Уже на этапе внедрения сбалансированной системы показателей на предприятии могут произойти существенные изменения, если процесс разработки системы имеет такую же значимость, как и ее результат. Предприятия используют процесс разработки для того, чтобы стимулировать и развивать перемены. Это особенно целесообразно в тех случаях, когда наряду с продуктом должна быть реализована и философия BS стратегическое мышление и действия на каждом уровне руководства, интерактивное и междисциплинарное сотрудничество носителей разных функций при разработке и внедрении стратегии, достижение равновесия стратегических целей в рамках и за рамками перспектив. [c.120]
Внедрение сбалансированной системы показателей на предприятии [c.259]
План обширного внедрения сбалансированной системы показателей на всем предприятии в рамках крупного проекта показывает, что при этом необходимо учитывать, что реализация проекта будет длиться до одного года. В этом случае проект внедрения BS охватывал актуализацию стратегии и внедрение BS на многих дочерних предприятиях, распространение системы на второй и третий руководящие уровни, а также ее интеграцию в систему руководства и управления, прежде всего в систему планирования, систему отчетности и систему согласования целей. [c.119]
Примерный план проекта внедрения сбалансированной системы показателей на всем предприятии [c.120]
Эти различные субъективные оценки затрат коммуникативно-ориентированного процесса разработки сбалансированной системы показателей отражают и наш опыт. Предприятие должно с самого начала четко представлять затраты и пользу коммуникативно-ориентированного внедрения сбалансированной системы показателей. Некоторые предприятия стремятся к сильно выраженному коммуникативно- и процессно-ориентированно-му внедрению. Другие же, напротив, пытаются максимально снизить затраты на согласование. И то и другое имеет место и должно оцениваться с учетом существующей корпоративной и управленческой культуры. [c.286]
Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Хорошее и удачное внедрение требует, в свою очередь, дифференцированной и продуманной структуры. Для внедрения сбалансированной системы показателей необходимо гораздо больше, чем просто перенести три или четыре классические формы ее представления — причинно-следственные цепочки, индикаторы, целевые показатели и стратегические мероприятия — на соответствующую бизнес-единицу. Важно знать и принимать тот, кто создает сбалансированную систему показателей, перестраивает свою систему менеджмента. При внедрении этой системы более чем на 200 предприятиях в рамках наших проектов хорошо себя зарекомендовала концепция, предусматривающая пять этапов внедрения (рис. 2.1). [c.96]
Стратегия — дело шефа — этот принцип влияет на внедрение сбалансированной системы показателей. В наших проектах мы постоянно обращаем внимание на то, что хорошая система документирует именно стратегию предприятия. Следовательно, разработка системы может быть успешной только в том случае, если в ней участвует высшее руководство. Это необходимое условие эффективности внедрения сбалансированной системы показателей. Ведь BS нужно позиционировать как систему менеджмента, поддерживаемую контроллингом, а не как систему контроллинга, поддерживаемую менеджментом. Это означает, что высшее руководство — как команда, состоящая из менеджеров различных направлений, — будет интенсивно участвовать в ключевых рабочих совещаниях по выбору стратегических целей и мероприятий и определению индикаторов и целевых показателей. Если участие высшего руководства будет активным, то отношение к процессу разработки сбалансированной системы показателей — и это мы наблюдали почти во всех проектах — будет таким же серьезным, как к письменно зафиксированному результату. [c.98]
Идеальной представляется ситуация, когда инициатива создания и внедрения сбалансированной системы показателей исходит от высшего руководства предприятия. Основное преимущество в такой ситуации состоит в том, что стратегические решения могут приниматься самой высокой компетентной инстанцией. Тем самым существенно уменьшаются усилия по согласованию с выше- и нижестоящими структурами, а также со структурными подразделениями на уровне компетентной инстанции. Благодаря именно подходу сверху вниз эта идея получает в рамках всего предприятия, как правило, большую значимость, что облегчает ее реализацию. Однако опыт показывает, что максимум 20% проектов внедрения BS действительно начинается с уровня высшего руководства. Многие успешные проекты начинались с построения этой системы в одном из дивизионов или в одном из основных функциональных подразделений, проектами управляли руководители этих структурных подразделений. [c.109]
При выборе единиц предприятия для внедрения сбалансированной системы показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы структуры руководства соответствовали бизнес-процессам, стратегии и были относительно стабильными. В противном случае целесообразнее сначала адаптировать структуру руководства, организационную структуру и процессы, а затем переходить к проецированию стратегии через BS на неперспективные единицы предприятия (рис. 3.2). Если запланирована реорганизация, то представляется целесообразным отразить сбалансированную систему показателей в новых структурах. Единицы, охватываемые системой, должны по возможности характеризоваться собственной цепочкой создания стоимости и иметь свою стратегию. Если это не так, то при создании системы необходимо считаться с большими координационными усилиями в точках пересечения с другими организационными единицами. [c.110]
Результатом пилотных проектов может быть перенесение сроков дальнейшего внедрения сбалансированной системы показателей или даже отказ от нее. Это могут обусловить существенные стратегические изменения, вызванные новыми приоритетами в осуществлении внутренних проектов и мероприятий, большие расходы на внедрение BS , отсутствие поддержки со стороны менеджмента и другие факторы. И все же в большинстве случаев следует исходить из того, что пилотный проект завершится успешно и тем самым подготовит основы для распространения проекта на все предприятие. [c.113]
И все же мы отдаем предпочтение именно такому подходу. Он может способствовать широкому положительному восприятию на всем предприятии сбалансированной системы показателей, превращению ее в эффективный инструмент руководства и управления. При таком подходе система BS не погибнет из-за экономии уже на этапе внедрения как дополнительный лист в отчетности. На многих проектах подтвердилось, что истинная польза внедрения сбалансированной системы показателей состояла в процессе, а результат получал часто только второстепенную роль. [c.122]
Поясним сказанное об отдельных этапах создания сбалансированной системы показателей на примере деловой ситуации. Она не отражает практику конкретного консультационного проекта, а объединяет практический опыт ряда проектов внедрения BS . Данные о предприятии и отрасли намеренно изменены. [c.161]
Немногие предприятия проходят с самого начала последовательно путь всеобъемлющего внедрения, как это делает, например, одна энергетическая компания. На первом этапе проекта, продолжавшемся пять месяцев, для группы предприятий и главных компаний по производству, распределению и сбыту, а также для паевых компаний были разработаны и согласованы между собой сбалансированные системы показателей. На втором этапе проекта внутри компаний началось каскадирование систем BS на отделы. Остальные компании, а также центральные подразделения холдинга также были вовлечены в этот процесс. Параллельно с этим происходила интеграция BS в стратегическое и оперативное планирование, в систему отчетности, а также в систему согласования целей с исполнителями. [c.260]
Как уже упоминалось, одна из важнейших целей внедрения сбалансированной системы показателей состоит в улучшении процесса согласования целей с сотрудниками. Несмотря на то, что процент разочарованных по этому аспекту пользователей BS достаточно высок (около 20%), следует отметить, что 70% предприятий, внедривших BS , констатирует желаемое улучшение процесса согласования целей (рис. 7.36). [c.344]
Роль, которую играет программное обеспечение при внедрении сбалансированной системы показателей, зависит от этапа реализации проекта. Есть существенная разница между потребностями в ИТ-поддержке на этапе разработки системы, на этапе пилотного внедрения и на этапе продолжительного использования построенной системы. На этапе разработки системы задача ИТ-решения состоит в документировании результатов. На этапе текущего использования системы основная задача программного обеспечения заключается в реализации каскадирования BS на низовые уровни организационной иерархии. Тем самым обеспечивается возможность использования BS по всему предприятию и техническая реализуемость задач, которые выполняют отдельные исполнители. Следующая задача ИТ-решений — сбор и предоставление данных для различных управленческих систем и проведения анализа (рис. 7.64). [c.398]
На одном из торговых предприятий этого не произошло — руководство предприятия не достигло консенсуса о релевантном сценарии. После этого была предпринята попытка разработать для других сценариев планы дальнейших действий и отразить это в своеобразной сбалансированной системе показателей. Если бы предприятие и дальше придерживалось этого подхода — чего удалось избежать, то это привело бы к альтернативным стратегиям и альтернативным системам BS . Тем самым полезность сбалансированной системы показателей как помощи при внедрении стратегии была бы доведена до абсурда. [c.119]
На начальном этапе внедрения одним из главных направлений должна быть тщательная интеграция проекта в деятельность предприятия и повседневный мир сотрудников. Для этого необходимо увязать проект внедрения BS с другими актуальными проектами, внести тему сбалансированной системы показателей в рабочие будни сотрудников. В этом плане хорошо зарекомендовали себя наряду с информационными мероприятиями и диалоговыми группами также семинары-дискуссии. Они позволяют оценить состояние актуального стратегического и оперативного планирования, вскрывают сферы, где существует необходимость в дальнейших действиях, способствуют тем самым адаптации проекта к потребностям предпринимательской деятельности. Одна из возможностей состоит также в создании на весь период реализации проекта своего рода кружков новых идей, где рассматриваются и обсуждаются идеи, отражаются результаты обсуждений, распространяется информация, происходит открытый обмен мнениями и позициями. [c.121]
На рис. 7.3 показаны взаимосвязи сбалансированной системы показателей с релевантными концепциями управления. В следующих разделах мы детально рассмотрим точки соприкосновения и пересечения, адаптацию концепций и их взаимовоздействие с BS при ее внедрении. Степень необходимых модификаций зависит при этом от исходной базы — существующей на предприятии системы управления. Иногда достаточно незначительных изменений, а иногда может потребоваться создание полностью новых компонентов (например, электронного информационного банка данных). [c.296]
Этот пример показывает, что сбалансированная система показателей может быть использована как стартовая база для внедрения самоуправляющихся систем. Важный вызов для управления предприятием состоит при этом в формировании интеллигентных контролирующих систем. Эти системы отличаются высоким уровнем дееспособности и быстрее адаптируются к изменениям окружающей среды и возрастающей динамике, чем системы права и порядка . Четкое и количественно выраженное задание целей, на которые должны ориентироваться самоуправляющиеся системы, способствует их соединению со сбалансированной системой показателей. [c.344]
Следующая причина того, что эти предприятия отложили немедленное внедрение производительных программ для поддержки сбалансированной системы показателей, состоит в их неуверенности признания концепции как таковой. Какую пользу может принести самое лучшее программное решение, если менеджмент еще не проникся самой идеей сбалансированной системы показателей Поэтому необходимо постоянно видеть разницу между BS как системой менеджмента и ее реализацией как ИТ-системой. На практике это требование не всегда выполняется. На многих известных нам предприятиях сбалансированную систему показателей рассматривали прежде всего как информационно-технологическую проблему. Мы можем только предостеречь от таких подходов. [c.397]
Второй причиной сложностей, возникающих при внедрении полноценного финансового планирования на наших предприятиях, является та система целей, которые ставят перед собой их руководители. Чаще всего в качестве одной из главных целей бизнеса декларируется прибыль (куда вот только подевались налоги с этой прибыли ). При этом руководство не всегда отдает себе отчет в том, о какой прибыли идет речь долгосрочной или краткосрочной, операционной, балансовой, чистой и т. д. Иногда вспоминают о ликвидности, сбалансированности финансовых потоков. О построении целостной системы финансовых целей, позволяющей разрабатывать сбалансированные финансовые планы (для чего необходимо тщательное планирование движения активов), чаще всего нет и речи. Сложность проблемы заключается еще и в том, что в управлении финансами нет ни одного важного показателя, который можно было бы оптимизировать, не ухудшая при этом другие, не менее важные показатели. Поэтому управление финансами и финансовое планирование — это всегда поиск баланса, оптимального на данный момент соотношения нескольких показателей. Набор этих показателей у разных компаний может быть неодинаков. Все зависит от целей и задач в области финансов, которые ставит перед собой руководство того или иного предприятия. Нынешние хозяева российских предприятий, в подавляющем большинстве получившие за бесценок бывшую госсобственность в эпоху ваучерной приватизации, в первую очередь пытались оседлать финансовые потоки. О том, что во главу угла нужно ставить рост стоимости (или капитализацию) полученных у государства предприятий, российский менеджмент часто даже не подозревает. Это у них (на Западе) нужно думать об интересах акционеров, дивидендах и прочей чепухе. У нас главное — выдавить из приватизированной собственности как можно больше живых денег, а дальше — хоть трава не расти. Такой подход вполне оправдан для спекулятивного капитала (в России он представлен прежде всего банками), но не для настоящих инвесторов. [c.10]
Адекватный контроллинг образует четвертую составляющую при развитии всеохватывающей системы стратегического управления с опорой на управление стоимостью и сбалансированную систему показателей. Вопросы интеграции BS в системы планирования и отчетности мы рассмотрели в других разделах этой главы. Для оперативной реализации и постоянной ориентации на стоимость должна быть соответственно адаптирована и система управления. Через внедрение в систему контроллинга предприятия показателей, ориентированных на стоимость, происходит информационное закрепление идеи управления стоимостью. Стратегические и оперативные показатели, ориентированные на стоимость, необходимо теперь планировать, контролировать и составлять по ним соответствующую отчетность. В этом контексте инвестиционный контроллинг должен работать с контрольными ( директивными ) показателями, например в форме требуемой минимальной процентной ставки, чтобы актуализировать концепцию [c.377]
Экономическая политика партии, в дальнейшем развитая Генеральным секретарем ЦК. КПСС тов. Ю. В. Андроповым на ноябрьском (1982 г.) и июньском (1983 г.) Пленумах ЦК КПСС, направлена на ускоренное развитие научно-технического прогресса, широкое внедрение в производство достижений науки и техники, передового опыта, углубление специализации, усиление концентрации и техническое перевооружение производства, совершенствование хозяйственного механизма. Более полное использование интенсивных факторов, комплексное, пропорциональное и сбалансированное развитие всех звеньев народнохозяйственной системы, максимальная экономия материальных, трудовых и финансовых ресурсов, борьба с потерями, повышение административной ответственности, укрепление государственной, трудовой и исполнительской дисциплины, решение всех хозяйственных проблем, улучшение качественных показателей производственной деятельности предприятий (объединений), достижение наивысших конечных результатов при наименьших затратах труда и средств тесно связаны с повышением квалификации руководящих кадров и специалистов в обла- [c.3]
Достаточная способность компании реализовывать свою стратегию — это единственно возможная реакция на актуальную проблему сокращения жизненных циклов стратегий. Однако процесс реализации стратегии на практике представляет собой одну из ключевых проблем стратегического управления предприятием. Такой вывод позволяют сделать результаты проведенного эмпирического исследования, в ходе которого были проанализированы процессы создания и реализации стратегии в крупных немецких компаниях (Al-Laham 1997, s. 458). Первые опыты внедрения сбалансированной системы показателей на немецких предприятиях подтверждают наличие этой проблемы. К числу основных сложностей можно отнести [c.34]
При внедрении сбалансированной системы показателей на всем предприятии ее методы и содержание должны быть заблаговременно стандартизированы для того, чтобы избежать многократных повторяющихся разработок, а тем самым и чрезмерных расходов и несовместимости. Стандартизация, распространяющаяся на все предприятие, охватывает понимание философии, формирование процесса внедрения, способы и виды документирования результатов работы, а также употребляемые понятия. Обратимся к следующему примеру для стратегических мероприятий, т. е. мероприятий, необходимых для достижения целей сбалансированной системы показателей, как в литературе, так и на практике можно найти самые различные понятия— проекты , инициативы или стратегические действия . Для показателей существуют также самые различные обозначения — от индикатор результативности до величина измерения , главная величина измерения . Разграничение этих понятий пока не вызывает проблем. Намного сложнее выглядит ситуация с различной интерпретацией на предприятиях таких понятий, как видение, идентичность, самопонимание, ценности, миссия, стратегия, цели, стратегические мероприятия, стратегическое направление развития, намерения и поля действий. [c.123]
За счет всеобъемлющего внедрения возрастает комплексность и вместе с тем объем проекта. Для сохранения обзора ситуации дизайн проекта для этого этапа должен быть сделан таким образом, чтобы с помощью мультипликаторов — так называемых тренеров для тренеров (Train-the-trainer или Enabling-концепций),— четких заданий и стандартизированных методов было реализовано относительно беспрепятственное внедрение. На этапе всеобъемлющего внедрения решающее значение имеет полное вовлечение в проект внутренних вспомогательных отделов, например контроллинга, планирования/развития предприятия, а также кадрового отдела. Если сначала требовалась интенсивная консалтинговая поддержка, то для долгосрочного использования и принятия сбалансированной системы показателей важно, чтобы консультанты выполняли задачи координации и обеспечения качества, а также устранения проблем с нехваткой человеческих ресурсов. Внутренняя организация необходима для активного продвижения процесса внедрения. В зависимости от размера и структуры предприятия — как в любом крупном проекте изменений — внедрение сбалансированной системы показателей на всем предприятии связано со значительными шансами на успех и с рисками. [c.260]
Конкретные цели для каждого предприятия формулируются в зависимости от ситуации и от предыдущих действий. Результатом становится внедрение сбалансированной системы показателей на всем предприятии на всех уровнях иерархии и во всех подразделениях. После этого должна произойти интеграция, согласно модели Horvath Partners, в систему руководства и управления предприятия. [c.261]
В соответствии с моделью компании Horvath Partners (см. главу 2) внедрение сбалансированной системы показателей предполагает не только разработку BS , но и ее распространение во всех структурных единицах предприятия, а также интеграцию в существующую систему руководства и управления. На рис. 3.6 показана последовательность реализации проекта полного внедрения BS . [c.119]
В России взрыв интереса к системе произошел в середине 2001 года. Такие компании, как Шатура-мебель , Avon-Россия , Барклай-Холдинг и другие решились на внедрение Системы сбалансированных показателей на своих предприятиях. Для грамотного ее внедрения были заключены договоры с консалтинговой компанией Логика Бизнеса , которая посредством программных продуктов ARIS занимается внедрением Системы сбалансированных показателей в России. В 2002 году уже более 300 предприятий России внедряют или уже применяют Систему сбалансированных показателей. [c.375]