Важнейшие причины разработки сбалансированной системы показателей [c.33]
Мнение одного из руководителей Разработка сбалансированной системы показателей не помогла нам завоевать расположение ни одного клиента. Но мы теперь знаем, где нужно искать, что мы ему хотим предложить и как мы собираемся это делать. Сейчас речь идет о том, чтобы это делать . [c.87]
При разработке стратегических мероприятий, необходимых для достижения той или иной стратегической цели, вероятно возникновение следующего эффекта разработка сбалансированной системы показателей для того или иного структурного подразделения того или иного уровня организационной иерархии компании предполагает, что управлять реализацией этих мероприятий будут сотрудники, работающие в этом подразделении (и на этом уровне организационной иерархии). Другие стратегические мероприятия могут быть разработаны на одном уровне организационной иерархии, но быть делегированы к исполнению сотрудникам более низких уровней (находящихся в подчинении). [c.88]
Стратегия — дело шефа — этот принцип влияет на внедрение сбалансированной системы показателей. В наших проектах мы постоянно обращаем внимание на то, что хорошая система документирует именно стратегию предприятия. Следовательно, разработка системы может быть успешной только в том случае, если в ней участвует высшее руководство. Это необходимое условие эффективности внедрения сбалансированной системы показателей. Ведь BS нужно позиционировать как систему менеджмента, поддерживаемую контроллингом, а не как систему контроллинга, поддерживаемую менеджментом. Это означает, что высшее руководство — как команда, состоящая из менеджеров различных направлений, — будет интенсивно участвовать в ключевых рабочих совещаниях по выбору стратегических целей и мероприятий и определению индикаторов и целевых показателей. Если участие высшего руководства будет активным, то отношение к процессу разработки сбалансированной системы показателей — и это мы наблюдали почти во всех проектах — будет таким же серьезным, как к письменно зафиксированному результату. [c.98]
На этом этапе возникает сбалансированная система показателей для одной организационной единицы. Это может быть предприятие в целом, дивизион, бизнес-единица или внутренняя сервисная единица. Исходные предпосылки следующие определение базовой архитектуры BS (перспективы и т. д.) информированная и мотивированная команда высшего руководства четкие процессы и стандарты методов (этап 1) документированная стратегия, являющаяся зрелой для разработки сбалансированной системы показателей (этап 2). [c.102]
Лица и организационные единицы, в круг задач которых входит реализация стратегии, должны быть задействованы и на предварительной фазе развития стратегии, что обеспечивает плавный переход от развития стратегии к ее реализации. Развитие стратегии и сбалансированной системы показателей всегда относится к задачам линейного ответственного и выполняется руководителем организационной единицы. Наш опыт свидетельствует о том, что эта функция только очень ограниченно может быть делегирована третьим. Такие подразделения, как планирования деятельности предприятия, развития предприятия и контроллинга, выполняют чисто вспомогательные функции. Перед ними стоит задача координировать и стимулировать процесс разработки сбалансированной системы показателей, обеспечивать качество результатов и интегрировать ее методику в систему руководства и управления предприятия. [c.115]
Если требуется пересмотреть или дополнить стратегию, то это надо сделать до разработки сбалансированной системы показателей. Если предприятие должно переосмыслить и переработать свое стратегическое позиционирование и направление развития (направление главного удара ), то процесс создания BS должен быть расширен двумя элементами — Определение стратегической позиции и Разработка стратегического направления развития . [c.118]
При разработке сбалансированной системы показателей следует оценить факторы, относящиеся к статичным (в краткосрочном периоде) стратегическим рамкам и к динамичной (в том же краткосрочном периоде) системе целей. Все эти факторы включены в так называемую арену конкуренции , содержащую значимую для компании информацию о трендах, сце- [c.135]
Разработка сбалансированной системы показателей определяет требования к системе стратегической информации. Сначала возникает вопрос какая стратегическая информация нужна для разработки BS На рис. 4.5 показано, какую стратегическую информацию нужно использовать при разработке различных перспектив. [c.138]
На основе результатов анализа документов, интервью и семинаров был определен ряд вариантов стратегии. С их помощью участники семинара сформулировали конкретные варианты базовой стратегической ориентации. За счет этого у всех участников возникли ясность и согласие в отношении будущего курса предприятия или бизнес-единицы. Представления руководства о стратегии были гармонизированы, что стало предпосылкой для разработки сбалансированной системы показателей. [c.149]
Представленные ранее тезисы основывались на том, что перед разработкой сбалансированной системы показателей уже разработана стратегия, ее содержание было проверено на полноту, целостность и понятность сотрудникам. Компании, у которых существуют работающие сбалансированные системы показателей, как правило, не делают различия между стратегическим анализом и разработкой стратегии. Стратегический анализ в большинстве случаев понимается как составной элемент процесса разработки стратегии и интегрируется в процесс стратегического планирования. На рис. 4.10 представлен переход от стратегического анализа через перевод ( какие выводы мы делаем на основе проведенного анализа ) к процессу построения BS . [c.151]
Документируйте важные результаты анализа и предпосылки, лежа щие в основе базовой стратегической ориентации С одной сторо ны, это необходимо для определения целевых показателей в рамках процесса разработки сбалансированной системы показателей, с дру гой — это обязательная предпосылка создания системы стратеги ческого контроллинга. [c.156]
РАЗРАБОТКА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ [c.175]
Глава 5 Разработка сбалансированной системы показателей 177 [c.177]
Разработка сбалансированной системы показателей — это интерактивный процесс, реализация которого призвана обеспечить построение единой системы целей компании. Даже в случае полного согласия о принципиальной стратегической ориентации компании (это согласие достигается на этапе проведения стратегического анализа и выбора базовой стратегической ориентации) на этапе формулирования конкретных стратегических целей руководители компании могут придерживаться различных точек зрения относительно того, какими должны быть стратегические цели. Эти мнения должны высказываться открыто, чтобы итоговая система целей была понятной и приемлемой. [c.178]
Глава 5 Разработка сбалансированной системы показателей 187 реализация которых будет способствовать достижению этой цели. В сбалансированной системе показателей такой компании цель удержать сотрудников в компании занимает важное место. [c.187]
Ниже подробно описываются управленческие проблемы, ставшие причинами разработки сбалансированной системы показателей. Поскольку в каждой конкретной компании проблемы и состояние управленческих систем разные, значимость отдельных причин разработки сбалансированной системы показателей также различается. Компания Horvath Partners идентифицировала в своих проектах ряд управленческих проблем, которые можно решить слтомощью сбалансированной системы показателей [c.33]
Без наличия целевых значений разработанные для измерения стратегических целей показатели, по сути, не имеют смысла. Определение целевых значений управленческих показателей вызывает сложности не только при разработке сбалансированной системы показателей. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень. Слишком сложные задания демотиви-руют, слишком простые не зажигают сотрудников в достаточной степени. Чем может помочь сбалансированная система показателей при определении целевых значений ее составляющих, которые должны быть требовательными, но реалистичными Является ли система той аналитической моделью, с помощью которой можно рассчитать целевые значения показателей [c.85]
Чем ближе будут позиции менеджмента в вопросе о том, как компания будет противостоять своим конкурентам, тем более простым будет процесс разработки сбалансированной системы показателей. Если единого понимания стратегии у компании нет, то процесс разработки стратегических целей и их последующей операционализации будет сопровождаться продолжительными и ожесточенными дискуссиями. [c.133]
С другой стороны, руководство понимало, что базовые стратегические направления дают лишь первичное представление о существующих требованиях. Дальнейшее уточнение стратегии на основе стратегических целей сбалансированной системы показателей представлялось, с точки зрения руководителей, следующим последовательным шагом. Мы подняли много пыли в рамках выяснения стратегии, — подчеркнул управляющий господин Кемпер, — однако я уверен, что мы сможем использовать полученные результаты в дальнейшем при разработке сбалансированной системы показателей [c.174]
Повысить степень удовлетворенности клиентов Эта цель также весьма часто встречается в создаваемых BS . Повысить удовлетворенность клиентов — цель, конечно, очень важная, — считает руководитель одного из проектов г-н Кард, — но я об этом знал еще до разработки сбалансированной системы показателей. Нам важно определиться с тем, как мы себя позиционируем, чтобы клиент был доволен нашей работой больше, нежели работой наших конкурентов . Это мнение вызвало ожесточенные дискуссии. Результаты работы над этой проблемой отражают следующие выводы в массовом сегменте фирма собирается привлекать клиентов, предлагая им функциональные, надежные, технически не перегруженные и удобные в использовании аппараты по приемлемым ценам в дорогом ценовом сегменте фирма предлагает своим клиентам продукты серии High Quality и инновационные решения в этом сегменте фирма не участвует в ценовой борьбе. В качестве критерия дифференциации по обоим сегментам рассматривается критерий функциональной надежности. Предлагать клиентам высокую функциональную надежность наших аппаратов — вот сердце нашей стратегии — резюмирует дискуссии директор фирмы. Первоначальная цель повысить степень удовлетворенности клиентов рассматривается как принципиальная цель на уровне миссии. [c.204]
Смотреть страницы где упоминается термин РАЗРАБОТКА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
: [c.85] [c.176] [c.215]Смотреть главы в:
Внедрение сбалансированной системы показателей -> РАЗРАБОТКА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ