Декомпозиция является необходимым инструментом управления для менеджера проекта, так как позволяет определить работы, обеспечивающие достижение частных целей элементных проектов проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности определить ответственность за достижение целей проекта между исполнителями элементных проектов, гарантировать, что все работы по проектам имеют ответственных и не выпадут из поля зрения обеспечить понимание общих целей и задач по проекту. [c.371]
Для оценки экономической эффективности менеджеру проекта необходимо заполнить табл. 6.2. [c.37]
В течение срока реализации проекта основные менеджеры проекта могут прекратить свою деятельность в рамках проекта. [c.40]
Человеческий фактор, возможно, является наиболее важным в системе управления накоплением знаний. Во-первых, работники должны быть ориентированы на получение знаний. Во-вторых, они должны уметь формировать и поддерживать базу знаний. В-третьих, необходимы менеджеры проекта для руководства и контроля за процессом формирования базы знаний. В-четвертых, требуется главный руководитель процесса накопления знаний для создания инфраструктуры системы управления накоплением знаний, формирования отношений, обеспечения гарантий совпадения запланированных и достигнутых результатов. В-пятых, управление накоплением знаний требует повышенного внимания со стороны всех менеджеров. [c.551]
III этап. Если экспертная комиссия вынесла положительное решение о представленных сейфах, то в момент времени t = 2 фирма начинает строительство нового предприятия и организацию серийного производства сейфов, для чего ей потребуется инвестировать еще 10 000 тыс. долл. Реализация данной стадии, по оценкам аналитиков и менеджеров проекта, обеспечит возможность генерирования проектом притоков наличности в течение четырех лет. Величина этих притоков наличности зависит от того, насколько хорошо сейф принят на рынке. [c.236]
С позиций менеджера проекта сконструируйте дерево решений и проведите анализ рисков проекта на этой основе. [c.364]
Однако одна из существенных особенностей инновационных проектов, сохраняется и в России. Это то, что за инвестициями в инновационные проекты чаще всего обращаются малые предприятия, которые отпочковались от крупных научно-исследовательских организаций и были организованы (учреждены) разработчиками технологий. То есть руководителями (менеджерами) проекта являются ученые, специалисты в своей области, но которые раньше никогда не занимались бизнесом и в этом смысле не владеют опытом организации и ведения бизнеса. [c.188]
Участники АС - менеджер проекта (центр) и исполнитель (АЭ). [c.76]
Для менеджера проекта и исполнителя в формализованном виде за- [c.36]
Менеджер проекта в результате решения задачи (1) определяет при [c.36]
Для практической реализации условия (3) менеджер проекта должен [c.37]
Для сбалансированности целей менеджеру проекта необходимо вы- [c.38]
В основу представленного в настоящем издании материала положен текст Отчета, подготовленного по проекту Бюро экономического анализа (менеджер проекта д.э.н., профессор Ас-тапович Александр Захарович) Вопросы подготовки и использования финансовой отчетности российских предприятий . [c.13]
Субмодальности влияют на ваше состояние. Помните, как на третьем шаге упражнения по стратегии шестого состояния (глава 4) я создал образ себя как профессионального менеджера проектов и чувство того, что я профессиональный менеджер проектов Я использовал субмодальности для построения новой части своей идентичности, которая может быть успешным менеджером проектов. Даже когда обладаешь всеми знаниями о том, как выполнять задание или роль, если нейрологическое состояние не позволяет выделять определенные отличительные признаки, результативность ограничена. [c.158]
Менеджер проекта или ответственный за исполнение процесса обязан сформировать проектную группу, предот- [c.246]
Смотреть страницы где упоминается термин Менеджер проекта
: [c.214] [c.189] [c.197] [c.29] [c.2] [c.27] [c.103] [c.193] [c.4] [c.5] [c.60] [c.61] [c.64] [c.66] [c.69] [c.70] [c.52] [c.52] [c.74] [c.74] [c.75] [c.9] [c.16] [c.134] [c.143] [c.143] [c.143] [c.144] [c.80] [c.84] [c.88] [c.37]Управление инвестициями Том 1 (1998) -- [ c.2 , c.3 , c.4 , c.5 , c.6 , c.7 , c.8 , c.9 , c.10 , c.11 , c.12 , c.13 , c.14 , c.15 , c.16 , c.17 , c.18 , c.19 , c.20 , c.21 , c.22 , c.23 , c.24 , c.25 , c.26 , c.27 , c.28 , c.29 , c.30 , c.31 , c.32 , c.33 , c.34 , c.35 , c.36 , c.37 , c.38 , c.39 , c.40 , c.41 , c.42 , c.43 , c.44 , c.45 , c.46 , c.47 , c.48 , c.49 , c.50 , c.51 ]
Основы управления проектами (2004) -- [ c.0 ]
Путеводитель в мир управления проектами (1998) -- [ c.21 , c.24 , c.25 , c.26 , c.27 , c.28 , c.56 , c.99 , c.101 , c.105 , c.164 , c.172 ]