Создание сбалансированной системы показателей

Создание сбалансированной системы показателей  [c.34]

Создание сбалансированной системы показателей для одной структурной единицы  [c.117]


Создание сбалансированной системы показателей основывается на согласовании стратегического позиционирования и стратегического направления развития. На этапе актуализации стратегии при надлежащей подготовке данных для анализа и оценок интерактивные усилия сокращаются приблизительно до двух-трех дней обсуждений. При этом необходимо, чтобы участники не расходились в оценке исходной ситуации и имели сходные представления о целях и стратегии. Конкретизация и дальнейшее формирование стратегии осуществляются при поддержке сбалансированной системы показателей. Как свидетельствует опыт, для реализации всего процесса необходимо приблизительно от трех до пяти месяцев в зависимости от возможностей привлечения участников.  [c.119]

Поясним сказанное об отдельных этапах создания сбалансированной системы показателей на примере деловой ситуации. Она не отражает практику конкретного консультационного проекта, а объединяет практический опыт ряда проектов внедрения BS . Данные о предприятии и отрасли намеренно изменены.  [c.161]


Управляющие исходили из того, что существующая стратегическая база будет достаточной для создания сбалансированной системы показателей. Петер  [c.165]

Под каскадированием понимается построение сбалансированной системы показателей для структурных подразделений компании (в горизонтальном и вертикальном аспектах). Результатом этой работы являются созданные сбалансированные системы показателей для различных организационных подразделений и различных уровней организационной иерархии. Вертикальное каскадирование также называется разбиением или агрегированием .  [c.456]

Несмотря на значительное влияние сбалансированной системы показателей на аспекты удовлетворенности персонала, влияние этой системы на такие величины, как заболеваемость или текучесть кадров, оценивается как незначительное. Очевидно, что в этом случае сильнее влияние других факторов, например поведение руководства. Аналогично только в трети случаев сбалансированная система показателей положительно влияет на создание инноваций и новых продуктов. Креативность, необходимая для создания новых продуктов, вряд ли может быть достигнута за счет внедрения сбалансированной системы показателей. Эта система — не инструмент создания стратегий, инноваций, продуктов и т. п., она выполняет функцию реализации (внедрения, использования) новых элементов.  [c.46]

Результат этапа 3 обеспечивает единое понимание стратегии и является исходным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. Однако это не означает, что все силы в соответствующем подразделении направлены на внедрение стратегии. Только после информирования о системе BS в организации, передачи целей на нижние уровни (этап 4), создания адекватной системы планирования и отчетности и адаптации систем руководства и мотивации сотрудников (этап 5) сбалансированная система показателей становится концепцией менеджмента.  [c.102]


Последней, но не менее важной задачей внедрения сбалансированной системы показателей является создание подходящей поддержки на основе информационных технологий. Такая поддержка необходима для непрерывного использования BS . Оно ведет к повышению эффективности системы менеджмента и управления. Хотя для стратегического планирования требуется больше времени из-за разработки BS , но время на оперативное планирование обычно сокращается гораздо в большей степени. На остальных изменениях, обусловленных системой BS , мы подробно остановимся в главе 7.  [c.105]

Идеальной представляется ситуация, когда инициатива создания и внедрения сбалансированной системы показателей исходит от высшего руководства предприятия. Основное преимущество в такой ситуации состоит в том, что стратегические решения могут приниматься самой высокой компетентной инстанцией. Тем самым существенно уменьшаются усилия по согласованию с выше- и нижестоящими структурами, а также со структурными подразделениями на уровне компетентной инстанции. Благодаря именно подходу сверху вниз эта идея получает в рамках всего предприятия, как правило, большую значимость, что облегчает ее реализацию. Однако опыт показывает, что максимум 20% проектов внедрения BS действительно начинается с уровня высшего руководства. Многие успешные проекты начинались с построения этой системы в одном из дивизионов или в одном из основных функциональных подразделений, проектами управляли руководители этих структурных подразделений.  [c.109]

При выборе единиц предприятия для внедрения сбалансированной системы показателей необходимо обращать внимание на то, чтобы структуры руководства соответствовали бизнес-процессам, стратегии и были относительно стабильными. В противном случае целесообразнее сначала адаптировать структуру руководства, организационную структуру и процессы, а затем переходить к проецированию стратегии через BS на неперспективные единицы предприятия (рис. 3.2). Если запланирована реорганизация, то представляется целесообразным отразить сбалансированную систему показателей в новых структурах. Единицы, охватываемые системой, должны по возможности характеризоваться собственной цепочкой создания стоимости и иметь свою стратегию. Если это не так, то при создании системы необходимо считаться с большими координационными усилиями в точках пересечения с другими организационными единицами.  [c.110]

Если требуется пересмотреть или дополнить стратегию, то это надо сделать до разработки сбалансированной системы показателей. Если предприятие должно переосмыслить и переработать свое стратегическое позиционирование и направление развития (направление главного удара ), то процесс создания BS должен быть расширен двумя элементами — Определение стратегической позиции и Разработка стратегического направления развития .  [c.118]

На начальном этапе внедрения одним из главных направлений должна быть тщательная интеграция проекта в деятельность предприятия и повседневный мир сотрудников. Для этого необходимо увязать проект внедрения BS с другими актуальными проектами, внести тему сбалансированной системы показателей в рабочие будни сотрудников. В этом плане хорошо зарекомендовали себя наряду с информационными мероприятиями и диалоговыми группами также семинары-дискуссии. Они позволяют оценить состояние актуального стратегического и оперативного планирования, вскрывают сферы, где существует необходимость в дальнейших действиях, способствуют тем самым адаптации проекта к потребностям предпринимательской деятельности. Одна из возможностей состоит также в создании на весь период реализации проекта своего рода кружков новых идей, где рассматриваются и обсуждаются идеи, отражаются результаты обсуждений, распространяется информация, происходит открытый обмен мнениями и позициями.  [c.121]

Документируйте важные результаты анализа и предпосылки, лежа щие в основе базовой стратегической ориентации С одной сторо ны, это необходимо для определения целевых показателей в рамках процесса разработки сбалансированной системы показателей, с дру гой — это обязательная предпосылка создания системы стратеги ческого контроллинга.  [c.156]

Карт, назначенный руководителем проекта по созданию BS , критически отнесся к такой оценке. Система должна быть отражением стратегии, — считает он, — но я не уверен, что все мы одинаково понимаем отдельные пункты разработанной стратегии Как же может в таком случае возникнуть хорошая сбалансированная система показателей Поэтому после длительной беседы руководство решило предоставить команде, занимающейся проектом BS , возможность ознакомиться с документацией по стратегии и провести личные интервью. Кроме того, был назначен семинар по выяснению стратегии.  [c.166]

Ситуации с сотрудниками было уделено особое внимание. Проблемы идентификации, которых опасались в связи с реструктуризацией, оказались по большей части необоснованными. Трудности интеграции сотрудников также не были значительными. С точки зрения сотрудников, однако, постоянно ощущается недостаток обратной связи в отношении собственных работ. Перегрузка ряда рабочих мест, возникшая в результате обострения конкуренции, также незаметно ведет к исчезновению мотивации. Однако руководство считает, что как раз всеобъемлющая активность и гибкость сотрудников являются решающими факторами для достижения долгосрочного успеха в существующих комплексных и динамичных условиях. Эти утверждения я слышал и раньше , — сделал провоцирующее замечание руководитель проекта. После короткой паузы управляющий заметил Отчасти Вы правы. Но раньше мы мало заботились о сотрудниках, когда занимались стратегиями. Мы определяли продукты и рынки, однако скорее пренебрегали связанными с ними вопросами сотрудников. Мы должны избежать этой ошибки при создании нашей сбалансированной системы показателей  [c.172]

На рис. 6.4 показано, что наряду с требованиями стратегии и сбалансированной системы показателей вышестоящего подразделения также должны учитываться шансы, риски, сильные и слабые стороны нижестоящего подразделения. За счет этого достигается создание индивидуальной системы BS подразделения с учетом потребностей вышестоящих подразделений.  [c.263]

На рис. 7.3 показаны взаимосвязи сбалансированной системы показателей с релевантными концепциями управления. В следующих разделах мы детально рассмотрим точки соприкосновения и пересечения, адаптацию концепций и их взаимовоздействие с BS при ее внедрении. Степень необходимых модификаций зависит при этом от исходной базы — существующей на предприятии системы управления. Иногда достаточно незначительных изменений, а иногда может потребоваться создание полностью новых компонентов (например, электронного информационного банка данных).  [c.296]

Отчеты содержат показатели, которые дополняют друг друга и полноценно характеризуют стратегию компании. В хорошей сбалансированной системе показателей существует баланс многих аспектов финансовых и нефинансовых показателей, показателей, на которые можно влиять в кратко- и долгосрочной перспективе, показатели, характеризующие вход и выход процесса создания стоимости, показатели, ориентированные в прошлое и будущее, традиционные и новые показатели. Это позволяет. избежать односторонней концентрации отчетности на финансовые и ориентированные в прошлое показатели (например, выручка и затраты) или ориентации только на краткосрочные показатели результативности.  [c.354]

Концепция сбалансированной системы показателей хорошо себя зарекомендовала на практике как инструмент устранения разрыва между стратегическим планированием и оперативным управлением. Соединение сбалансированной системы показателей с системой стоимостно-ориентированного управления позволяет построить интегрированную систему управления, в которой факторы создания стоимости связывают с ключевым финансовым индикатором — стоимостью компании.  [c.370]

Рассмотрение стратегических целей как нефинансовых факторов создания стоимости и установление связей между ними позволяет создать прозрачную картину реализации стратегии, направленной на увеличение стоимости компании. В рамках концепции управления, основанной на совместном использовании сбалансированной системы показателей и ориентации на увеличение стоимости, стратегические цели играют роль факторов создания стоимости.  [c.372]

Определение мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей, своеобразный мост в систему оперативного управления, направленного на достижение цели роста стоимости компании. Такой образ мышления распространяется на все подразделения компании. Мероприятия, необходимые для достижения стратегических целей, также можно рассматривать как факторы создания стоимости (краткосрочного, оперативного характера). Увязывание финансовых факторов создания стоимости с нефинансовыми позволяет построить систему планирования и управления, нацеленную на увеличение стоимости компании. Другими словами, интеграция сбалансированной системы показателей и идеи стоимостно-ориен-тированного управления позволяет построить эффективную систему стратегического управления компанией.  [c.373]

Стратегия, направленная на увеличение стоимости бизнеса, с помощью сбалансированной системы показателей преобразуется в конкретный сценарий работы компании. Факторы создания стоимости описывают в такой системе связь между стратегией, ее оперативной реализацией и ростом стоимости компании.  [c.374]

Кроме того, концепция управления стоимостью, построенная на связи сбалансированной системы показателей и идеи ориентации на рост стоимости бизнеса, в ходе каскадирования проникает во все подразделения компании. Построение BS для структурных подразделений компании позволяет идентифицировать факторы создания стоимости на низовых уровнях организационной иерархии. Описание факторов создания стоимости помогает понять, как отдельные подразделения компании участвуют в создании дополнительной стоимости. Такую концепцию можно брать за основу процесса согласования целей с сотрудниками.  [c.374]

Особенность разработки сбалансированной системы показателей, связанной с концепцией стоимостно-ориентированного управления, состоит в отнесении показателя стоимости компании к перспективе Финансы . Прочие финансовые показатели в этой перспективе рассматриваются как факторы создания стоимости и включаются в качестве рычагов в дерево создания стоимости компании.  [c.375]

Создание организационных рамок для внедрения сбалансированной системы показателей предполагает определение числа перспектив (проекций), в которых будут формулироваться стратегические цели и показатели, и определение организационных подразделений, для которых будет разрабатываться сбалансированная система показателей. Предпосылкой эффективного внедрения BS является четкое распределение ответственности в организации. Нет смысла обсуждать пути достижения целей компании, если не распределены обязанности.  [c.422]

Факторы стоимости следует рассматривать во взаимодействии, поэтому в управленческих схемах их увязывают, достигая компромисса, если одни из них улучшаются за счет ухудшения других. На основе факторов стоимости разного уровня иерархии выстраивается сбалансированная система показателей компании (ССП), представляющая основу для создания плановых нормативов системы поощрения и последующего управления организацией и ее подразделениями.  [c.55]

Мы с большой радостью наблюдаем, как возрастает роль компаний из русскоязычной бизнес-среды в международном контексте. С другой стороны, русскоязычная бизнес-среда становится все более привлекательной для создания международными компаниями представительств. Причиной и одновременно следствием таких тенденций является возросший уровень профессионализма менеджмента. Наш собственный опыт и многочисленные дискуссии позволяют утверждать, что концепция сбалансированной системы показателей (Balan ed S ore ard) как важнейший элемент современной системы управления уже получила признание и активно используется компаниями русскоязычной бизнес-среды. Мы рады этому.  [c.13]

Достаточная способность компании реализовывать свою стратегию — это единственно возможная реакция на актуальную проблему сокращения жизненных циклов стратегий. Однако процесс реализации стратегии на практике представляет собой одну из ключевых проблем стратегического управления предприятием. Такой вывод позволяют сделать результаты проведенного эмпирического исследования, в ходе которого были проанализированы процессы создания и реализации стратегии в крупных немецких компаниях (Al-Laham 1997, s. 458). Первые опыты внедрения сбалансированной системы показателей на немецких предприятиях подтверждают наличие этой проблемы. К числу основных сложностей можно отнести  [c.34]

Концентрация системы планирования на факторах создания стоимости. Факторы создания стоимости компании отражаются в системе целей и показателей сбалансированной системы показателей компании VA TE H.  [c.306]

Ориентация системы планирования и управления в компании на показатель стоимости — превышение рентабельности капитала над величиной затрат на капитал — соответствует базовой идее BS , заключающейся в том, что нестоимостные цели реализуются для того, чтобы компания достигала финансовых целей. Построение BS предполагает выявление ключевых факторов (рычагов) создания стоимости и их влияния на значение показателя прироста стоимости. Достижение целевого значения показателя прироста стоимости зависит от трех основных рычагов, рассматриваемых в перспективе Финансы сбалансированной системы показателей  [c.371]

Концепция управления стоимостью включает различные методы определения и управления ключевым показателем — стоимость компании. Тот или иной метод определения стоимости компании также инструмент стратегического анализа и оценки привлекательности стратегических вариантов развития бизнеса (например, портфельные решения). Сбалансированная система показателей описывает схему реализации стратегии, направленной на увеличение стоимости при помощи стоимостных и нестоимостных факторов создания стоимости. Дуэт двух концепций позволяет построить целостную систему управления стоимостью компании.  [c.373]

В финансовой перспективе сбалансированной системы показателей рассматриваются основные финансовые цели компании (Mi hel, 1998, s. 199). Ключевое значение имеет распространение идеи стоимостно-ориентированного управления по всей компании и включение этой идеи в процесс разработки стратегии. В перспективе Финансы сбалансированной системы показателей отражаются требования учредителей, инвесторов и рынка капитала. Другими словами, финансовая перспектива BS рассматривает ключевые финансовые факторы создания стоимости.  [c.375]

Резюме концепция стоимостно-ориентированного управления позволяет наполнить стратегическим содержанием финансовую перспективу сбалансированной системы показателей, а сбалансированная система показателей рассматривает также нестоимостные факторы создания стоимости компании.  [c.379]

Координация деятельности различных уровней в административных органах сбалансированная система показателей используется для согласо вания действий вышестоящих и нижестоящих организационных уровней между собой. Как уже было описано в разделе 8.2.2, сбалансированная система показателей действенный инструмент перевода стратегии на one рационный уровень деятельности. Это реализуется путем каскадирова ния — создания системы целей и показателей.  [c.419]

Одной из самых значимых в будущем задач станет увязывание сбалансированной системы показателей с концепцией управления стоимостью (в частности, с деревом факторов создания стоимости). Комбинированное использование обеих управленческих концепций позволяет построить мощную систему управления в компании (как это описано в главе 7). Однако на практике комбинированное использование этих управленческих систем пока не получило широкого распространения. Мы в своей консалтинговой практике сталкивались с тем, что проекты внедрения системы BS откладывались на более позднее время, поскольку компания внедряла систему сто-имостно-ориентированного управления (показатели EVA, FROI и др.). Мы встречали также проекты, в которых внедрение системы стоимостно-ориен-тированного управления блокировалось сторонниками BS .  [c.452]

Книга предлагает подробную структуру стратегических карт, предназначенных для наглядного описания стратегии, В ней содержатся оригинальные идеи о том, как создать новую стоимость при помощи составляющих внутренних бизнес-процессов сбалансированной системы показателей и обучения и развития разработать стратегические направления, основанные на создании стоимости построить ноеую схему для описания, оценки и приведения в стратегическое соответствие трех видов нематериальных активов составляющей обучения и роста (человеческого капитала, информационного капитала и организационного капитала) с целями и процессами внутренней составляющей.  [c.558]

В рамках ориентированного на стоимость подхода к построению сбалансированной системы показателей сначала оценивается влияние финансово-экономических факторов на рост стоимости компании. При этом строится дерево стоимости компании и оценивается чувствительность результирующего показателя к изменению многочисленных факторов. Эта ра бота от носится к финансово -экономической проекции сбалансированной системы показателей Предпосылкой для оценки прочих факторов создания стоимости является наличие ориентированной на стоимость стратегии компании. Стратегические цели компании формулируются и конкретизируются, исходя из базовой стратегической ориентации. Стратегические цели оцериваются на предмет того приведет ли их реализация к росту стоимости компании. При этом оценка стратегических целей осуществляется по двум критериям — содействие росту стоимости (какое влияние достижение этой цели окажет на рост стоимости компания) и аспекты реализаций (необходимы ли изменения, чтобы достичь ориентир о ванных на стоимость целей иди необходимо сохранить имеющийся статус-кво), Если в ходе такой оценки стратегический цели присваивается высокий приоритет, то с точки зрения сбалансированной системы показателей речь идет о релевантном факторе создания стоимости, НЕСЛО таких факторов не должно превьгшать 15, поскольку руководство компании в своей деятельности должно концентрироваться на ключевых аспектах работы компании, На рис, 7Л1 представлен алгоритм разработки важнейших стратегических факторов создания стоимости.  [c.201]

На XXIV и XXV съездах КПСС была разработана программа совершенствования организации и планирования народного хозяйства, рассчитанная на длительный период. Она включает дальнейшее развитие и совершенствование системы планирования и экономического стимулирования производства повышение в организации управленческой и плановой деятельности значения конечных народнохозяйственных результатов обеспечение сбалансированности планов на основе совершенствования системы материальных, трудовых и стоимостных балансов совершенствование системы показателей планов совершенствование текущего и перспективного планирования, усиление роли долгосрочных планов осуществление долгосрочного прогнозирования разработка комплексных программ по наиболее важным научно-техническим, экономическим и социальным проблемам широкое привлечение трудящихся к разработке оптимальных планов более полное сочетание отраслевого и территориального принципов планирования создание системы натуральных и стоимостных нормативов для всех уровней планирования совершенствование планирования, финансирования и стимулирования научно-технического прогресса во всех отраслях народного хозяйства и на предприятиях разработку проблем научно-технического прогресса в их единстве с экономическим развитием страны всех отраслей производства и предприятий совершенствование системы оплаты труда, повышение стимулирующей роли заработной платы, улучшение ее планирования и усиление контро-  [c.90]