Моделирование лидеров стратегических изменений. Современный конкурентный вызов (реинжиниринг процессов, организационная трансформация и трансформация бизнеса, конкуренция за долю существующего рынка и возможную для будущего рынка). Поиск будущего (стратегия как изучение и обучение, стратегия как позиционирование и стратегия как предугадывание стратегические планы и стратегическая архитектура). Мобилизация ради будущего (стратегия как соответствие и приспособление к будущему, стратегия как напряжение и мобилизация всех сил стратегия как распределение и оптимизация ресурсов, стратегия как аккумуляция и рычаг успеха ), Схватывать будущее первым (конкурирование в рамках существующих представлений, конкурирование за будущий успех, конкурирование за лидерство в ключевой компетенции и др.). [c.393]
Все, что относится к ключевым компетенциям, находится в центре внимания высшего корпоративного звена. Результаты деятельности многих корпораций свидетельствуют о том, как важно точно определить ключевую компетенцию и разработать комплекс мер для ее развития, поддержания и укрепления. Основным носителем компетенции выступают высококвалифицированный персонал и налаженная система связей в структуре организации. Вот почему качество персонала, а не только и не столько материальные активы становится важнейшим ресурсом компании, особенно в сфере высоких технологий и так называемого интеллектуального производства. Основой организации, ее реальным активом являет- [c.100]
Ключевые компетенции — необходимые (но не достаточные ) условия функционирования на данном сегменте рынка. Для каждого сегмента рынка существуют свои ключевые компетенции. Например, можно представить, что требуется фирме, организующей сеть ресторанов быстрого питания в центре Москвы поддержка местных властей овладение специальными технологиями быстрого приготовления пищи надежная сырьевая база менеджеры по подбору, мотивации и контролю за персоналом творческий подход к оформлению заведений. [c.283]
Сочетание уровня удельных издержек и ключевых компетенций позволяет поместить каждую фирму, оперирующую на данном рынке, в так называемую матрицу производителя. Юмористическое изображение возможных ситуаций среди фирм, оказывающих медицинские услуги, представлено на рис. 19.2. [c.283]
Проведя исходное позиционирование фирмы на рынке и в отрасли, можно не только оценить истинное экономическое положение, но и вчерне определить возможные направления действий по улучшению существующего положения. Для этого достаточно совместить матрицы потребителя и производителя. Сразу скажем, что сочетание высокое качество — низкий уровень ключевых компетенций нереально. Действительно, трудно представить ситуацию, при которой фирма, не умея создать условия функционирования на рынке, способна предоставить потребителю высокое качество товара (услуги). Даже если по каким-то техническим характеристикам товар, предлагаемый подобной фирмой, действительно будет неплохим, фирма просто не сможет должным образом представить товар потребителю. Рассмотрим реальные сочетания параметров цена , качество , удельные издержки и ключевые компетенции и соответствующие им стратегические типы предприятий. [c.283]
Низкое качество, высокие удельные издержки и низкая цена. Такое сочетание параметров конкурентоспособности характерно для фирм-аутсайдеров. Эти фирмы характеризуются низким качеством продукции из-за незнания или невозможности освоить ключевые компетенции, задаваемые рынком. Как следствие низкого качества подобная фирма вынуждена назначать низкие цены на свою продукцию, а незнание ключевых компетенций приводит к потере значительной части потенциальных потребителей, неоптимальным размерам производства и соответственно высоким издержкам на выпуск продукции. [c.284]
В реальной жизни фирма, оказавшаяся в положении аутсайдера, может постараться двигаться по одной из так называемых стратегических траекторий. Стратегические траектории — это не стратегии в собственном понимании данного слова, т. е. не упорядоченный набор конкретных действий, нацеленных на перспективу, а скорее отпечатки реализации подобных действий на матрицах потребителя и производителя. На рис. 19.3 стрелками и цифрами обозначены три подобные стратегические траектории спасения аутсайдера . Траектория 7 — попытка фирмы повысить свои ключевые компетенции без заметного увеличения издержек. Обычно самостоятельно она этого сделать не может. Наиболее вероятная возможность подобной стратегической траектории — кооперация или стратегический альянс с другой фирмой, уже обладающей значительным опытом работы и признанными конкурентными компетенциями в данной отрасли. [c.284]
Низкая цена, умеренное качество и низкие удельные издержки. Для фирмы - защитника низких издержек характерны невысокая цена, вполне умеренное качество и приемлемый уровень удельных издержек. Заметим, что низкий уровень овладения ключевыми компетенциями не позволяет таким фирмам достигать более высокого уровня качества в глазах действительных или потенциальных потребителей. Даже если собственно качество товара вполне высокое (что характерно для многих российских товаров), подобные фирмы проигрывают в уровне обслуживания потребителей, популярности и престижности своих товаров и, следовательно, вынуждены назначать более низкие цены. Характерный пример фирмы, оказавшейся в ситуации защитника низких издержек , - ОАО АвтоВАЗ . [c.285]
Другим возможным направлением действий фирмы (рис. 19.4, траектория 2) может стать инвестирование прибыли в развитие ключевых компетенций. Это может быть развитие технологических компетенций — покупка патентов, ноу-хау, активный промышленный шпионаж. Это может быть развитие маркетинговых компетенций — активное инвестирование в маркетинговые исследования, в построение развитых маркетинговых сетей, в использование услуг ведущих рекламных агентств и т. п. Это может быть и развитие человеческих компетенций, когда особое внимание уделяется программам переобучения персонала, поддержанию инновационного климата в компании, достижению слаженной командной работы. Именно по пути развития ключевых компетенций пошли в 1960—70-е годы многие японские компании, что позволило им не только укрепить свое положение на рынках товаров широкого потребления, но и реализовать стратегию продвижения в более престижные сегменты рынка на основе неуклонного повышения качества (рис. 19.4, траектория 3). В результате, если в 1960-е годы японские автомобили в США рассматривались как мелкие, дешевые и сердитые , то в начале 1980-х годов американцы стояли по полгода в очереди за японскими автомобилями. [c.286]
Высокая цена, высокое качество и низкие удельные издержки. Для данного типа фирм характерны высокое качество и обширные ключевые компетенции, позволяющие назначать высокие цены при низких удельных издержках. Обычно по- [c.287]
Характерными особенностями компаний данного типа выступают обширный набор ключевых компетенций и умеренные издержки, дающие им возможность быть конкурентоспособными в различных сегментах рынка. Нелегко найти примеры подобных компаний среди российских производителей. Тем не менее постепенно формируются крупные диверсифицированные структуры в различных отраслях. Одна из них — концерн Бабаевский , оперирующий под различными марками практически во всех сегментах рынка шоколада, конфет и других кондитерских изделий. [c.288]
Обширные ключевые компетенции, умеренные удельные издержки и присутствие в различных сегментах рынка. Стратегическими траекториями диверсифицированного анализатора являются, во-первых, расширение своего присутствия на все новых сегментах рынка (рис. 19.7, траектория /) и, во-вторых, постоянное совершенствование системы координации и контроля за различными бизнес-единицами, чтобы избежать снижения уровня ключевых компетенций при росте удельных издержек (рис. 19.7, траектория 2). [c.288]
Основными переменными, определяющими спектр эталонных стратегий, в данной модели выступают конкурентная позиция фирмы и относительный возраст отрасли. После анализа матриц потребителя и производителя определение конкурентной позиции фирмы не должно вызывать особых проблем. Анализ относительного уровня цены и удельных издержек дает представление об устойчивости финансового положения фирмы, а сочетание уровня качества и ключевых компетенций — о потенциале освоения рынка. Сложнее обстоит дело с определением относительного возраста отрасли. В самом общем виде большинство отраслей проходят четыре стадии рождение, рост, зрелость и старение. [c.291]
Этим же целям служит и учебное поглощение . В данном случае компания покупает иную фирму в другой сфере деятельности или даже в другой стране и на опыте ее функционирования получает из первых рук знания об условиях функционирования данного рынка, видах ключевых компетенций и т. п. Затем эти сведения используются при планировании масштабных инвестиций. Можно отметить, что многие западные фирмы, инвестирующие капитал в экономику России в 1992— 1995 гг., шли именно этим путем сначала организовывалось небольшое совместное предприятие или вкладывались небольшие суммы в российские фирмы, затем, после изучения условий рынка, начиналась собственно инвестиционная программа — покупка крупных предприятий или строительство собственных заводов. [c.293]
В чем состоят ключевые компетенции на основных рынках, на которых оперирует фирма [c.297]
Классическая школа 6—7, 14 Ключевые компетенции 100, 282—289 Количественные методы, см. Экономико-математические методы Коллективизм 34—35 Командное управление 512—514 Компании 116—127 [c.581]
Совместимость сегмента рынка определяется тем, насколько имеющиеся у фирмы корневые компетенции совпадают с ключевыми компетенциями данного рынка. [c.28]
Сочетание уровня удельных издержек и ключевых компетенций позволяет поместить каждую фирму, оперирующую на данном рынке, в так называемую матрицу производителя . В отличие от матрицы потребителя, в которой положение каждого товара в соотношении качество - цена достаточно ясно и может определяться исчерпывающим набором факторов (абсолютный уровень качества, лояльность потребителей, возможность повышать издержки перехода для потребителей), матрица производителя состоит из двух неравных зон [c.54]
Открытая область - когда всем фирмам, функционирующим в отрасли, более или менее понятно, каким образом при данном уровне удельных издержек достигаются ключевые компетенции. [c.54]
Зашифрованная область - когда конкурентам неизвестно, как при столь низких издержках достигается такой уровень ключевых компетенций. В основе нахождения производства фирмы в зашифрованной области лежат не только технологические ноу-хау, но и ноу-вай (см. главу 1). [c.54]
Определить сферу деятельности или процесс, влияющий на конкурентное преимущество фирмы (подразделения) - ключевую компетенцию Определить показатели оценки результатов данной деятельности (процесса) Отобрать группу лучших компаний для сравнения [c.56]
Итак, у нас остаются семь основных сочетаний цена - качество - удельные издержки - ключевые компетенции . Рассмотрим каждое из сочетаний отдельно. [c.62]
В реальности три траектории осуществляются последовательно. Сначала идет альянс с одной фирмой и повышение ключевых компетенций, затем - выход на новые сегменты рынка, повышение объема производства, и на этой основе реализуется траектория № 3 - снижение удельных издержек. [c.64]
Легко убедиться, что Мариинский театр прошел стратегическую траекторию № 1 (повышение ключевых компетенций) за счет использования международного опыта и чутья своего художественного руководителя. На этой основе театр смог пройти и стратегическую траекторию № 2, двигаясь на северо-запад в матрице потребителя - повышая качество и цену. Таким образом, Мариинский театр переместился как на матрице потребителя, так и на матрице производителя, и обрел иной стратегический тип - так называемого защитника качества . [c.68]
Другим возможным направлением действий (траектория № 2) может явиться инвестирование прибыли в развитие ключевых компетенций . Это может быть развитие технологических компетенций - покупка патентов, ноу-хау, активный промышленный шпионаж. Это может быть развитие маркетинговых компетенций -активное инвестирование в маркетинговые исследования, построение развитых маркетинговых сетей, использование услуг ведущих рекламных агентств и т.п. Это может быть и развитие человеческих компетенций, когда особое внимание уделяется программам переобучения персонала, поддержанию инновационного климата в компании, достижению слаженной командной работы. [c.72]
Именно путем развития ключевых компетенций пошли в 1960 -1970-е гг. многие японские компании, что не только позволило им укрепить свое положение на рынках ширпотреба, но и реализовать стратегическую траекторию № 3 - продвижение в более высокие сегменты рынка путем неуклонного повышения ощущаемого потребителем качества. В результате если в 1960-е гг. японские автомобили рассматривались в США как мелкие, дешевые и сердитые , то в начале 1980-х американцы стояли по полгода в очереди, чтобы купить японский автомобиль. [c.72]
Характерными особенностями компаний данного типа выступают обширный набор ключевых компетенций и умеренные издержки, позволяющие фирме быть конкурентоспособной на различ- [c.84]
Поддержание разнородных ключевых компетенций и инновационного климата. [c.86]
При ответе на вопрос 1 кейса можно указать, что фирма находится в положении защитник издержек с угрозой перехода в положение аутсайдер . Главным критерием отнесения фирмы к типу защитника издержек является низкий уровень овладения ключевыми компетенциями . Руководство говорит, что работает на рынке США, но на самом деле вся цепочка поставок контролируется американскими фирмами, и Радищевская мануфактура не работает напрямую на американском рынке. Более того, выступая под камуфлирующими марками , Радищевская мануфактура не имеет шансов быть узнанной на зарубежных рынках. [c.202]
Один из предыдущих выпусков нашей "Библиотеки" -"Технологическая фирма менеджмент и маркетинг" - уже знакомил читателя с альтернативными стратегиями менеджмента ориентированной исключительно на рынок или опирающейся на ключевую компетенцию, при которой можно реализовать накопленные конкурентные преимущества, сохранить приоритет в конкретной области и т.д. [c.5]
Современная интегрированная структура — корпорация — все чаще строится вокруг определенной технологии или, точнее, вокруг ключевых компетенций. В данном случае речь идет о том, что на практике выбирается, выявляется некая область, в которой компания обладает уникальными возможностями, знаниями, конкурентными преимуществами (например, интегрированные системы, миниатюризация, создание видеообразов, новые средства связи и т. п.). Остальная деятельность рассматривается как вторичная и может быть выведена из-под корпоративного контроля или исключена из организационной структуры. Такой подход к организационному построению компаний приходит на смену широкой диверсификации. [c.100]
Когда речь идет о конкуренции товаров на рынке, то обязательно надо помнить о фирмах — производителях данных товаров. Именно от их действий зависят уровень и формы конкуренции. Группа фирм, производящих аналогичные товары, может быть охарактеризована как отрасль. Но совсем не обязательно, чтобы все товары фирм-конкурентов действительно принадлежали одной отрасли. Например, компания Pro ter Gamble оперирует в сфере гигиенических товаров, а компания Кэмберли Кларк — производитель изделий из древесины и целлюлозы. Тем не менее эти компании — непримиримые конкуренты на рынке детских подгузников. Есть много способов сравнивать компании одной отрасли. Один из наиболее наглядных способов — сравнение уровня удельных издержек и ключевых компетенций. [c.282]
Высокое качество (нет аналогов), обширные ключевые компетенции, низкие удельные издержки и умеренная цена. Обычно компании-проспекторы являются пионерами рынка, поскольку предлагают потребителям уникальные товары и услуги по приемлемым ценам, фактически создавая рынок. Из российских фирм к такому типу можно отнести МНТК Микрохирургия глаза . Положение фирмы-проспектора — самое неустойчивое среди всех перечисленных стратегических типов предприятий (исключая, может быть, фирму-аутсайдера, которой перманентно грозит банкротство). Положению проспектора постоянно угрожают конкуренты, привлекаемые на рынок возможностью получить сверхприбыль. Изнутри фирмы-проспекторы обычно снедаемы жаждой реализовать еще один сверхуспешный проект и создать еще один рынок, что практически невозможно. В результате единственные стратегические траектории, позволяющие продлить положение фирмы в качестве проспектора, таковы [c.289]
В России имеется много маркетинговых фирм, но лишь специализированные исследовательские институты (такие, как ИНИОР, ИТКОР, РОМИР) и крупнейшие фирмы, много лет специализирующиеся на обзорах отдельных сегментов рынков (такие, как АК М, Тройка-Диалог), могут проводить квалифицированную стратегическую разведку рынков и надежно выделять ключевые компетенции. [c.34]
Заметим, что невысокий уровень овладения ключевыми компетенциями не позволяет подобной фирме достигать высокого уроЕшя качества в глазах действительных или потенциальных потребителей. Даже если собственно качество товара вполне высокое (что характерно для многих российских товаров), подобные [c.70]
Наступающий должен иметь превосходство в ключевых компетенциях, причем желательнс во всех их составляющих (ноу-хау, надежность процессов, ключевые отношения). [c.120]