Управленческий потенциал — объем работы, с которым может справиться общее руководство совокупные возможности линейных и функциональных менеджеров, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство. [c.412]
Управление подготовкой производства вхо-1 дит в обязанности функциональных менеджеров. 1 [c.155]
Заметим, что менеджеры процессов — руководители, каждый из которых ответствен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля. Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса. [c.252]
Подготовка менеджеров к более сложной, самостоятельной и ответственной деятельности на своем рабочем месте - это задача, которую необходимо решать до начала организационных преобразований. Ее решение связано с организацией эффективного повышения профессиональной квалификации руководителей, в первую очередь линейных и функциональных менеджеров среднего и нижнего уровней. [c.400]
Линейные и функциональные менеджеры [c.405]
Во-первых, правильно распределить функции между различными субъектами системы управления. Очевидно, что основную роль в управлении производственными конфликтами играют линейные и функциональные менеджеры начальники участков, цехов, сетевых районов, отделов и других подразделений. Но определенное участие в выполнении этих функций (изучение, анализ, подготовка рекомендаций) примут и специалисты службы управления персоналом. Возможно, потребуются и работники других подразделений, которые по содержанию своей профессиональной деятельности могут быть полезны в зависимости от причин и содержания конфликта. Учитывая значимость рассматриваемой проблемы, координационные функции в этой работе должны выполняться руководителями высшего звена управления энергокомпанией. [c.411]
Оценка эффективности работы линейных и функциональных менеджеров [c.63]
Контроль проектов, связанных с разработкой новых товаров, обычно находится в руках высокопоставленных функциональных менеджеров, которые анализируют отчеты о ходе выполнения этих проектов и принимают решения о дальнейшем выделении фондов под эти проекты. В круг их обязанностей может также входить принятие определенных решений по стратегиям и приоритетам, связанным с новыми товарами. Независимо от выбранной базовой организа- [c.259]
Информация, полученная на основе использования обоих этих подходов, позволяет менеджеру обоснованно проводить переговоры относительно дат окончания и ресурсного обеспечения с высшим менеджментом, заказчиком и функциональными менеджерами. [c.312]
Программная структура предполагает, что комплекс работ программы разрабатывается независимо от иерархической структуры организации. Менеджер программы руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал программы. [c.339]
Сбалансированная матрица. Менеджер программы координирует все работы и разделяет ответственность за достижение цели с менеджерами функциональных подразделений. Менеджер программы отвечает за временные и стоимостные параметры задач, функциональные менеджеры — за содержание работ и качество. Проблема данного подхода заключается в том, что баланс ответственности может быть нарушен при усилении власти той или иной стороны (программного или функционального менеджмента). [c.340]
Ответственный исполнитель линейно подчиняется своему вышестоящему менеджеру (в отношении выполнения плана работ по назначению, содержанию, объемам, срокам и используемым ресурсам прямой подотчетности, поощрения и наказания организации труда), а функционально — менеджеру программ (в отношении содержания и характера принимаемых решений по программе методов их разработки содержания и характера использования информации). В случаях, когда ответственный исполнитель загружается только работой по выполнению одной программы, он может перейти в линейное подчинение непосредственно менеджеру программы и быть включен в состав целевого коллектива. [c.168]
Лица, принимающие решение при отборе. В малых фирмах, где нет отдела по управлению персоналом, решение по отбору кадров принимает менеджер соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятие решения при отборе вовлечены линейный и функциональный менеджеры (табл. 4.1). [c.104]
Ролевое участие линейного и функционального менеджеров в процессе отбора [c.104]
Нераздельность деятельности компании и маркетинга. В компаниях, выпускающих продукты, решения в области маркетинга и производства принимаются функциональными менеджерами. В сфере услуг менеджеры подразделений (банковские управляющие и администраторы больниц) обычно несут ответственность как за маркетинг, так и за деятельность компании. В данном случае маркетинговое мышление слишком часто уступает сиюминутным потребностям функционирования учреждений. [c.440]
Контроль эффективности Линейные и функциональные менеджеры Маркетинговый контролер (инспектор) Оценить и улучшить эффективность расходования средств и влияние маркетинговых расходов Оценить эффективность торгового персонала . рекламы стимулирования сбыта распределения - [c.697]
Отличия функций проект-менеджеров от обязанностей функциональных менеджеров приведены в табл. 14.1. [c.326]
Тренд линии АВ показывает, что увеличение доли нестандартной (инновационной) деятельности функциональных менеджеров [c.326]
С другой стороны, управление можно рассматривать как процесс взаимодействия основных участников коммуникационной деятельности. Субъектами управления (т.е. участниками, принимающими управленческие решения в данной сфере) являются высший менеджмент фирмы-рекламодателя, линейные и функциональные менеджеры ее маркетинговой службы, специалисты рекламного подразделения. В качестве объектов управления (тех, на кого направлены управленческие решения с целью добиться определенного результата) можно рассматривать потенциальных потребителей, торговых посредников, широкое общественное мнение. [c.255]
Роль персонала как решающего фактора производства уже понимают многие менеджеры и руководители на Западе это понимание формируется в колледжах и университетах, где преподают/гуманитарные дисциплины гуманное отношение к персоналу является предметов общественного внимания, формирует имидж фирмы, способствует росту продаж. Современная литература по менеджменту содержит, как правило, значительный, иногда преобладающий по удельному весу блок вопросов, связанных с управлением персоналом, однако в этом зачастую сказывается менеджерский подход . Дело в том, что менеджер по своему статусу руководителя подразделения должен уметь смешивать материальные факторы производства с живым трудом, и в этом смысле они для него равноценны. Для руководителя-лидера люди — основной объект деятельности, а его задача — сформировать новое видение своей организации и вдохновить людей на совместное движение к новой цели как к цели собственной жизни. Поэтому-то учебники по менеджменту дают обычно упрощенное представление о причинах и факторах поведения работников этого обычно достаточно для линейного или функционального менеджера. Но при этом совершается методологическая ошибка у менеджеров создается впечатление, будто управление людьми не сложнее управления техникой, и достаточно только выучить какие-то правила. Тем самым менеджмент уводится от осознания системной сущности объектов управления, от единственно правильного индивидуального подхода. Глубокое представление о факторах, закономерностях, причинах того или иного поведения людей дают фундаментальные гуманитарные науки психология, социология, социальная психология и др. [c.6]
Организационное поведение правомерно рассматривать как базисную дисциплину, овладение которой позволяет линейному и функциональному менеджеру и руководителю глубже понять причины и факторы поведения людей в хозяйственной организации и на этой основе повысить эффективность управления ведущим фактором производства — персоналом — и обеспечения конкурентоспособности и выживаемости организации. [c.58]
Но, возможно, линейному или функциональному менеджеру этих примитивных рекомендаций достаточно Ведь его задача - - используя все факторы производства — и материальные, и финансовые, и живой труд,— получить результат, а значит, для него все они равнозначны. Однако решение проблем поведения людей и групп на производстве намного сложнее, чем манипуляции материальными и финансовыми факторами, вероятность получения нужного результата в силу сложности и уникальности таких систем, как человек, социальная группа, не велика, а определяющая роль живого труда доказана. Поэтому упрощенное представление об управлении персоналом чревато принятием неграмотных решений с непредсказуемыми последствиями. Красной нитью через учебники по менеджменту должна проходить мысль управление персоналом — важнейший, решающий фактор эффективности организации, управлять персоналом не просто. Для этого нужна специальная фундаментальная подготовка, опирающаяся на фундаментальные науки -— психологию и социологию. Задача линейного менеджера —не брать все на себя, не стремиться обойтись простыми рецептами, а стараться посмотреть в корень , для чего приглашать специалистов. Менеджер должен обязательно уметь грамотно ставить задачи перед специалистами в области управления персоналом и не совершать опрометчивых поступков. [c.106]
Сотрудничество, групповая культура межфункциональная горизонтальная интеграция, большая адаптируемость к частым изменениям, стратегическое планирование, структура строится вокруг центров прибыли, обслуживаемых местными и функциональными менеджерами и их командами [c.21]
Финансовый менеджер пользуется информацией, анализом и советами всех остальных функциональных менеджеров, консультируя руководство компании по вопросам финансового планирования и финансовой политики. [c.26]
На рис. 1.4.1 проиллюстрирована организация работ по проекту средней сложности. Из схемы видно, что функциональные менеджеры несут ответственность за людей, работающих в их подразделениях, тогда как ответственность проект-менеджеров распространяется на всех работников, занятых в проекте. Взаимодействие целей системы (организации, предприятия) и подсистем (проектов, продуктов) показаны на рис. 1.4.2. [c.24]
На рис. 1.4.3 показано соотношение инновационной и рутинной деятельности в функциональном и проектном менеджменте. Тренд линии АВ показывает, что увеличение доли нестандартной (инновационной) деятельности функциональных менеджеров превращает их в проект-менеджеров. В результате этой динамики функции проект-менеджмента стали включать такие элементы общего менеджмента, как [c.26]
Без таких систем издержки взаимодействия внутри фирмы становятся чрезмерными, а функциональные менеджеры, ревниво оберегающие свои участки и право делать то, что они считают нужным, способны ухудшить реализацию стратегии и породить проблемы для фирмы вместо того, чтобы решать их. [c.327]
Ему подчинены два функциональных менеджера — контролер и казначей1. Четких разграничений в работе контролера и казначея не существует, их должностные обязанности в разных компаниях различаются в зависимости от политики, проводимой ими, и персональных качеств. [c.250]
Проблемы методические как формировать современный подход к персоналу Как обучать и воспитывать у руководителей правильное и адекватное природе и потенциалу персонала отношение к нему, кто это должен делать и как готовить этих специалистов Очевидно различие подходов к обучению линейных и функциональных менеджеров неповеденческих направлений, с одной стороны, и менеджеров в области управления персоналом, с другой. Преподавание во всех случаях должны осуществлять ученые и специалисты, знания которых в области управления персоналом имеют фундаментальный характер, и проводящие самостоятельные исследования в этой области. [c.46]
Проблема профессионализма современных руководителей, по-видимому, должна считаться одной из определяющих на современном этапе развития нашей страны. Мы многое потеряли в результате некомпетентных решёнйй.-чаето принимавшихся без грамотного прогноза их социальных последствий. Очевидно, что для менеджера каждого уровня решающим условием результативности его деятельности является эффективность действий его команды и каждого ее работника. Вопрос Современный менеджер — кто он пользователь персонала или проектировщик отношений в управляемой им системе на основе знания объектов воздействия и с учетом материальной и организационной среды в странах с развитым рынком решается в пользу опоры на людей как наиболее перспективный, неограниченный по потенциалу, хотя и наиболее сложно управляемый элемент производства. Но здесь приходится ставить и решать другой вопрос какая степень основательности знаний, навыков, умений в области управления персоналом приемлема для менеджера, результаты деятельности которого Лежат в плоскости материальных и экономических факторов Другими словами, должен ли линейный или функциональный менеджер быть достаточно компетентным в области управления персоналом [c.105]
Базовая подготовка линейного и функционального менеджера для достаточно грамотного управления ведущим фактором производства должна включать изучение основ социологии, психологии, социальной психологии, трудового права, организации и нормирования труда, экономики труда, конфликтологии, либо комплекса основных положений всех этих наук в рамках интегрированного большого курса управления персоналом. [c.106]
Тест на согласованность редко бывает основным лишь немногие стратегии в конечном счете отвергаются, если они не проходят проверку на него. Однако этот тест может быть полезен для улучшения и уточнения стратегии, для гарантирования, что все ее элементы ориентированы в одном и том же направлении. Этот тест может также указывать на степень необходимых изменений, требующихся, чтобы согласовать элементы из-за нехватки ресурсов необходимые изменения могут быть не реализованы. Функциональные менеджеры могут справиться одновременно только с несколькими изменениями, пытаясь при этом продолжать заниматься всеми необходимыми операциями. По этой причи- [c.432]
Когда на место генерального менеджера нового подразделения назначили Джона Дэузйна, он обнаружил там команду, не способную работать как единый коллектив. Прежние генеральный менеджер и директор по маркетингу разработали бизнес-стратегию без привлечения персонала подразделения. Поэтому отношение к этой стратегии в подразделении было скептическим, на столь же низком уровне оказалась и вовлеченность сотрудников в ее реализацию. Результатом стали конфликтующие между собой направления у функциональных менеджеров и отсутствие четких приоритетов. [c.447]
Матричные формы организации. Матричная организация — это структура с двумя (или более) линиями подчинения, двумя линиями бюджетных полномочий и двумя источниками результативности и вознаграждения за результаты. Главная особенность этой структуры состоит в том, что управление предприятием, продуктом, проектом, начинанием и управление функцией и хозяйственным процессом пересекаются (образуя матрицу, или решетку), а принятие решений в каждой единице (клетке) матрицы делят между собой менеджер предприятия, проекта, начинания и функциональный менеджер, как показано на рис. 9-6. В матричной структуре работники имеют двойную подчиненность по линии своего предприятия, проекта и по своей функциональной линии. Результатом является компромисс между функциональной специализацией (технологическая служба, НИОКР, производство, маркетинг, финансы) и продуктовой, проектной организацией (когда все специализированные функции, необходимые для выполнения работ, находятся в непосредственном подчинении данного проекта, отделения). [c.342]
Стимулом к распространению матричных организаций стало растущее применение стратегий, которые одновременно требуют наличия операционных бригад, менеджеров специальных проектов, продуктовых менеджеров, функциональных менеджеров, районных менеджеров, менеджеров новых начинаний и менеджеров предприятий, причем всем им принадлежит важная стратегическая роль. Когда, по меньшей мере, двум из нескольких аспектов (продукция, покупатель, технология, география, функциональная область, хозяйственный процесс или сегмент рынка) отдается примерно равный стратегический приоритет, матричная организация может стать эффективной формой структуры. Матричная структура создает внутренние сдержки и противовесы между конкурирующими точками зрения, когда различные менеджеры отвечают за разные аспекты стратегической инициативы. Так что матричная схема позволяет непосредственно управлять каждым из нескольких стратегических аспектов и обеспечить ему официальное место в организационной структуре. В указанном смысле она позволяет менеджерам среднего звена принимать компромиссные решения с позиций интересов организации в целом26. Другое крупное преимущество матричной организации состоит в том, что она обеспечивает механизм для стратегических согласований работ. Когда в диверсифицированной компании существуют возможности для стратегических согласований работ в отдельных функциональных областях (НИОКР, технология, маркетинг), матричная организация обеспечивает должные структурные рамки для координации работ и обмена навыками. [c.344]