Штат менеджера проекта 67 [c.328]
Проектная группа может быть полностью автономной (включать в себя всех специалистов, необходимых для управления проектом). В некоторых случаях проектная группа может состоять только из менеджера проекта и минимального штата, а под их управлением к реализации проекта могут привлекаться необходимые специалисты отделов и служб компании (это характерно для матричной организации, при которой специалисты функциональных отделов в большей или меньшей мере подчиняются начальникам своих отделов, но выполняют работу, которую планируют им проектные группы). Разнообразные варианты таких схем часто применяются в крупных компаниях. [c.12]
Не имеет значения, насколько опытным, компетентным, полным энтузиазма и умным будет человек, выбранный для работы менеджером проекта если он не получит адекватную поддержку и содействие, менеджер не сможет эффективно работать в одиночку. Это, безусловно, включает желание всех сотрудников, работающих по проекту, оказывать содействие независимо от того, отчитываются ли они менеджеру проекта в линейной организации или нет. Но это также означает поддержку со стороны высшего руководства в организации, которое должно, по крайней мере, обеспечить существенную помощь по вопросам финансов, размещения, оборудования, рабочей силы и других необходимых ресурсов, а также наличия приемлемого штата клерков и секретарей. Те, кто работает над проектом, должны быть соответствующим образом мотивированы. То же самое относится и к менеджеру проекта. Высшее руководство, оказывающее поддержку и проявляющее конструктивный интерес к проекту, должно потратить много времени на достижение этой цели. Оно также может помочь в долгосрочной перспективе, обеспечивая возможности для обучения новым методам и системам управления. [c.47]
В краткосрочной перспективе наиболее ответственным является вопрос, какие проекты должны быть выбраны в качестве пилотных. Выбор пилотных проектов может осуществляться с учетом категории проектов (подключение/обслуживание/расследование) и их сложности (простые/сложные). Важнейшим направлением внедрения проектного подхода является формирование штата профессиональных менеджеров проектов. Этот процесс может выглядеть как естественный отбор на основе анализа выполненных проектов. Первоначально в качестве менеджеров проектов используются сотрудники функциональных подразделений компании. В дальнейшем из их числа выделяются будущие профессиональные менеджеры проектов. [c.126]
Управлять проектами должны профессионалы, но количество настоящих профессионалов в этой области в России относительно невелико и очевидно отстает даже от осознанного спроса. Носителями искусства управления проектами являются конкретные личности, в которых соединены определенные человеческие качества, опыт и знания. Далеко не каждая компания, которая реализует проекты, связанные с ее бизнес-деятельностью, имеет (или даже может себе позволить иметь) в своем штате подобных специалистов. Такая услуга, как предоставление персонала управления проектами (менеджеров проектов), достаточно широко распространена в мире. Она существует и в России, хотя здесь привлечение профессионала извне чаще бывает экстренной мерой, применяемой в условиях кризиса в проекте. [c.154]
Конфликты всегда будут сопутствовать бизнес-планированию. Как правило, острые конфликты возникают, когда к выполнению проекта временно привлекаются работники, которые должны отчитываться перед двумя начальниками руководителем функционального отдела, в штате которого находятся и от которого зависит их карьера, и перед проект-менеджером, в команде кото- [c.464]
Некоторое время назад я работал в составе команды, ответственной за разработку и внедрение оперативной системы управления в головном офисе административного центра крупной розничной компании. В проект было включено подразделение, отвечающее за утверждение наличных средств розничных магазинов и размеры компенсации персоналу и менеджерам наличных платежей. В ходе реализации проекта произошло сокращение штата с 14 до 11 человек с одновременным повышением производительности труда. Однако работу данного подразделения нужно было проверить более тщательно. По существующей практике наличные расходы возмещались кассиром каждого магазина, и затем расходный кассовый документ направлялся в административный центр для утверждения. Если по каким-либо причинам расходный документ не утверждался, он возвращался соискателю с письмом-предупреждением о возврате денег. Естественно, получатели игнорировали эти напоминания, — они уже получили возмещение за произведенные наличные расходы. Персонал отделения высылал каждому по три разных предупредительных письма о неутвержденных платежах, и в результате от них требовали посещать магазины и решать эти вопросы лично. [c.542]
Идея инвестиций капитала в недвижимость обосновывается целесообразностью ее реализации на стадии технико-экономического расчета капитальных вложений, затем следуют пред-проектные исследования и эскизный проект, проектирование, подготовка строительства и производство работ, реализация строительной продукции, эксплуатация объекта. В рамках рыночной экономики для осуществления всего процесса вложения инвестиций в строительство привлекается особая центральная фигура — управляющий проектом, который может быть из штата заказчика, из специализированной посторонней организации или — по контракту — специалист как физическое лицо.1 Управляющий проектом (проект-менеджер) должен быть универ- [c.28]
Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной. [c.121]
Требования к штату. Формирование и управление сетевой организацией требует различных управленческих навыков, отличных от тех, которые требуются в иерархической организации, и в данном случае существуют большие возможности роста для менеджеров. Ориентированные на работу в команде управляющие, которые могут управлять сложными проектами, будут эффективно работать и в сетях. [c.247]
MS Proje t 2000 предоставляет стандартный календарь, который может быть модифицирован под нужды пользователя. Рекомендуется иметь в штате организации одного человека, который бы модифицировал стандартный календарь и обеспечивал им всех менеджеров проекта. [c.285]
Эта система создавалась в интегрированной среде ART группой разработчиков в составе одного менеджера проекта, двух инженеров по знаниям, двух программистов, ответственных за сопряжение ЭС с существующей информационной системой и аналитическим инструментом, одного контролера качества. Сложность созданной системы 1000 правил, 180 функций. 120 объектов. Эффективность при оценке 8500 кредитов в месяц годовая экономия на обработке информации составляет 0,91 млн. долл., при 30000 кредитов - 2,7 млн. долл. При этом в 50% случаев система принимает самостоятельные решения, в остальных случаях дает экспертам диагностику возникающих проблем. Время оценки кредита сократилось с 50 минут до 10-15 минут. Перечисленные показатели эффективности позволили компании ontrywide расширить сферу своей деятельности во всех штатах США и увеличить оборот с 1 млрд. долл. в месяц в 1991 году до 5 млрд. долл. в 1993 году. [c.47]
Патриция Копач (Patri ia Kopa z) руководит проектом премиальных программ для менеджеров в офисе компании в Луисвилле. Специализируется на формах и программах премировании топ-менеджеров, определении источников финансирования. Имеет большой опыт работы с неприбыльными организациями (учреждениями здравоохранения) и с промышленными компаниями в различных отраслях экономики. П. Копач получила сертификат специалиста по оплате труда Международной ассоциации программ материального поощрения персонала и Вартонской бизнес-школы (штат Пенсильвания). [c.21]
Как ясно видно из этого списка, полный ситуационный анализ должен охватывать огромный спектр вопросов. Это проект необходимых исследований. И все же, даже проведенный аккуратно и тщательно, этот анализ может не обнаружить многих важных угроз и возможностей в сегодняшнем высокотурбулентном бизнес-окружении. Наиболее впечатляющие и важные из новых направлений часто трудно извлечь из океана данных и кип отчетов. Менеджеры и специалисты по маркетингу должны учиться слушать не только сильные, но и слабые сигналы. И все больше требуется глаз, ушей и инстинктов компании, чтобы вовремя отыскать и усилить эти слабые сигналы, а затем предпринять необходимые действия. Вот почему Генри Минтцберг говорит о современных стратегиях как о возникающих . Они могут появляться, как сорняки, из самых неожиданных источников внутри компании или даже за ее пределами, в цепи поставщиков или дистрибьюторов, ее окружающих. Исследования больше не могут быть прерогативой централизованного штата руководителей и разработчиков планов, - они настолько важны, что в них должен быть вовлечен каждый. [c.30]