Рассматривается комплекс проблем, связанных с интеграционными процессами в производственном менеджменте, которые ориентированы на использование корпоративных информационных систем на базе ERP-решений и сбалансированной системы показателей как инструментов эффективного управления промышленным предприятием. [c.652]
Использование сбалансированной системы показателей в кадровом менеджменте [c.75]
Сбалансированная система показателей, 183 ключевые аспекты деятельности, 75 преимущества применения в кадровом менеджменте, 75 [c.403]
Чтобы построение организации, сфокусированной на стратегию , стало реальностью, сбалансированная система показателей должна стать основой современной системы стратегического менеджмента. Эта система позволяет предприятию и его отдельным организационным единицам следовать целостной стратегической ориентации. [c.20]
Реальное внедрение разработанной стратегии стало основной причиной внедрения сбалансированной системы показателей. К примеру, топ-менеджмент компании или той или иной бизнес-единицы в составе крупной компании сформулировал новую стратегию. Теперь ему нужно подумать, как разработанная стратегия может быть реализована с необходимой скоростью и требуемым уровнем эффективности. Конечно, задача реализации стратегии актуальна с тех пор, как стали создаваться стратегии. Однако необходимость успешного решения этой задачи в последние десять лет стала особенно очевидной. Вследствие увеличения сложности и динамичности внешнего конкурентного окружения (сегодня говорят о нестабильности внешней среды) срок действия разрабатываемой стратегии существенно сокращается. К причинам сокращения жизненных циклов стратегий можно отнести слияния компаний-клиентов или конкурентов или возможности, появляющиеся вследствие возникновения новых информационных и коммуникационных технологий. Компании, работающие в отраслях с высокой скоростью изменений (например, индустрия полупроводников), занимаются структурированным стратегическим планированием дважды [c.33]
Хотя причины построения сбалансированной системы показателей в компаниях различаются, данные эмпирического исследования о значении отдельных причин представляют большой интерес. Мы изучали эти причины как в ходе исследования опыта внедрения сбалансированной системы показателей в 2001-2002 гг., так и в ходе исследования 2003 г. (отдельные части этого исследования рассматриваются далее подробнее). Основные причины построения сбалансированной системы показателей сфокусированы на 11 темах и разделены на два раздела — Руководство и Инструменты менеджмента (рис. 1.13, 1.14). Ответы более 100 опрошенных компаний позволяют сделать следующие выводы. [c.37]
Улучшение процесса стратегического обучения — по сравнению с другими аспектами — играет второстепенную роль. Это очевидный факт, хотя одна из важнейших сильных сторон сбалансированной системы показателей состоит в ее способности последовательно отслеживать успешность процесса реализации стратегии. Основной причиной построения сбалансированной системы показателей в разделе проблем, связанных с необходимостью улучшения инструментов менеджмента, является трансформация расплывчатых стратегических идей в конкретные планы проектов. С другой стороны, неожиданно низкое количество баллов набрала такая причина, как улучшение системы планирования и внутрифирменной отчетности . Большинство участников опроса по причинам улучшение системы планирования и улучшение внутрифирменной отчетности дали ответ в целом согласны , но менее 1/4 опрошенных согласны с этим абсолютно. [c.38]
Наличие ответов на эти вопросы означает наличие стратегического менеджмента. Сбалансированная система показателей выступает важнейшим катализатором, обеспечивающим и ускоряющим реализацию процесса стратегического менеджмента. Это важнейший элемент организации, которая знает свои потенциалы успеха и расширяет их. Другими словами, сбалансированная система показателей делает возможным построение организации, сфокусированной на стратегию [c.59]
Наряду с визуализацией стратегии причинно-следственная цепочка целей сбалансированной системы показателей предлагает целый ряд других выгод. Причинно-следственные цепочки демонстрируют взаимозависимости между отдельными стратегическими целями и тем самым информируют о возникающих при достижении целей взаимных эффектах. Понимание зависимостей между целями и значимости самих целей способствует формированию единого понимания стратегии и улучшает командную работу менеджмента. При определении взаимосвязей система целей компании еще раз подвергается ревизии. Некоторые цели в свете выявленных взаимосвязей могут потерять свое значение, в то время как значение других, наоборот, возрастает. [c.75]
Разумеется, измерение мягких факторов — одна из самых молодых проблем в менеджменте. Сбалансированная система показателей не объясняет, как именно можно измерить эти факторы. Она помогает понять, насколько эти факторы важны. [c.82]
В компаниях, приступающих к построению сбалансированной системы показателей, зачастую возникает вопрос, какие можно использовать обычные (распространенные) показатели. Менеджмент, стремясь использовать правильные показатели, пытается направить развитие компании в нужное русло или адекватно отразить избранную стратегию компании и ведет [c.83]
Сбалансированная система показателей указывает направления стратегического менеджмента [c.94]
Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Хорошее и удачное внедрение требует, в свою очередь, дифференцированной и продуманной структуры. Для внедрения сбалансированной системы показателей необходимо гораздо больше, чем просто перенести три или четыре классические формы ее представления — причинно-следственные цепочки, индикаторы, целевые показатели и стратегические мероприятия — на соответствующую бизнес-единицу. Важно знать и принимать тот, кто создает сбалансированную систему показателей, перестраивает свою систему менеджмента. При внедрении этой системы более чем на 200 предприятиях в рамках наших проектов хорошо себя зарекомендовала концепция, предусматривающая пять этапов внедрения (рис. 2.1). [c.96]
Благодаря поэтапному внедрению сбалансированной системы показателей на предприятии создается концепция менеджмента, обеспечивающая успешную реализацию стратегии. Ниже мы предлагаем обзор каждого из этих этапов. [c.96]
Термин организационные условия имеет два значения во-первых, определение концептуальных правил, которые важны для всех единиц сбалансированной системы показателей. Сюда относятся, в частности, определение перспектив и принятие решения, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать BS . Во-вторых, на проекты внедрения сбалансированной системы показателей распространяются правила успешного менеджмента проектов. Из-за активного привлечения менеджеров различных функций и уровней иерархии роль менеджмента проектов BS особенно велика. [c.97]
Стратегия — дело шефа — этот принцип влияет на внедрение сбалансированной системы показателей. В наших проектах мы постоянно обращаем внимание на то, что хорошая система документирует именно стратегию предприятия. Следовательно, разработка системы может быть успешной только в том случае, если в ней участвует высшее руководство. Это необходимое условие эффективности внедрения сбалансированной системы показателей. Ведь BS нужно позиционировать как систему менеджмента, поддерживаемую контроллингом, а не как систему контроллинга, поддерживаемую менеджментом. Это означает, что высшее руководство — как команда, состоящая из менеджеров различных направлений, — будет интенсивно участвовать в ключевых рабочих совещаниях по выбору стратегических целей и мероприятий и определению индикаторов и целевых показателей. Если участие высшего руководства будет активным, то отношение к процессу разработки сбалансированной системы показателей — и это мы наблюдали почти во всех проектах — будет таким же серьезным, как к письменно зафиксированному результату. [c.98]
Результат этапа 3 обеспечивает единое понимание стратегии и является исходным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. Однако это не означает, что все силы в соответствующем подразделении направлены на внедрение стратегии. Только после информирования о системе BS в организации, передачи целей на нижние уровни (этап 4), создания адекватной системы планирования и отчетности и адаптации систем руководства и мотивации сотрудников (этап 5) сбалансированная система показателей становится концепцией менеджмента. [c.102]
BS , принятая в системе менеджмента, служит в качестве фильтра при рассмотрении заявок на проекты. Наш опыт показывает если стратегия разъясняется с помощью сбалансированной системы показателей и все знают, в каком направлении предприятие хочет двигаться, то заявки на проект, не укладывающиеся в стратегический коридор , подаются значительно реже. Система менеджмента BS заботится о стратегически ориентированном и эффективном распределении ресурсов. [c.103]
Если бы внедрение сбалансированной системы показателей заканчивалось разработкой стратегических целей, причинно-следственных цепочек, индикаторов, целевых показателей и стратегических мероприятий для одной организационной единицы, это означало бы лишь одноразовое сильное фокусирование на стратегию. Чтобы обеспечить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в BS , и гарантировать соответствующую компетенцию внутри организации, необходимо интегрировать BS в систему менеджмента. Это непростая задача. Ведь архитектура стратегии — и тем самым сбалансированной системы показателей, как правило, несовместима с архитектурой существующей системы менеджмента, которая [c.104]
Последней, но не менее важной задачей внедрения сбалансированной системы показателей является создание подходящей поддержки на основе информационных технологий. Такая поддержка необходима для непрерывного использования BS . Оно ведет к повышению эффективности системы менеджмента и управления. Хотя для стратегического планирования требуется больше времени из-за разработки BS , но время на оперативное планирование обычно сокращается гораздо в большей степени. На остальных изменениях, обусловленных системой BS , мы подробно остановимся в главе 7. [c.105]
Важно еще раз подчеркнуть, что лишь с завершением этапа 5 сбалансированная система показателей действует как концепция менеджмента, а не только как система показателей. [c.105]
Результатом пилотных проектов может быть перенесение сроков дальнейшего внедрения сбалансированной системы показателей или даже отказ от нее. Это могут обусловить существенные стратегические изменения, вызванные новыми приоритетами в осуществлении внутренних проектов и мероприятий, большие расходы на внедрение BS , отсутствие поддержки со стороны менеджмента и другие факторы. И все же в большинстве случаев следует исходить из того, что пилотный проект завершится успешно и тем самым подготовит основы для распространения проекта на все предприятие. [c.113]
Как свидетельствует наш опыт, сначала часто недооценивается прежде всего важность внедрения ориентированной на процессы сбалансированной системы показателей и тем самым необходимых для внедрения расходов. Поэтому для достижения соответствия требований к проекту инвестиционным средствам мы рекомендуем использовать помощь профессионального проектного менеджмента по внедрению BS . [c.116]
Далее необходимо помнить о соответствующем обучении задействованных лиц и осмыслении ими концепции. Осмысление достигается закреплением темы Сбалансированная система показателей в перечне проблем деятельности предприятия. При этом один из возможных методических шагов может состоять в опросе менеджмента, чего он ожидает от эффективной реализации стратегии. Второй подход к осмыслению состоит в определении позиций предприятия при успешном выполнении стратегии. Таким образом, очевидными становятся потребности в дальнейших действиях, а также различные мнения и оценки участников и тех, кто попадет в зону действия проекта. [c.121]
Такой подход характеризуется двумя чертами. С одной стороны, вы получаете высокий уровень участия и ответственности всех задействованных, а также максимальное использование сбалансированной системы показателей как инструмента менеджмента по стимулированию изменений. С другой стороны, вы должны смириться с большими расходами и усилиями по коммуникации проекта, а также с более длительным периодом развития и хода проекта. [c.122]
Тщательная подготовка внедрения сбалансированной системы показателей способствует развитию и использованию BS как системы менеджмента. Уже на этой фазе закладываются основы активной реализации стратегии всеми участниками проекта. В наших проектах нам удалось идентифицировать шесть факторов, которые существенно затрудняют или даже препятствуют внедрению и использованию сбалансированной системы показателей в повседневной работе менеджмента [c.128]
Активно привлекайте топ-менеджмент Опыт свидетельствует, что успех внедрения сбалансированной системы показателей в значи тельной мере зависит от согласия менеджмента и его активной под держки. [c.130]
В каждой компании постоянно запускаются новые проекты, призванные решить ту или иную проблему, в том числе и без внедрения сбалансированной системы показателей. Однако в редких случаях менеджмент компании четко понимает, какие проекты в данный момент реализуются активно, кто из сотрудников и с какими ресурсами в них участвует, когда проекты будут завершены. Только анализ и структуризация реализуемых проектов позволяют увязать стратегические мероприятия со стратегическими целями. Кроме того, такая структуризация позволяет понять, какие [c.242]
Сбалансированная система показателей как система менеджмента направлена на реализацию стратегий предприятия. Поэтому однократное построение сбалансированной системы показателей для одной организационной единицы (см. главу 5) или многих организационных единиц (см. главу 6) не эффективно. В таком случае результат подается кругу руководящих лиц, а затем он исчезает из рабочих дневников менеджеров, как это неоднократно происходило в прошедшие годы при реинжиниринге бизнес-процессов. Но сбалансированную систему показателей нельзя поместить в выдвижной ящик стола [c.293]
Это удается только тогда, когда сбалансированная система показателей интегрируется с другими системами управления в компании. Наш опыт свидетельствует о том, что разовые акции, как это описано выше, раскрывают только небольшую часть потенциала сбалансированной системы показателей. Большая часть преимуществ проявляется при интеграции этой системы в систему менеджмента и управления. [c.293]
Процесс стратегического менеджмента на основе сбалансированной системы показателей [c.294]
В частности, все большее внимание уделяется нефинансовым показателям как критериям оценки трудового вклада. Это может проводиться в форме составления индивидуальной сбалансированной системы показателей, куда заносятся финансо вые показатели, качество менеджмента, удовлетворенность потребителей и накопление интеллектуального капитала. Но вполне возможен и менее формальный вариант, когда часть премии по итогам года выплачивается в зависимости от нефинансовых показателей, например качества продукции или расширения ее ассортимента. Иногда целесообразно рассмотреть в качестве критериев количест венные показатели более общего уровня, например, прибыль на одну акцию. [c.29]
Мы с большой радостью наблюдаем, как возрастает роль компаний из русскоязычной бизнес-среды в международном контексте. С другой стороны, русскоязычная бизнес-среда становится все более привлекательной для создания международными компаниями представительств. Причиной и одновременно следствием таких тенденций является возросший уровень профессионализма менеджмента. Наш собственный опыт и многочисленные дискуссии позволяют утверждать, что концепция сбалансированной системы показателей (Balan ed S ore ard) как важнейший элемент современной системы управления уже получила признание и активно используется компаниями русскоязычной бизнес-среды. Мы рады этому. [c.13]
Компания Insuran e Europe распознала эти тенденции и считает изменение своей традиционной стратегии и структуры жизненно необходимым. В этих условиях топ-менеджмент компании решил начать внедрение сбалансированной системы показателей. Этот проект касается в первую очередь отдела сервиса. Его работе в новых условиях придается особое значение, поскольку именно от него поступает информация о том, какие новые продукты и услуги будут востребованы клиентами. В настоящее время деятельность этого отдела связана со значительными сбытовыми затратами, при этом качество оказываемых клиентам услуг невысокое. Задачи отдела сервиса предельно ясны существенное повышение уровня качества оказываемых услуг и постепенное превращение в консультанта по всем финансовым вопросам. При этом работа должна осуществляться с клиентами, нуждающимися в сервисных услугах и готовых платить за дополнительный сервис. [c.25]
Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно делают крен в сторону финансов. Встречаются компании, которые можно охарактеризовать как слишком клиенто-ориентирован-ные и забывающие о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно зациклены на своих процессах и не обращают внимание на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение четырех перспектив позволяет избежать такой несбалансированности. От опытных менеджеров часто можно услышать такое мнение В рамках своей управленческой деятельности я всегда учитывал аспекты, касающиеся финансов, клиентов, процессов и сотрудников. А сбалансированная система показателей выдает такой подход за уникальное и значительное инновационное достижение . Безусловно — с концепцией сбалансированной системы показателей или без нее — менеджмент всегда должен думать в нескольких измерениях и учитывать взаимное влияние друг на друга принимаемых управленческих решений. Однако такую критику следует признать не совсем обоснованной. Речь идет не о том, учитывают ли менеджеры различные перспективы , а о том, как именно они их учитывают. Руководителям (компании или структурного подразделения), как правило, свойственно присваивать отдельным перспективам различные веса и, соответственно, одной перспективе уделять больше внимания, чем другой. Это связано с опасностью закрепления отдельных перспектив за отдельными руководителями. Например, руководитель отдела сбыта концентрируется на перспективе Клиенты , финансовый директор визирует перспективу Финансы , а менеджер по персоналу отвечает за перспективу Потенциал . Налицо отсутствие целостного подхода к рассмотрению деятельности компании, важной предпосылки эффективного процесса разработки и реализации стратегии. [c.60]
В зависимости от постановки задач, объема и комплексности продолжительность реализации проекта внедрения сбалансированной системы показателей может составлять от нескольких недель до нескольких месяцев. В любом случае и для самого проекта BS на начальном этапе, и исходя из проектных требований должна быть сформулирована ясная, однозначная и понятная всем участникам цель. Следующий шаг состоит в разработке на этой базе основательного плана реализации проекта, который должен отражать отдельные фазы и рабочие шаги. Этот план, в свою очередь, станет для менеджмента базовым документом при управлении проектом. Указанные мероприятия отражают естественные и логичные этапы надлежащего менеджмента проектов, однако на практике они часто осуществляются недостаточно основательно. Как считает Мадаусс (1994), это обусловлено двумя причинами [c.116]
Сбалансированная система показателей базируется на уже разработанной стратегии и служит инструментом ее внедрения. Процесс внедрения BS начинается в руководящей команде исполнительного менеджмента, работающей над преобразованием бизнес-стратегии в конкретные стратегические цели (Kaplan/Norton, 1999, р. 10). При этом предполагается, что проведен полный стратегический анализ и разработана картина будущего. Если рассматривалось несколько сценариев, то BS используется для выбранного по результатам их оценки наиболее эффективного сценария. Такая идеальная ситуация наблюдается очень редко. На практике стратегия зачастую состоит из набора отдельных мнений, изолированных концепций, подробных аналитических докладов, красиво звучащих видений и т. п. Этот базовый объем стратегической информации следует структурировать и преобразовать в пригодную для реализации схему. С этой точки зрения, сбалансированная система показателей выполняет функцию преобразования стратегии в новую, пригодную для внедрения конструкцию. [c.133]
Чем ближе будут позиции менеджмента в вопросе о том, как компания будет противостоять своим конкурентам, тем более простым будет процесс разработки сбалансированной системы показателей. Если единого понимания стратегии у компании нет, то процесс разработки стратегических целей и их последующей операционализации будет сопровождаться продолжительными и ожесточенными дискуссиями. [c.133]
Экономика предприятия как наука всегда тесно была связана с финансовым учетом, но она много полезного (связанного в первую очередь с нефинансовыми аспектами) может почерпнуть в смежных дисциплинах. При рассмотрении связей между экономикой предприятия и менеджментом со смежными дисциплинами уместно говорить о возникновении синерге-тических эффектов. С помощью сбалансированной системы показателей эти эффекты можно использовать с большой пользой. [c.226]
После успешной разработки сбалансированной системы показателей для компании Prints возник вопрос о каскадировании системы в рамках всего предприятия. Ужа разработанная BS компании сделала стратегию понятной для сотрудников и стала указующим перстом в каждодневной деятельности. Однако по окончании проекта менеджмент принял решение о распространении BS на все компании по двум причинам [c.275]
Кроме того, активные дискуссии развернулись по вопросу о том, для каких объектов управления будут разрабатываться сбалансированные системы показателей — для процессов или для функциональных подразделений. Процессно-ориентированная организация бизнеса названа как желаемая цель компании Prints, но пока эта концепция не внедрена. Компания в настоящее время организована по классическому — функциональному принципу. Один из руководителей компании высказал мнение, что построение сбалансированной системы показателей для бизнес-процессов могло бы содействовать внедрению процессного менеджмента в компании. После активного обсуждения преимуществ и недостатков рассматриваемых вариантов, анализа опыта других компаний было принято решение о каскадировании по функциональным подразделениям. Основным аргументом в пользу такого решения послужила приоритетная цель проекта — реализация разработанной стратегии. Построение BS для бизнес-процессов компании было отложено до того момента, когда в компании будет построена и внедрена процессно-ориентированная структура. При этом не стоит недооценивать возможности реализации стратегии на основе не функционального, а процессного подхода к построению и ведению бизнеса. [c.276]
Компания должна жить сбалансированной системой показателей. Это значит, что система должна постоянно применяться на предприятии. Именно благодаря последовательному использованию сбалансированная система показателей развивает и раскрывает свои преимущества в процессе менеджмента. При этом существует много точек соприкосновения — с системой планирования, управления персоналом, отчетности, стоимостно-ориентированного управления, риск-менеджмента и с моделью Европейской премии качества (European Quality Award, EQA). В этой главе мы объясним [c.292]