Учет по центрам доходов

Учет по центрам доходов  [c.82]

Третьим направлением учета производственных затрат является учет по центрам ответственности. Как отмечалось выше, центр ответственности может быть определен как сегмент предприятия, за результаты работы которого отвечает его руководитель. В управленческом учете каждому месту возникновения затрат должна соответствовать своя сфера ответственности. Цель организации учета по центрам ответственности состоит в накоплении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы (плана, утвержденного для центра ответственности) могли возлагаться на ответственное лицо. Фактические данные по центрам ответственности отражаются бухгалтером-аналитиком в отчетах об исполнении сметы, составляемых через короткие промежутки времени. Из этих отчетов руководители центров ответственности получают информацию об отклонениях от сметы по различным статьям расходов.  [c.77]


Цель учета по центрам ответственности состоит в накоплении данных о затратах (и доходах) по каждому центру, чтобы отклонения по сметам были отнесены на ответственное лицо.  [c.127]

Поскольку управляющие (менеджеры) центров прибыли несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений (выручки с продаж и прочих доходов), то отчеты, используемые в системе учета по центрам ответственности для оценки центров прибыли, обычно имеют форму отчетов о прибыли. Эти отчеты отражают затраты и поступления подразделений вплоть до формирования валовой прибыли от реализации или операционной прибыли (прибыли от операций или от основной деятельности). Эти стандартные показатели публикуемой отчетности предприятий могут быть применены и к отдельным подразделениям (центрам прибыли).  [c.439]


Управленческий учет не имеет единого сходного равенства. Его структура определена превалирующими тремя видами объектов доходы, издержки, активы. Любая система управленческого учета оперирует этими понятиями, как в 1) учете полной себестоимости 2) дифференцированном учете 3) учете по центрам ответственности.  [c.27]

Сравнительная характеристика финансового и управленческого учета облегчает переход от изучения финансового учета к управленческому. Управленческий учет не является обязательным, это скорее средство, чем конечный продукт. Данные финансового учета используются внешними пользователями информации и потому они стандартизированы и ведутся по общим правилам. Данные управленческого учета предназначены для внутренних потребителей информации, интересы которых персонифицированы и могут быть заранее известны. Для управленческого учета не обязательны общие правила, вместо одного базисного правила (балансовое обобщение), используемого финансовым учетом, существуют три различных набора правил (расходы, доходы, активы) содержится больше приблизительных оценок много информации в натуральном выражении не обращается внимание на точность разная информация для различных целей — учет по центрам ответственности, учет полной себестоимости и дифференцированный учет.  [c.30]

Цель учета по центрам ответственности состоит в обобщении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности с тем, чтобы отклонения от заданного этому центру можно было отнести на конкретное лицо. Система, которая строится на составлении отчетов об исполнении смет, где сравниваются фактические и сметные данные, называется учетом по центрам ответственности (см. рис. 6.5).  [c.287]


Основной отчетной формой является рапорт-отчет об итогах работы за истекший день. Он имеет форму ведомости, показатели не требуют сопроводительного текста, легко обозреваемы и позволяют оперативно осуществлять процесс управления. Все показатели отчета связаны с планом. Учет по центрам ответственности предполагает отражение в отчетности показателей выработки (доходы) и затрат (расходы), эффективности для каждого структурного подразделения. Плановые данные должны быть увязаны с материальным стимулированием работающих. Исходя из этого принципа, расходы представлены по видам затрат, которые могут возникнуть и возникают в результате планируемой и фактической выработки продукции, работ и услуг. Такого рода отчеты о доходах и расходах практикуются при установлении трансфертных цен. В качестве отчетного периода по доходам и расходам обычно устанавливается месяц.  [c.296]

Система учета по центрам ответственности представляет собой систему по учету расходов и доходов в рамках центра ответственности.  [c.403]

В основе учета по центрам ответственности лежит маржинальный доход, который разделяет постоянные и переменные затраты. Финансовый учет не требует подобного разделения.  [c.360]

В разделе также исследована проблема учета по центрам ответственности и отчетности структурных подразделений. Рассмотрены разные типы центров ответственности центры затрат, дохода и прибыли, перечислены варианты финансовых показателей, подходящих для каждого типа центра. Центры затрат оцениваются с точки зрения уровня затрат для заданного уровня производства, центры дохода — по полученному доходу за вычетом переменных затрат, а центры прибыли — по прибыли.  [c.370]

Основная цель организации учета по центрам ответственности состоит в накоплении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы могли возлагаться на ответственное лицо, а целью учета затрат по местам их возникновения является контроль эффективности работы предприятия в целом и его подразделений, распределение накладных  [c.4]

Во-первых, цель организации учета по центрам ответственности состоит в накоплении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы могли возлагаться на ответственное лицо, а целью учета затрат по местам их возникновения является контроль эффективности работы предприятия в целом и его подразделений, распределение накладных издержек между видами продукции, что необходимо при калькулировании себестоимости продукции.  [c.95]

Существующую в региональном отделении Корпорации организацию сегментарного учета и отчетности рассмотрим на примере одного из ее центров доходов — управления обслуживания клиентов — УОК (по другим зарабатывающим подразделениям порядок тот же).  [c.66]

В советской экономике не раз предпринимались настойчивые попытки внедрения внутреннего хозрасчета, самоокупаемости и самофинансирования. Объектом хозрасчета при этом являлись производственные и непроизводственные подразделения предприятия, а объектом хозрасчетного дохода— заработанные ими средства. Такой подход, по существу, служил прообразом одной из концепций бухгалтерского управленческого учета — управления по центрам ответственности.  [c.6]

Это, однако, не означает, что в подразделении отсутствуют расходы. Любой центр доходов, даже самый малый, несет затраты. В системе управленческого учета он квалифицируется как центр доходов потому, что администрация организации по каким-либо причинам принимает решение не возлагать на менеджера ответственность за затраты его подразделения.  [c.15]

Рассмотренные выше классификации затрат не решают всех задач по контролю за ними. Как правило, продукция в процессе своего изготовления проходит ряд последовательных стадий в различных подразделениях предприятия. Располагая сведениями о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными производственными участками (центрами ответственности). Эту задачу можно решить, если установить связь затрат и доходов с действиями лиц, ответственных за расходование ресурсов. Такой подход в управленческом учете назван учетом затрат по центрам ответственности, он может реализовываться на практике при делении затрат на регулируемые и нерегулируемые (или контролируемые и неконтролируемые).  [c.71]

Менеджеры центров прибыли несут ответственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части поступлений (выручки с продаж и прочих доходов). Поэтому отчеты об исполнении, используемые в системе учета по этим центрам, обычно имеют форму отчетов о прибыли и отчеты отражают затраты и доходы подразделений вплоть до формирования показателей прибыли от реализации или  [c.308]

Отличие прибыли, дохода, затрат от запланированного объема. Одним из важных моментов учета издержек по центрам ответственности является определение нормативных затрат, прибыли, дохода и оценка деятельности с помощью сравнения фактических и плановых показателей. Отклонения рассчитываются для каждого центра ответственности, анализируются и неблагоприятные отклонения исследуются на предмет возможных корректирующих действий.  [c.465]

Бюджетирование необходимо для того, чтобы правильно оценивать финансовое состояние предприятия или фирмы, в том числе в разрезе различных центров учета, по отдельным бизнес-единицам или направлениям хозяйственной деятельности, для того чтобы точно распределить доходы, расходы, затраты и ответственность за соблюдение соответствующих показателей как по видам бизнеса, так и по структурным подразделениям (отделам и службам) компании. Поэтому основные и операционные бюджеты могут разделяться также на бюджеты структурных подразделений (центров прибыли, центров финансовой ответственности и т.п.) и сводные (консолидированные) бюджеты, обобщающие финансовую информацию для организации в целом.  [c.172]

Большое значение при создании центров ответственности имеет производственная структура организации. Результатом поиска более совершенных форм структуры строительной организации явилось введение новых бизнес-единиц, таких как центр управленческих затрат управление бюджетного и финансового планирования отдел по, материально-техническому снабжению отдел труда и зарплаты производственный отдел технический отдел отдел бухгалтерского, налогового учета и отчетности отдел механизации, автотранспорта и энергетики отдел подготовки производства отдел имущественных отношений юридический отдел центр нормативных затрат участки стройки, отвечающие за производственные затраты участок механизации, склады, рабочая бригада центр доходов сметно-договорной отдел отдел компьютеризации лаборатория и отдел контроля качества учебный пункт центр прибыли структурные подразделения и дочерние предприятия, самостоятельно определяющие производственную и централизованную политику и отвечающие за максимизацию прибыли центр инвестиций крупные дочерние предприятия, самостоятельно определяющие производственную и инвестиционную политику и отвечающие за максимизацию прибыли на вложенный капитал. . -  [c.40]

Внутренняя учетная система предприятия представляет собой систему по учету расходов и доходов, как в рамках центра ответственности, так и между отдельными центрами. Поэтому к объектам управленческого учета относятся не только затраты, но и результаты, которые могут также учитываться по местам возникновения затрат и по носителям затрат. Показатели выполнения работ помогают оценить вклад каждого структурного подразделения (центра ответственности) в прибыль предприятия, а также то, насколько его деятельность соответствует поставленным целям организации.  [c.28]

Комплекс годового финансового планирования включает подготовку бюджета движения денежных средств, бюджета доходов и расходов и прогнозного баланса предприятия. На их базе составляется детализированные бюджеты по центрам ответственности и учета.  [c.41]

Развитие и укрепление внутрипроизводственного хозяйственного расчета предопределяют перестройку нормативного учета с целью выявления затрат, отклонений от норм и изменений норм в разрезе продукции и услуг по центрам затрат и центрам ответственности, включая хозрасчетные бригады и, где это целесообразно, рабочие места. В этом случае появится возможность определить реальный вклад каждого структурного подразделения в доход предприятия и прибыль. Особенно большое значение приобретает решение вопросов использования нормативного метода учета в условиях бригадной формы организации и стимулирования труда с точки зрения повышения его оперативности, контроля за затратами в процессе непосредственного производства продукции.  [c.35]

Для осуществления контроля за издержками необходимо установить взаимосвязь между затратами и доходами и действиями конкретных лиц, ответственных за расходование средств. Организация такого контроля предполагает учет затрат по центрам ответственности, которыми могут быть производственная бригада или участок, цех, подразделение и т.п. По каждому центру ответственности составляется смета затрат, закрепляются определенные статьи и элементы затрат, которые зависят от его деятельности и за эффективность расходования которых руководитель центра несет ответственность. Такие затраты принято называть регулируемыми. Другие затраты, включаемые в смету центра ответственности и не зависящие от его деятельности, относятся к нерегулируемым.  [c.224]

Исчисление показателей деятельности по центрам ответственности сметы доходов и расходов, прибыли методы программирования. Количественные методы в управленческом учете. Правительственные компенсации и добавочные скидки.  [c.109]

Для достижения этой цели, управленческий учет решает множество задач, одной из которых является учет затрат и доходов и отклонений по ним по центрам ответственности и местам возникновения затрат. В зависимости от того, что является объектом управленческого учета затраты группируют по центрам ответственности и местам возникновения затрат. Но на практике возможно совмещение этих объектов учета.  [c.4]

Затраты в управленческом учете играют особую роль. Менеджерам предприятия разных уровней требуется информация о затратах для исчисления прибыли, маржинального дохода, себестоимости остатков материальных ценностей, выбора политики технического перевооружения, мотивации. Данных финансового бухгалтерского учета о величине затрат в целом по предприятию или традиционным объектам калькулирования (продукция, заказ) недостаточно для принятия решений по оперативному, тактическому и стратегическому управлению. Менеджерам нужна информация об издержках, сгруппированных по объектам учета затрат или объектам калькулирования (единица или партия продукции, услуга, операция, бизнес-процесс, жизненный цикл). Информация по центрам ответственности нужна для мотивации и контроля о переменных затратах - для анализа соотношения выручки, затрат и объема для принятия решения покупать или производить комплектующие изделия и др.  [c.17]

Создание системы управленческого и налогового учета по каждому участнику общего процесса производства продукции или предоставления услуг Управленческий учет, который организует специальная служба, предназначен для оперативного принятия решений менеджерами организации. Поэтому он ведется в реальном времени, т.е. ежедневно, а не за прошлый месяц или квартал, раздельно по всем видам продукции и услуг, центрам финансовой ответственности внутри организации, инвестиционным проектам, сегментам рынка, Налоговый учет необходим для планирования наиболее рациональной структуры хозяйственной деятельности, позволяющей оценить долю налогов в добавленной стоимости при соблюдении действующего законодательства. Он включает учет налогооблагаемых доходов, расходов, фонда оплаты труда, имущества, добавленной стоимости. Составленный по общему регламенту управленческий отчет включает информацию из разных звеньев единой цепочки и позволяет выявить причины отклонений по каждому участку. Такой подход очень важен для телекоммуникационных систем, где каждая предоставленная услуга является результатом деятельности отдельных участков общей системы. Переход от учета по организации в целом к раздельному учету — основа реструктуризации организации  [c.40]

Системный подход в создании механизма финансового управленческого учета изначально формируется на традиционных существующих в настоящий момент экономических основах, которые заключаются в том, что планово-финансовое управление формирует лицевые счета подразделений, на которые поступают доходы от всех видов их деятельности в установленном соотношении, и откуда затем финансируются их расходы. На этом этапе важным моментом является жесткое фиксирование функций и задач самого университета и всех его подразделений, которые являются центрами ответственности. Это позволяет соединить финансовые и административные полномочия, т.е. при выделении руководителям конкретных административно-управленческих прав, закрепить за ними финансовую ответственность по управлению доходами и расходами своих подразделений в зависимости от степени закрепленной за ними ответственности. Условия работы подразделений регламентируются единым положением о деятельности деканатов, кафедр, административных служб. Основная задача рекомендуемого способа организационно-финансового управления заключается в создании системы координации работы подразделений и контроля над их деятельностью.  [c.5]

Наиболее эффективным экономическим методом в создании системы финансово-управленческого учета является разработка системы бюджетов, т.е. системы сбора и обработки информации о доходах и расходах по центрам ответственности. Применение этого механизма дает возможность планирования и комплекс-  [c.5]

Для центров доходов наиболее эффективными оказываются трансфертные цены, формируемые на базе рыночных. Главный довод в пользу рыночных цен заключается в том, что они позволяют максимально достоверно оценить эффективность работы подразделений и не искажают влияния внешнеэкономических тенденций. Рыночная цена для целей внутрикорпоративного ценообразования представляет собой разность между внешней рыночной ценой и внутренней экономией по затратам за счет использования внутрифирменных каналов, в том числе по затратам на рекламу, комиссионным, расходам по доставке, затратам на внутрифирменный кредит и др. При поставках внутри компании также должны применяться скидки (надбавки) с учетом размеров поставки, сроков и способов платежа.  [c.93]

Интересно, что некоторые западные фирмы Б целях стимулирования деятельности своих подразделений создают искусственные центры прибыли — сегменты, которые продают большую часть своих товаров и услуг другим структурным подразделениям внутри компании. Цена, по которой центры рассчитываются между собой, называется трансфертной иеной. В этом случае трансфертные цены выполняют внутри компании функции рыночных цен. Плата за услуги между центрами ответственности взимается в соответствии с заранее определенным механизмом. Так, существуют примеры зарубежных компаний, финансовые отделы которых взимают плату за ведение учета дебиторской задолженности центров прибыли на основе суммы обработанных счетов и количества учтенных дебиторов. В рассмотренном примере трансфертные цены не могут изменить доход компании, они являются лишь инструментами управленческого контроля. Подробнее о трансфертном ценообразовании речь пойдет в разделе V.  [c.17]

В системе бухгалтерского управленческого учета применяются иные подходы к оценке эффективности бизнеса. Объектом учета здесь являются отдельные сегменты организации — центры ответственности. Их вклад в формирование конечного финансового результата организации неодинаков. Следовательно, появляется необходимость отдельно проанализировать доходы и расходы по каждому структурному подразделению.  [c.34]

Центр прибыли — это сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра ответственности служит размер полученной прибыли. Поэтому управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр ответственности, о затратах внутри этого центра, а также о конечных результатах деятельности сегмента на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управленческого учета может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях включаются полностью или частично также косвенные издержки.  [c.16]

Центр ответственности — это часть организации, по которой целесообразно аккумулировать бухгалтерскую информацию о деятельности такого центра. Отчеты центров ответственности включают только те статьи затрат и поступлений (доходов, выручки), на которые может повлиять менеджер центра. Его также называют центром отчетности. В 1952 г. Джон Хиггинс писал об учете по центрам ответственности как о системе бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления . Три момента прежде всего характеризуют эту систему  [c.302]

Данные для такой оценки Могут быть получены из функциб-нальной отчетности путем организации учета по центрам ответственности. В этом случае в системе накапливается подробная информация о затратах и доходах, активах и обязательствах по каждому руководителю подразделения, осуществляющего финансово-хозяйственные операции. Назначение отчетности при этом двояко. Во-первых, используя ее, локальные руководители могут оценивать и контролировать результаты деятельности своих подразделений. Во-вторых, по достигнутым результатам, отраженным в отчетности, будет оценена эффективность и целесообразность деятельности самих локальных руководителей. Эта методика получила широкое распространение в США, однако ряд специалистов считают, что она не столь эффективна при использовании вМНК.  [c.103]

Рассмотрим известный пример. Автомобильная фирма Роллс-Ройс имела мощный центр по проектированию новых автомобилей. Расходы по их разработке капитализировались в соответствии с правилами (стандартами) бухгалтерского учета. Это разумное правило основывалось на принципе соответствия расходов доходам. Таким образом, расходы по проектированию новых моделей могли возникнуть только в тот момент, когда по этим моделям будут произведены и проданы новые автомобили. Если модель не будет запущена в производство, то затраты на ее проектирование должны списываться на потери и никогда не станут расходами. Такое решение было очень выгодно акционерам Роллс-Ройс, они получали хорошие дивиденды, и курс акций был очень высок. Однако высокие прибыли не подкреплялись наличными платежными средствами, и чем больше возрастала бухгалтерская рентабельность, тем ниже опускалась реальная платежеспособность. Такое возможно в финансовом бухгалтерском учете, но в учете управленческом, что капитализировать, а что нет, должен решать не бухгалтер, а менеджер, и, принимая то или иное решение, он тем самым предопределяет финансовый результат. У менеджера должна быть своя финансовая политика, отличная и от учетной, и налоговой.  [c.945]

Управленческий контроль включает ряд правил и процедур, используемых менеджерами для измерения результатов деятельности центров ответственности и определения того, соответствуют ли полученные результаты запланированным показателям, и если нет — для разработки корректирОЕЮчных мер Друг ими словами, речь идет о контроле и регулировании доходов и расходов по отдельным структурным подразделениям (или продуктам) на основе экономического анализа планов и фактических данных сегментарного учета.  [c.10]