Существуют четыре типа центров ответственности центры затрат, центры доходов, центры прибыли и центры инвестиций. В основе этой классификации лежит критерий финансовой ответственности их руководителей, который определяется [c.13]
Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого контроля он квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения. [c.16]
Руководители центров доходов, как и центров затрат, могут отвечать за достижение нефинансовых целей, например за обеспечение возможности конкурировать лишь на гех рынках, где их фирма занимает первую или вторую позицию по продажам. [c.16]
Организационная структура регионального подразделения приведена на рис. 3. Администрацией Корпорации выделены четыре центра доходов и один центр затрат. [c.55]
Группа подразделений, обслуживающих коммерческие предприятия на первичном рынке. Этот центр доходов реализует программные продукты и услуги коммерческим предприятиям, прежде не являвшимся клиентами фирмы. Сфера деятельности — г. Москва. [c.57]
Бюджет продаж центра доходов (то есть прогноз объемов продаж программных продуктов и услуг) разрабатывается для каждого подразделения с учетом ряда требований. Так, бюджет должен [c.58]
Общеизвестно, что невероятно трудно точно предусмотреть все факторы влияющие на объем продаж. Без статистических данных (как правило, за трт/ года, предшествующих планируемому) моделировать поступления от прода с достаточной степенью вероятности не представляется возможным. Пру формировании бюджета продаж центров доходов фирмы выявляются тенденции, которые имели место в прошедших периодах, и учитываются следующие факторы [c.58]
Итого по центрам доходов 2303 1848 2202 2384 2261 2757 2398 1701 2700 2784 2951 3277 29566 [c.59]
Как видно из табл. 16, при планировании деятельности структурных подразделений не удалось предусмотреть повышение курса доллара в августе 1998 года, чтг. отрицательно сказалось на финансовых результатах центров доходов и фирмы Е целом — возросшие расходы не соответствовали поступлениям. До августа прогноз курса доллара на фирме был осуществлен чрезвычайно точно. [c.60]
Бюджет затрат на оплату труда, разрабатываемый планово-экономическим отделом, напрямую зависит от бюджета продаж. Например, фонд оплаты труда сотрудников Управления обслуживания клиентов (УОК) не может превышать 20% заработанной ими выручки. Бюджет затрат на оплату труда состоит из постоянной и переменной слагаемых. Постоянная величина (оклад согласно штатному расписанию) представляет собой гарантированный минимум, который сотрудник центра доходов получает независимо от выработки. Переменная величина — доплаты и премии, выплачиваемые сотрудникам в соответствии с действующим на предприятии Положением о формировании фондов оплаты труда. [c.60]
Премирование сотрудников и руководителей фирмы происходит ежеквартально, в случае перевыполнения общего бюджета продаж. Премиальный фонд составляет 20% от суммы перевыполнения бюджета. Он распределяется по центрам доходов в зависимости от количества сотрудников, работающих там. [c.60]
Существующую в региональном отделении Корпорации организацию сегментарного учета и отчетности рассмотрим на примере одного из ее центров доходов — управления обслуживания клиентов — УОК (по другим зарабатывающим подразделениям порядок тот же). [c.66]
По результатам работы центра доходов за март благоприятные отклонения (экономия) наблюдаются по командировочным, рекламным расходам, по расходам на проведение семинаров, съездов, обучение персонала, приобретение и модернизацию техники, по оплате услуг сторонних организаций. [c.67]
Однако причины выявленных отклонений по затратам подразделений в компании не анализируются. Это связано с тем, что УОК рассматривается в организационной структуре регионального подразделения Корпорации как центр доходов. Администрация оценивает результаты его деятельности лишь на основе одного показателя — достигнутого объема продаж. Поэтому ни сотрудники, ни руководитель УОК не заинтересованы в сокращении затрат своего подразделения, а следовательно, и в анализе причин возникших отклонений. [c.67]
Другое неблагоприятное отклонение УОК связано с недовыполнением планового задания по показателю выручки от лицензионного обслуживания программных продуктов, используемых коммерческими организациями (степень выполнения плана составила лишь 46,68%). Это отклонение не является контролируемым для руководителя центра доходов. Причина его возникновения — отказ предприятий от лицензионного обслуживания ранее приобретенных программных продуктов в связи с финансовыми трудностями. [c.70]
В результате сравнения фактических результатов деятельности сегмента с плановыми выявляется отклонение от статического бюджета 196 112 - 104 232 = 91 880 руб. Таким образом, по результатом работы за март подразделением недополучено 91 880 рублей прибыли. На отрицательное отклонение от статического бюджета повлияло уменьшение объема реализации и завышение (против запланированного) размера переменных издержек. Очевидно, что уменьшение объемов реализации в определенной степени повлияло на снижение издержек центра доходов, но соответствовали при этом темпы снижения издержек темпам падения выручки от реализации продукции и услуг Статический бюджет не дает ответа на данный вопрос, то есть не предоставляет администрации объективной информации для оценки результатов работы структурного подразделения. Ответить на этот вопрос поможет информация, содержащаяся в гибком бюджете. [c.72]
В настоящее время затраты УОК контролируются планово-экономическим отделом. Любое направление расходования денежных средств центром доходов нуждается в одобрении начальника ПЭО. Руководитель УОК не заинтересован в снижении затрат своего подразделения, так как их экономия никак не поощряется. Им не инициируются предложения, направленные на уменьшение арендуемых площадей, занимаемых сегментом, на выявление оптимальных размеров рекламных расходов не проводится анализ целесообразности тех или иных командировок и т. д. На суммы, сэкономленные в текущем месяце, не увеличивается размер допустимых расходов следующего месяца. Перерасход средств против размера, установленного бюджетом, напротив, учитывается при составлении плана работы подразделения на следующий месяц возможные расходы сегмента корректируются в сторону уменьшения. [c.75]
Центр доходов — это центр ответственности, менеджер которого отвечает за получение доходов, но не несет ответственности за издержки. Примером может послужить отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения в издательстве и т.д. [c.15]
Пример. В банковских учреждениях наряду с инфраструктурными подразделениями (отдел кадров, юридический, транспортный отделы и т.д.) присутствуют отделы, привлекающие денежные средства населения и юридических лиц (отдел пластиковых карт, отдел вкладов населения, отдел обслуживания юридических лиц), и отделы, размещающие денежные средства (отделы кредитования юридических и физических лиц, отделы ценных бумаг, валютных операций). Отделы, размещающие привлеченные средства, можно рассматривать как центры доходов. Инфраструктурные подразделе- [c.15]
Выше уже назывались такие центры ответственности, как центр затрат, центр доходов, центр прибыли. [c.33]
По результатам работы центра доходов за март благоприятные отклонения (экономия) наблюдаются по командировочным, рекламным расходам, по расходам на проведение семинаров, съездов, обучение персонала, приобретение и модернизацию техники, по оплате услуг сторонних организаций. Вместе с тем наблюдается превышение фактического размера фонда оплаты труда в сравнении с запланированным. Как следствие, допущен перерасход по всем налогам, исчисляемым с фонда оплаты труда. [c.335]
Центры доходов. Если менеджер центра ответственности отвечает за выпуск продукции в денежном выражении (доход), но не отвечает за расходы на товары или услуги, реализуемые центром, то подобный центр ответственности называется центром доходов. [c.9]
Центр доходов менеджер этого центра отвечает за объем выпуска продукции в денежной оценке — доход, но не отвечает за расходы на продаваемые центром товары или услуги. [c.401]
Ключевой аспект финансового планирования — организация условий его реализации, т. е. структуры управления финансами. С этой целью определяют центры доходов (прибыли) и центры затрат. [c.319]
Под центром дохода понимают подразделение, которое приносит предприятию максимальную прибыль, под центром расходов — подразделение, которое несет максимум затрат или убыток, но играющее важную роль в производственно-коммерческом процессе. [c.319]
Недостатком такого подхода является то, что совершенно не учитывается вклад каждого центра доходов в конечные результаты. Даже в том случае, когда один центр доходов не выполнит бюджет продаж, а другой добьется его существенного перевыполнения, премиальный фонд будет распределен между центрами доходов пропорционально количеству работающих там сотрудников. Центр доходов, не выполнивший свой бюджет, также окаже гея премированным. [c.66]
Информация о неличине премиальной суммы после распределения ее М жду центрами доходов генеральным директором совместно с планово-экономическим о (делом передается руководителям центров доходов, которые по своему усмотрению, в зависимости oi вклада каждого, деляг премиальный фонд между сотрудниками своего подразделения. Такой подход следует признать справедливым, так как руководителю подразделения легче оценить работу своих подчиненных. [c.66]
Revenue enter — центр доходов центр ответственности, руководство которого подотчетно только за получение доходов, т. е. имеет возможность контролировать и оказывать воздействие на цены и/или объем деятельности затраты, понесенные для получения этих доходов не являются объектом ответственности данного центра, не служат мерой оценки его работы примером является отдел продаж (реализации) компании. [c.335]