Долгосрочная стратегическая задача компании заключается в трансформации. Необходимо проанализировать направления развития отрасли и разработать план восстановления лидирующих позиций. Данный план включает в себя рассмотрение новых маркетинге, ых возможностей и определение необходимых для их реализации стержневых компетенций компании, новых систем закупок и распределения, позволяющих повысить эффективность создания и донесения до потребителей ценности товара. [c.461]
Фаза консолидации строится по преимуществу на операционных решениях, которые не должны заслонять стратегических задач трансформации. Консолидация требует значительного сокращения инвестиций в направления вчерашнего дня деятельности компании, а фаза трансформации предполагает капиталовложения в наиболее перспективные сферы. Оперативные и стратегические решения должны выполняться параллельно. Во-первых, в отсутствие стратегии трансформации консолидация деморализует персонал компании. Если менеджеры не испытывают уверенности в будущем, лучшие из них перейдут к конкурентам. Во-вторых, стратегический план необходим для того, чтобы сокращения, проводимые во время фазы консолидации, не отразились на тех областях деятельности, которые жизненно важны для будущего компании. Поспешный отказ от некоторых видов деятельности или от исследований и конструкторских разработок, относящихся к сфере стержневых компетенций компании, может оказаться дорогой ошибкой. В-третьих, одновременное принятие операционных и стратегических решений заставляет руководство компании выбирать золотую середину между краткосрочной прибылью и долгосрочной маркетинговой деятельностью. [c.472]
Трансформация, напротив, призвана способствовать достижению долгосрочной конкурентоспособности компании. Суть ее состоит в совершенствовании стержневых компетенций и мотивации персонала, направленных на достижение компанией лидерства в отрасли. Трансформация проходит сложнее и занимает длительный период времени, поскольку задачи, которые она призвана решить, являются внешними. Цель трансформации — завоевание сердец и умов покупателей и лидирующего положения на рынке. На современных международных рынках это означает приобретение статуса компании мирового класса . Решения касаются уже не затрат, а результатов деятельности расширения доли рынка, позиционирования марок, стимулирования инноваций в области товаров, процессов и маркетинговых каналов. [c.483]
Базой для долгосрочного успеха компании является процесс трансформации. Он включает в себя анализ перемен, происходящих во внешней среде, и формирование концепции развития компании, необходимой для того, чтобы она стала лидером отрасли. Для этого необходимо проанализировать рынки компании и ее конкурентные преимущества, определить стержневые компетенции. Руководитель должен контролировать решение этих вопросов, управлять процессами осуществления новой стратегии и создания новой организации. [c.495]
УП построено вокруг стратегии компании и является ее составной частью систематический анализ внешней среды и оценка ее возможного воздействия, активная роль в принятии управленческих решений долгосрочное планирование развития человеческих ресурсов акцент на эффективность, УЧР входит в компетенцию президента компании или его первого заместителя [c.21]
Некоторые компании доверяют опыту и интуиции своих руководителей и специалистов по управлению персоналом, предоставляя им право выбирать наиболее актуальные направления развития. Недостатком такого подхода является зависимость суждений руководителей от занимаемых ими позиций в организации, неспособность объективно представить потребности организации в целом. Большинство крупных компаний используют формальные методы определения приоритетов, которые позволяют оценить такие факторы как важность каждой компетенции для организации в целом, способность организации эффективно повысить ее уровень, фактор времени, мнение руководителей и т.д. Дженерал Электрик разработала специальный процесс, который позволяет определять приоритеты с помощью оценки 1) вероятности возникновения потребности организации в данной компетенции 2 ее влияния на результаты организации 3) способности организации влиять, управлять и развивать эту компетенцию (направление деятельности). Еще один подход к определению приоритетов стратегии управления человеческими ресурсами состоит в определении тех компетенций, которые могут обеспечить ей устойчивое преимущество перед конкурентами, обеспечивающее увеличение объемов продаж, расширение круг потребителей, сокращение издержек и рост прибыли в долгосрочной перспективе. В качестве примеров таких компетенций можно привести следующие исключительная спо- [c.83]
Отметим, что казначей — основной посредник компании с финансовой внешней средой. В его компетенции также долгосрочное финансирование и управление краткосрочными займами, он контролирует потенциальные убытки от операции с валютой. Главная обязанность состоит в том, чтобы у компании всегда были в наличии достаточные денежные средства для удовлетворения любых финансовых нужд компании в любой момент времени. [c.21]
Многие компании уделяют чрезмерное внимание краткосрочным финансовым показателям, что негативно воздействует на их конкурентоспособность на международном уровне и вызывает недовольство сотрудников, потребителей и других заинтересованных групп. Успешно ведущие бизнес компании осознают, что их выживание зависит от оптимального сочетания долгосрочных и краткосрочных целей, сбалансированности интересов акционеров, сотрудников и других заинтересованных групп. В конечном итоге конкурентоспособность фирмы зависит от способности удовлетворять потребности покупателей лучше, чем это делают ее конкуренты. Победа над соперниками определяется способностью менеджмента создать и поддерживать в компании общий настрой на победу, настойчивостью в реализации стратегии, а также развитием стержневых компетенций или навыками и умениями создания продуктов, превосходящих товары конкурентов. Высшее руководство компании побуждает сотрудников делать все от них зависящее для достижения общей цели, а также отвечает за разработку стратегии, развитие организационных структур и систем, обеспечивающих эти способности. [c.50]
Менеджеры оказавшейся в кризисе компании обязаны остановить падение и разработать программу ее возвращения к жизни . Наипервейшей задачей руководства становится консолидация, включающая в себя меры по восстановлению прибыльности и нормализации движения денежных средств сокращение затрат, повышение рентабельности, избавление от избыточных активов и усиление контроля над денежными трансакциями. Долгосрочная и более важная стратегическая задача компании заключается в трансформации. Необходимо проанализировать направления развития отрасли и разработать план восстановления лидирующих позиций. Данный план включает в себя рассмотрение новых маркетинговых возможностей и определение необходимых для их реализации стержневых компетенций компании, новых систем закупок и распределения, позволяющих повысить эффективность создания и донесения до потребителей ценности товара. [c.472]
Стратегические источники ценности — представляют собой ресурсы и ключевые компетенции компании, имеющие значительное влияние на долгосрочную способность к генерированию денежных потоков. Источники должны находиться в сфере влияния менеджмента компании и быть измеримыми. [c.589]
В последние годы мы являемся свидетелями возобновившегося внимания к предоставлению высококачественных товаров и услуг покупателям. По мере того как сокращаются затраты и уменьшение размеров компаний приводит к снижению объемов прибыли, в центр внимания корпораций снова попал маркетинг. В компетенцию маркетинга входит все — продукт, упаковка, инновации в сбыте, рост рынков, увеличение доли рынка с использованием возможностей установления цены на более высоком уровне. Эффективный маркетинг можно определить как успех в завоевании и удержании предпочтений потребителя, что позволяет достичь долгосрочных целей фирмы. Ключ к устойчивой конкурентоспособности [c.1044]
Финансовая стратегия компании неразрывно связана с ее общей стратегией, направленной на усиление конкурентных преимуществ и ключевых компетенций компании. В общей стратегии именно инвестиционная стратегия направлена к предвосхищению долгосрочных тенденций экономического развития и адаптацию к ним. [c.14]
А. 6 Адаптирует стратегии. Осуществляет крупные или долгосрочные переделки в своей компании или компании клиента в ответ на потребности ситуации. (Данный уровень предполагает наличие различных компетенций Влияния и, возможно, компетенции Менеджерские, Когнитивные или Достижения.) [c.85]
Используя другие фирмы в качестве поставщиков разнообразных ресурсов, компания может добиться выгоды различными способами. Принимая во внимание, что ресурсы для любой фирмы ограничены, возникает необходимость сотрудничества с другими организациями. Современный бизнес требует концентрации внимания на сферах основной компетенции, где можно развивать конкурентные преимущества (Prahalad and Hamel, 1990). Компании необходимо вкладывать свои ресурсы в сферу основной, стержневой деятельности. Те сферы деятельности, которые не являются ключевыми, могут быть достаточно легко перепоручены (или переданы в рамках альянсов) внешним организациям, которые способны производить требуемый продукт или услугу на должном уровне. Даже в рамках основной компетенции могут существовать возможности для кооперации там, где в одиночку справиться гораздо сложнее, или там, где внутренних ресурсов фирмы оказывается просто недостаточно. Важным преимуществом, которое фирмы не должны так просто игнорировать, является появление на рынке первыми с новым или усовершенствованным товаром или услугой. Концентрируясь на сферах основной компетенции и сотрудничая с другими организациями, которые специализируются в других областях, фирма может одновременно получать выгоды как от экономии на масштабах производства, так и от экономии на дифференциации или разнообразии товарного ряда. Альянсы и партнерства могут высвободить редкие ресурсы для основных функций, что позволяет выполнять их более эффективно именно тем организациям, которые сосредоточивают больше усилий на областях основной компетенции. Важно понимать, что другие компании, которые уже исследовали данную область, могут выполнять некоторые функции более эффективно. Дублирование уже проделанной другими работы и изобретение велосипеда вряд ли способны привести к значительному росту компании и увеличению ее прибыльности. И, хотя в большинстве случаев такой вывод может звучать парадоксально, зависимость от внешних организаций вполне может быть основой независимости фирмы (Lewis, 1995). Следовать за внутренним, или органическим, ростом организации или полагаться на него — всего лишь одна из возможных альтернатив. Весьма разнообразен ряд вариантов, формирующийся на основе общей уверенности в себе, с одной стороны, и на основе доверия внешним источникам ресурсов, с другой стороны. Фирмы должны рассматривать все варианты и выбирать тот наилучший, который может способствовать развитию и поддержанию долгосрочной компетенции в сферах ключевых для данной компании видов деятельности. [c.1094]
Ф Долгосрочные потери. Сокращение финансирования исследований и конструкторских разработок, реализация кажущихся избыточными основных активов компании может привести к скрытым, но долгосрочным потерям. Например, в 1970-х гг. американская корпорация Motorola была вынуждена продать убыточное производство телевизоров японской компании Matsushita. Впоследствии обнаружилось, что утрата одной из стержневых компетенций (технологии производства дисплеев) лишила Motorola возможностей развития в смежных областях. [c.473]
Должностная инструкция помимо набора компетенций включает в себя цели, задачи, права, обязанности, коммуникации и ответственность сотрудника, соответствующие оргкультуре компании. Политика компании в области карьерного роста персонала также является прямым следствием основ организационной культуры. В максимальной степени практика отбора собственных сотрудников на открывающиеся вакансии характерна для клановой культуры. При этом работник может даже поменять сферу своей профессиональной деятельности, развивая неспециализированную карьеру, либо совмещать два вида деятельности. Кадровая стратегия и политика компании позволит изучить динамические аспекты вхождения работника в компанию, оценить долгосрочные перспективы его трудовой деятельности в организации. Отсутствие в компании таких документов и разработок существенно затрудняет отбор персонала. [c.253]
Если наша компания добивается определенных результатов, то потому, что мы действуем только в рамках своей компетенции и не пытаемся выйти за них. Прогнозирование долгосрочных результатов деятельности компаний, занятых в быстро меняющихся отраслях, как раз и находится за пределами нашей компетенции. Если другие заявляют о своей способности предсказывать развитие этих отраслей и их заявления подтверждаются поведением фондового рынка, мы не завидуем им и не собираемся им подражать. Мы просто продолжаем заниматься тем, в чем разбираемся. Если же мы отклонимся от своей стратегии, то лишь непреднамеренно, а не потому, что в своей неугомонности решили сменить тактику рациональности на тактику надежды. К счастью, и в пределах нашей компетенции для компании Berkshire найдутся неплохие возможности. [c.113]
Рассмотрение методов анализа инвестиционных программ позволяет сделать следующие выводы. Во многих компаниях стратегическое планирование осуществляется на верхних уровнях управления без непосредственного использования данных оперативного уровня. Цели и стратегии инвестиционных программ в ГРР должны дополнять цели и стратегии компании. Для этого верхний уровень (ВУ) планирования в корпорации должен иметь вход с оперативного уровня (ОУ), что требует разработки систематического метода анализа альтернативных инвестиционных проектов и характеристик стратегии программы. Этого можно достичь, анализируя программу со стратегических позиций, используя такие методы, как ГБИ и "портфельный анализ" (РА). Тогда ВУ будет способен выбрать программу, соответствующую целям корпорации. Такой выбор может быть сделан путем использования принципов статистического моделирования. Применение подобного подхода означает, что стратегия ГРР является дополнительной и совместимой с целями оперативного уровня. Если органы оперативного управления рассчитывают план и результаты текущей деятельности, то структуры ВУ должны обеспечить ресурсы на длительную перспективу исходя из 5—10-летиего цикла ГРР. В сфере компетенции ВУ — разработка политики долгосрочных инвестиций. Методы ГБИ и РА дают эффективные инструменты, позволяющие разделить задачи управления. ОУ может сообщать ВУ набор возможных стратегий и возможные выборы на уровне филиала компании. Применение метода ГБИ обесБечи-вает количественный способ оценки риска на всех уровнях и является входом для анализа портфеля инвестиционных проектов, проводимого лицами, принимающими решения. [c.545]