МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТА — лицо, выполняющее функции управления проектом, призванное обеспечить эффективное выполнение всех работ по данному проекту. Функции менеджера проекта может выполнять заказчик, подрядная строительная организация (фирма), проектная организация, консалтинговая или инжиниринговая фирма. [c.542]
Функции менеджера проекта. [c.226]
ФУНКЦИИ МЕНЕДЖЕРА ПРОЕКТА [c.235]
Значительны функции менеджера проекта зная проект и контролируя процесс разработки проектной документации, он помогает избежать осложнений при реализации замысла. [c.241]
Если в рамках промежуточного определения состояния или другого контроля хода выполнения проекта требуется сравнение фактических и плановых значений, ответственному по проекту приходится решать различные задачи. В первую очередь в обязанность ответственного входит заслушивание, с тем чтобы на основе вербальных и невербальных контактов он мог получить информацию о состоянии предоставления услуг по отдельным рабочим пакетам. Исходя из этого, ответственный по проекту выполняет роль, которая заключается в том, чтобы делать предложения по устранению недостаточного покрытия (фактическое значение больше планируемого), — это вторая функция. Здесь проявляется в большой степени опыт оценки, который был приобретен при ответственном сотрудничестве во многих проектах. Третья функция менеджера проекта состоит в интеграции отдельных услуг в единую услугу. Здесь ответственный за проект выступает в роли пилота, навигатора или дирижера, наблюдая за происходящим в проекте и устанавливая недостающие или избыточные услуги. Четвертая функция, которая выполняется ответственным при противопоставлении фактических и плановых значений, - это выполнение руководящей роли. С точки зрения достижения общей цели проекта и учета имеющегося в распоряжении времени и прочих ресурсов ответственный должен классифицировать оказанные услуги как пригодные или требующие совершенствования и вместе с тем поддерживать интерес и вдохновение участников проекта на высоком уровне (рис. 182). [c.299]
Главный элемент любой проектной команды — менеджер проекта, или руководитель этой команды. Это конкретный человек, обладающий опытом и наделенный полномочиями. В большинстве случаев функцию менеджера проекта выполняет профессиональный консультант — сотрудник компании подрядчика. [c.328]
Перечислите функции менеджера проекта на этапе разработки ПСД. Кто может, по Вашему мнению, эти функции выполнять [c.303]
Назовите основные функции менеджера проекта. [c.352]
Проект — сложная система, состоящая из многих различных операций (на основе сети), групп (на основе структуры организации), специалистов (на основе различных функций) и взаимоотношений между этими людьми и группами. Менеджер проекта должен координировать операции людей и групп, работающих в проекте, а также направлять все усилия на выполнение общей цели. [c.287]
Глобальный менеджер проекта обладает рядом очень важных качеств. Он одновременно выполняет некоторые функции в качестве стратега, координатора, тренера, разработчика и т.п. [c.183]
Руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии проект-менеджер ) — юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту, т. е. по планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Команда проекта вместе с его руководителем является разработчиком проекта. Для выполнения части своих функций разработчик может привлекать специализированные организации. [c.102]
Под руководством Руководителя (менеджера) Проекта работает Команда Управления Проектом — специфическая организационная структура, создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды управления проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Примерная структура команды управления проектом приведена на рис. 1.7. [c.33]
В ходе проектирования менеджер проекта выполняет следующие функции (гл. 20) [c.235]
В зависимости от масштаба и сложности проекта функции менеджера на этапе проектирования могут быть возложены как на менеджера всего проекта, так и на специально назначенного проект-менеджера, работающего в команде под руководством главного менеджера. [c.236]
В зависимости от специфики, размера и типа проекта в его реализации могут принимать участие от одной до нескольких десятков (иногда сотен) организаций и отдельных специалистов. У каждой из них свои функции, степень участия в проекте и мера ответственности за его реализацию. Специалистов и организации, в зависимости от выполняемых ими функций, принято объединять в совершенно конкретные группы (категории) участников проекта, в состав которых входят заказчики, инвесторы, проектировщики, поставщики ресурсов, подрядчики, консультанты, лицензиары, финансовые институты — банки и, наконец, команда проекта, возглавляемая руководителем проекта — менеджером проекта (в терминологии, принятой на Западе — проект-менеджера), а также, в зависимости от специфики проекта, другие участники (гл. 2). [c.541]
Фазы проекта Виды инвестиционной деятельности Функции менеджера по инвестициям [c.169]
Уровень бизнес-единиц Отдел маркетинга Выделение отдела маркетинга и его внутренней структуры. Интеграция маркетинговых подфункций. Взаимодействие с другими функциями. Менеджеры секторов/сегментов. Торговый маркетинг. Специалисты по инвестиционным проектам. Отделы рискованных/новых продуктов [c.230]
Часто матрицу ответственности путают с функциональной матрицей, т.е. с тем, какую работу (функцию) исполняет каждая штатная единица. Например, менеджер проекта выполняет проект, но ответственность перед руководителем организации несет куратор проекта. В функциональной матрице в теле таблицы указывается, какую функцию исполняет каждая штатная единица. [c.80]
Руководитель родительской организации принимает решения (1) о назначении продюсера, (2) об открытии проекта, (3) об утверждении всех версий плана проекта, (4) о назначении менеджера проекта, (5) об условиях мотивации, (6) о закрытии проекта, (7) утверждает отчеты менеджера проекта (может передать эту функцию другому лицу, например, куратору) [c.183]
Контролер проекта выполняют две основные функции (1) организационный контроль, (2) финансовый контроль обязанности организационного контроля могут быть возложены на службу внутреннего аудита, на контрольное управление, на управление делами, на службу документооборота при назначении контролера должна быть обеспечена независимость от куратора и менеджера проекта контролер несет ответственность перед руководителем организации за исполнение процессов в соответствии с действующими нормами, не несет ответственности за результаты проекта контролер проекта подтверждает финальный отчет проектной команды [c.184]
Менеджер проекта Штатный работник компании (лицо, привлеченное по договору подряда), выполняющий управляющие функции по выполнению проекта. Полномочия менеджера проекта определяются корпоративной системой управления проектами или специальными распоряжениями руководства компании. Me- [c.332]
Контроль хода реализации проекта составляет одну из важнейших функций управления проектом. Контроль осуществляется по следующим составляющим "Время", "Стоимость", "Ресурсы", "Качество". Контроль —это процесс, при помощи которого проект-менеджер определяет, правильны ли его решения, как протекает реализация проекта и не нуждаются ли они в корректировке. [c.425]
Представляется, что основная опасность, заключенная в проведении пост-аудита, обусловлена чрезмерными его контрольными функциями, т.е. сравнением прогнозных и фактических затрат и выгод. Это может стать сдерживающим фактором для менеджеров сформировать отрицательное отношение к риску и ориентацию на достижение краткосрочных результатов. Пост-аудит может также потребовать значительных затрат средств и времени, в то время как его объект носит стратегический характер. Если он не решает задачи адекватной оценки реализации проекта, может оказаться, что ресурсы будут затрачены без ощутимых результатов. Когда инвестиционный проект находится в стадии реализации, результаты его могут быть столь комплексны, что соответствующие затраты и выгоды определить практически невозможно (не говоря уже о том, чтобы их измерить количественно). Кроме того, при пост-аудите необходимо учитывать, что с момента начала проекта до должного признания его результатов может пройти значительное время. [c.469]
Управление реализацией собственных проектов ЗАО Глобалстрой-инжиниринг осуществляется на основе принципов управления проектами. Основой такого подхода является создание временного управляющего коллектива (группы), отвечающего за комплексное выполнение всех обязательств холдинга по отдельному проекту или контракту. В связи с этим для выполнения работ в компании выделяется обособленное структурное подразделение, деятельность которого регламентируется соответствующим положением. Приказом генерального директора компании назначается руководитель обособленного структурного подразделения. Он наделяется функциями менеджера проекта с широкими полномочиями по его реализации и также несет экономически стимулированную ответственность за конечный результат проекта для холдинга. [c.439]
Proje t поддерживает возможность одновременной высокоэффективной работы над проектом рабочей группы пользователей в локальной или глобальной сети ПЭВМ с использованием технологий электронных коммуникаций. При этом обеспечивается эффективное разделение функций участников проекта, которые при использовании Proje t могут быть классифицированы как менеджер проекта и ресурсы. [c.382]
Поддержка более развитых функций рабочей группы независимо от того, используется для управления проектом Proje t или нет, взаимодействие между членами рабочей группы и менеджером проекта во многом (но не полностью, конечно) сводятся к следующим типовым функциям [c.384]
Будет большой ошибкой, если в компании функции продюси-рования всегда возлагаются только на менеджера проекта Совмещение функций продюсера и менеджера проекта воз- люжно только при небольшом количестве работников в компании или при предпринимательской модели бизнеса. [c.157]
Менеджер проекта — Штагаый работник компании (лицо, привлеченное по договору подряда), выполняющий управляющие функции по выполнению проекта. Полномочия менеджера проекта определяются корпоративной системой управления проектами или специальными распоряжениями руководства компании. Менеджеру проекга подчиняются члены проектной команды. Обьем их подчиненное может изменяться от сотрудничества до полного адмипистрагивпого подчинения. Как правило, менеджер проекта исполняет обязанности по управлению конкретным проектом дополнительно к своим. должностным обязанностям. [c.318]
В результате реинжиниринга бизнес-процессы становятся проще, а отдельные задания (шаги) процесса, выполняемые исполнителем, становятся сложнее. Так, в проекте IBM redit (см. разд. 1.2) работу нескольких человек выполняет один специалист. Усложнение работ, выполняемых исполнителями, приводит к тому, что уменьшается работа менеджеров по контролю за ходом выполнения процесса. В связи с тем, что команда процесса (см. подразд. 4.8.3) полностью отвечает за выполнение своего процесса, устраняются управляющие воздействия на исполнителей со стороны менеджеров. Функции менеджеров изменяются, их задача состоит теперь не в выдаче управляющих и контролирующих воздействий, а в помощи членам команды решать проблемы, возникающие у них в ходе выполнения процесса. Таким образом, менеджер выполняет функции тренера, который непосредственно не участвует в работе команды, но помогает команде выполнить ее работу с минимальными непроизводительными затратами. Именно этот вид деятельности требует от менеджера подлинного профессионализма. [c.58]
Эта система создавалась в интегрированной среде ART группой разработчиков в составе одного менеджера проекта, двух инженеров по знаниям, двух программистов, ответственных за сопряжение ЭС с существующей информационной системой и аналитическим инструментом, одного контролера качества. Сложность созданной системы 1000 правил, 180 функций. 120 объектов. Эффективность при оценке 8500 кредитов в месяц годовая экономия на обработке информации составляет 0,91 млн. долл., при 30000 кредитов - 2,7 млн. долл. При этом в 50% случаев система принимает самостоятельные решения, в остальных случаях дает экспертам диагностику возникающих проблем. Время оценки кредита сократилось с 50 минут до 10-15 минут. Перечисленные показатели эффективности позволили компании ontrywide расширить сферу своей деятельности во всех штатах США и увеличить оборот с 1 млрд. долл. в месяц в 1991 году до 5 млрд. долл. в 1993 году. [c.47]
Управленческо-строительный, связанный с участием менеджера проекта или управляющего проектом, которые берут на себя главные функции управления совмещенными во времени стадиями проектирования и строительства, оставляя заказчику основную обязанность — искать на основе торга подрядчиков и заключать с ними контракты. [c.342]
Предположим, Nabis o займется исследованием перспектив вывода на рынок нового вида печенья с имбирно-лимонным вкусом. В число основных участников проекта войдут представители отделов исследований и разработок, производства, маркетинга, сбыта и финансов. Кроме того, определенные функции возьмут на себя еще десятка два менеджеров, специалистов по работе с покупателями, финансовых экспертов, участников аналогичных проектов и т.д. В любой момент, когда одному из них потребуется связаться с другим или со всеми участниками разом, он сможет сделать это через Journey. [c.260]