Хотя источником каждой инструкции является офис менеджера проекта, информация должна быть основана на детальном плане проекта, который был сделан, пересмотрен и согласован при участии руководителей подразделений. Авторитет этих руководителей, никоим образом не подрываемый, напротив, должен быть усилен. Каждый руководитель получает список работ для выполнения его или ее подразделением, но он сам распределяет обязанности среди подчиненных, руководит работой и [c.151]
Система непрерывного планирования подразумевает постоянное (например, ежедневное) представление отчетных данных о состоянии задач и об использовании ресурсов. Например, такая информация может включать в себя даты начала работ и даты окончания завершенных задач с указанием фактических затрат и т. д. Перечисленная информация должна направляться менеджеру проекта немедленно после ее возникновения (например, после завершения некоторой задачи). Вместе с тем часть отчетной информации целесообразно представлять с определенной периодичностью. Например, [c.296]
Команды первого типа предназначены для передачи членам рабочей группы (или возглавляемым ими подразделениям) сообщений о назначении им определенных задач. Получив такое сообщение, член рабочей группы должен проанализировать предлагаемый перечень задач, может ввести для отдельных задач свои комментарии, а в случае включения менеджером проекта соответствующего режима даже принять такое назначение или отклонить его. Комментарии члена рабочей группы, а также информация об отклонении им задач возвращаются менеджеру проекта, который может, в свою очередь, проработать их. К этой же группе можно отнести передачу сообщений об изменении сделанных ранее назначений. [c.385]
Команды второго типа обеспечивают возможность менеджеру проекта запросить у членов рабочей группы информацию о ходе и результатах работ, а членам рабочей группы — сформировать и передать менеджеру проекта отчетную информацию о ходе и результатах работ. [c.385]
После анализа документов, полученных в ходе встречи по передаче полномочий, менеджер проекта определяет, кто, что и когда обязан делать. Эта информация заносится в матрицу распределения ответственности (пример формы в табл. 2.4). Для выработки собственной стратегии работы менеджер проекта должен понять, почему заказчик решил взяться за данную работу, каковы его цели и что он считает ключевыми факторами успеха. [c.135]
Еженедельный/ежемесячный отчет отражает прогресс по проекту с определенной регулярностью, соответствующей узловым вехам графика проекта. Он помогает получить исчерпывающую информацию относительно ситуации по проекту. Этот документ важен для команды проекта, менеджера проекта и представителей заказчика. Он может быть объединен, если это целесообразно, с отчетами партнеров по проекту. [c.146]
Во время встреч, организуемых корпоративным руководством, до персонала компании доводится развернутая информация по нескольким проектам обычно в форме ежегодной презентации по проекту. Задача менеджера проекта состоит в подготовке такой презентации, снабженной необходимыми презентационными материалами. Главная цель такой презентации — показать персоналу достижения компании, чтобы стимулировать дальнейшее улучшение работы. [c.146]
Закупки. При планировании закупок должны быть составлены следующие документы требования к материалам, спецификация оборудования, подлежащего заказу, а также описание услуг, передаваемых субподрядчикам. Менеджер проекта использует эту информацию для составления требований на закупки. Эти требования включают, помимо прочего, цены и даты поставок, соответствующие общему графику проекта (уровень 1) по контракту. [c.148]
Деятельность, обеспечивающая анализ и обобщение опыта по проекту. Как правило, в обязанности менеджера проекта входит сбор информации, требуемой различными функциональными подразделениями компании для обеспечения ее коммерческий деятельности, корпоративного управления, оценки затрат и других целей. [c.150]
Менеджер проекта с самого начала должен знать, какая информация потребуется в конце проекта. Особенно существенно, чтобы структуризация проекта (разбиение проекта на работы) производилась на базе работ, фаз и направлений деятельности, которые позднее послужат в качестве основных для документального анализа и обобщения опыта. Желательно, чтобы эта разбивка основывалась на стандартных строительных и контрактных принципах (любая разбивка, основанная на специфике проекта, сложна в использовании и быстро забывается). [c.151]
Информация направляется в корпоративную дирекцию для хранения и последующего использования. Менеджер проекта может опираться на информацию, полученную в ходе заключительного совещания по проекту (проводимого с участием заказчика, а также основных субподрядчиков и поставщиков). [c.151]
Руководители должны быть в состоянии, используя информацию Администратора, контролировать проекты и принимать по ним обоснованные решения. Что касается менеджеров проектов, то если им нравится пользоваться услугами Администратора проекта (не использовать собственные источники информации), значит, он на месте . [c.107]
Менеджер проекта может опираться на информацию, полученную в ходе заключительного совещания по проекту (проводимого с участием заказчика, а также основных субподрядчиков и поставщиков). [c.223]
SAD — систему документооборота по проекту со своей базой данных (подготовка информации для руководства компании и менеджеров проектов). [c.237]
При разработке системы сбора информации менеджер проекта должен в первую очередь определить состав собираемых данных и периодичность сбора. Решения по данным вопросам зависят от задач анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий. Детальность анализа в каждом конкретном случае определяется исходя из целей и критериев контроля проекта. Например, если основным приоритетом является своевременность выполнения работ, то методы контроля использования ресурсов и затрат можно задействовать в ограниченном виде. [c.420]
Для учета фактических данных и систематического обновления информации о состоянии проекта должна быть принята процедура обновления. Обычно организация одновременно выполняет несколько проектов, находящихся на разных стадиях завершенности. Положение может осложниться тем, что менеджеры проектов, ключевые ресурсы или сотрудники находятся в разных местах и удалены друг от друга. При создании процедур обновления проекта должны учитываться все существенные обстоятельства. Их можно уточнить, отвечая на вопросы, подобные этим [c.423]
Менеджер проекта или ответственный за исполнение процесса обязан сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, организовать работу, вдохновлять и мотивировать участников. Он выступает как главный координатор, обеспечивая и информацию о ходе перемен. [c.264]
Сетевой график проекта — это инструмент, используемый для планирования, составления расписания и мониторинга хода выполнения проекта, Сетевой план разрабатывается на основе информации, собранной для структуризации работ и представляет графическую схему последовательности плана работ, по проекту, Сетевой график отражает операции проекта, которые необходимо выполнить логическую последовательность и взаимозависимость этих операций и, в большинстве случаев, время начала и окончания самой продолжительной цепочки операций — критический путь. Сетевой график представляет собой основу информационной системы проекта, которая будет использоваться менеджерами проектов для принятия решений, связанных с управлением временем проекта его стоимостью и ходом выполнения. [c.109]
Иногда менеджер может ответить только на вопросы 1 и 3, Такая информация позволяет аналитикам конструировать графические схемы последовательности и логической взаимозависимости любых опера-цкй проекта, Рис. 4-3 (А) дает пример того, каше действия должны выполняться после того, как что-то уже сделано. Такой график показывает менеджеру проекта, что операция А должна быть выполнена до начала операции В, а операция В должна быть завершена до начала операции С. [c.116]
Менеджер проекта как охотник/собиратель информации [c.44]
У менеджера проекта должно быть общее понимание административных процедур, поскольку они будут применимы к организации проекта. Если сотрудника просят управлять потоком данных по проекту между различными отделами, менеджер должен уметь использовать свое понимание организации дел и существующих процедур, чтобы порекомендовать и организовать предоставление информации в формате, наиболее эффективном для всех ее получателей. Если выразиться на компьютерном жар- [c.45]
Основной объем своего времени менеджер проекта будет тратить на процесс координации - на управление и объединение деятельности некоторых отделов, при этом полагаясь на другую информацию или услуги по поддержке. Все это требует сотрудничества со стороны менеджеров большинства отделов компании независимо от того, связаны ли они напрямую с проектом (например, инженерно-технический и производственный отделы) или являются сервисными отделами (например, бухгалтерия и отдел кадров). Таким образом, позиция менеджера проекта не должна ущемляться тем, что его положение в организации ниже, чем положение менеджера отдела в частности и в общем. [c.46]
Внутри организации подрядчика по контракту важно не только повышать знания менеджера проекта, но также важно создавать просвещенную атмосферу, когда участники организации интересуются и их информируют о современных методах управления проектом и организационными процедурами. Существует серьезная опасность, если работникам неожиданно представляют неизвестные методы и процедуры для работы над проектом, при этом не объясняя причины ввода этих процедур. Работники могут принять решение не взаимодействовать и не предоставлять информацию и другие ответы, необходимые для того, чтобы эти процедуры стали эффективными. [c.48]
Обычный риск для проектов - неспособность начать работу вовремя. Весьма продолжительные задержки могут возникать из-за злоупотреблений, юридических или плановых сложностей, недостатка информации, нехватки финансирования или других ресурсов и множества других причин. Все эти факторы могут поставить менеджера проекта в затруднительное или безвыходное положение. Если проект невозможно начать вовремя, трудно ожидать его своевременного завершения. [c.139]
Формы утверждения проектов обычно выдаются всем подразделениям компании в качестве общей информации, но вспомогательные технические и коммерческие документы передаются только менеджеру проекта. Впоследствии менеджеру проекта необходимо удостовериться, что все остальные менеджеры организации детально изучили проектные предписания, и заблаговременно предоставить им полную возможность сделать все требуемые приготовления. [c.140]
Каждому менеджеру проекта знакомо чувство разочарования, возникающее в первые дни и недели, когда очень хочется начать действовать и предельные сроки уже подступают, но работа стоит, поскольку нет ни информации, ни персонала, а также не хватает оборудования. Зачастую важнейшей проблемой является нехватка информации не обязательно той, которая касается общих задач и характеристик намеченного проекта, а, вероятнее всего, сведений по тысяче и одной досадной мелочи, с которыми необходимо разобраться перед тем, как начнется работа. [c.146]
При использовании третьего способа менеджеры отделов фирмы должны иметь прямой доступ к электронной сети компании через свои терминалы. Таким образом эти менеджеры смогут отчитываться о ходе работ в режиме реального времени. Менеджер проекта должен быть уверен, что информация о развитии проекта, вводимая таким способом в компьютер и не подвергающаяся предварительной проверке и критическому анализу, исходит от сотрудников, занимающих высокие должности и являющихся надежным и достоверным источником. [c.214]
Параллельно началось создание новой, проектно-ориентиро-ванной структуры управления, которая сможет наиболее эффективно выполнять поставленные задачи. В частности, в организационной структуре завода было организовано новое подразделение - аналитический центр. В задачи центра входит ведение компьютерных моделей ведущихся проектов, обеспечение необходимой информацией команд управления проектами и руководства завода, ведение архивов проектов и разработка методических материалов. Появилась и новая специализация - проектный аналитик. Это правая рука менеджера проекта. Аналитик вместе с технологами разрабатывает компьютерную модель проекта, проверяет на ней управленческие решения, проводит анализ "что, если..." и анализ рисков, вносит подготовленную учетную информацию и анализирует отклонения. [c.265]
Менеджеры проектов уже не принимают управленческих решений без тщательного просчитывания последствий вместе с аналитиками, а наличие прогноза позволяет принимать эти решения своевременно. Возможность оперативного анализа ситуаций в проектах, владение оперативной информацией об их текущем состоянии обеспечили менеджерам больше самостоятельности в принятии решений, которые ранее относились к компетенции руководства завода. [c.266]
Итак, различные критерии оценки проектов дают менеджерам различную информацию. Поскольку расчет критериев несложен, все они должны учиты ваться в процессе принятия решения В каждом конкретном случае один крите рий оказывается более весомым, чем другой, но было бы ошибкой игнорировать информацию, присущую каждому критерию [c.232]
После анализа документов, полученных в ходе встречи по передаче полномочий, менеджер проекта определяет, кто, что и когда обязан делать. Эта информация заносится в матрицу распределения ответст- [c.207]
Однако не до конца понятно, почему многие вовлеченные в программы комплексной коммуникации сотрудники организации клиента полагают, что они способны на ее разработку и реализацию. Подразделения компаний клиентов — по продажам и связям с общественностью, по продвижениям продаж и прямому маркетингу, бухгалтерия и др. — иногда управляют программами, которые недостаточно скоординированы с программами средств массовой информации последние программы обычно управляются менеджерами марок, рекламы и т.п. [38]. Многие организации типа IBM экспериментируют с многофункциональными командами [39]. В фирме M Donald s все вовлеченные в проект маркетинга отделы представлены на стратегическом наблюдательном совете во главе с менеджером проекта, так что они имеют доступ к выработке решений и знают, какие действия и кем должны предприниматься [40]. Очевидно, важно обучить каждого вовлеченного в комплексный маркетинг сотрудника [c.111]
Эта книга написана дм широкой аудитории. Студентам и предполагаемым менеджерам проекта она поможет понять, почему организации раз-разрабатывают формальный процесс управления проектом с целью получить сравнительное преимущество. Читатели найдут в книге концепции и технические приемы, которые рассматриваются в детализированной форме, пригодной для немедленного применения в новых проектах. Практикующие менеджеры проектов могут воспользоваться этой книгой, как путеводителем и справочником при решении возникающих типичных проблем. Аналитики найдут эдесь полезную информацию, содержащую необходимые примеры. [c.13]
Читая книгу, вы будете знакомиться с различными аспектами систе мы управления проектом. Однако нельзя понять сути, лишь разобравшись, например, в методе критического пути или в том, как надо сотрудничать с подрядчиками. Чтобы понять, в чем заключается суть управление проектом, надо понять, как влияет взаимодействие различных элементов згой системы на судьбу проекта в целом Следовательно, ключом к успеху является управление не каждом элементом в отдельности, а сов окупностыо всех элементов, иногда с взаимоисключающими требованиями с целью достижения согласованности между различными элементами проекта (содержанием, планом, сетевым графиком, рисками, клиентом, командой, другими посредниками та, т д.). Менеджеры проектов, например, должны уметь увязывать содержание, стоимость, график выполнения работ и ожидания клиента. Они должны управлять взаимодействием между информационной системой управления проектом и людьми, обеспечивающими для ное необходимую информацию и пользующимися ею. Они должны регулировать отношения между специалистами из проектной команды и другими работниками, в эгу команду не входящими, ко от которых зависит проект Если по прочтении этой книги вы поймете, как важно разбираться во всех этжх ключевых вопросах и как важно гармонично сочетать знания и умения в технических и социокультурных аспектах и управлять взаимодействиями ыоаду ними, у вас появится значительное конкурентное преимущество перед теми, кто также стремится работать в области управления проектом. [c.34]
Чтобы избежать излишнего осложнения уже запутанной организационной структуры, с практической точки зрения имеет смысл назначить в каждой организации (включая заказчика) одного человека, через которого будет передаваться вся информация по проекту (в организацию и из нее). В идеале в каждой организации будет свой собственный менеджер проекта (даже если нанекоторых наиболее загруженных участках для обработки груды материалов требуется целая армия клерков и других ассистентов, чтобы получать/отсылать, сортировать, редактировать, распространять и архивировать все документы). [c.43]
Многие менеджеры проектов привыкают к тому, что им предоставлиют неполную информацию, чрезмерно оптимистичную, неточную, намеренно обманчивую или абсолютно неправильную. Не анализируя все возможные причины таких неточностей, скажем только, что очень важно, чтобы менеджеры проектов не были слишком легковерными. Они научатся проверять основную часть получаемой ими информации, просто зная, какие вопросы нужно задать, чтобы определить обоснованность информации. По мере того, как они набираются опыта в одной конкретной организации, они становятся способными оценить надежность отдельных сотрудников или департаментов и применять факторы уверенности к подаваемым ими данным и рассказываемым историям. [c.44]
Всем менеджерам проекта знакомо разочарование, вызванное не просто тем, что была получена неточная информация, а тем, что не было получено вообще никакой информации. Нехватка данных может щхмнлнться в любой форме задержка указаний или разрешений от заказчика, поздно пришедшая информация от субподрядчиков и продавцов, запоздалый выпуск дизайна и прочей информации в собственной компании менедже- [c.44]