Административный характер сбалансированной системы показателей можно компенсировать тем, что при разработке стратегических мероприятий основное внимание уделяется лишь ограниченному их числу. Один из менеджеров определяет в своей системе только те мероприятия, в реализации которых он собирается участвовать сам. На следующий уровень организационной иерархии передается только система целей с требованием определить собственные цели (отдельных структурных подразделений), которые будут способствовать достижению целей верхнего уровня. После того как подразделения низовых уровней организационной иерархии разрабатывают сбалансированную систему показателей для себя (с учетом целей верхних уровней), их цели проверяются на предмет соответствия целям верхнего уровня. Так становится понятно, какой вклад в реализацию стратегии вносит то или иное структурное подразделение. В ходе такой работы выстраивается новая и очень действенная система управления компанией, основанная на использовании концепции сбалансированной системы показателей. [c.89]
Исходя из нашего опыта мы сформулировали требования к разработке стратегии, соответствующей логике сбалансированной системы показателей. [c.156]
Информация о требованиях, определяемых в карте целей и BS компании в целом, и о требованиях других структурных подразделений составляет основу для разработки стратегии отдела логистики. Эта исходная информационная основа была дополнена стратегическим анализом отдела логистики. Результатом работы стало построение сбалансированной системы показателей отдела логистики. При этом применялся метод, аналогичный методу построения BS компании в целом (см. главу 5). Сбалансированная система показателей отдела логистики была построена в ходе процесса, по сути соответствующего процессу построения BS компании. Стратегическая карта отдела логистики представлена на рис. 6.22. [c.281]