Следует согласиться с мнением ряда ученых, что организациям должна быть предоставлена возможность списания постоянных расходов, собираемых на счете 25 Общепроизводственные расходы , аналогично постоянным расходам, отражаемым на счете 26 Общехозяйственные расходы /3/. Оборот счета 25-1 в конце отчетного периода списывается на счет 20 с распределением по носителям затрат. Счет 25-2 закрывается счетом 90. Применение системы директ-костинг меняет отечественную концепцию калькулирования, а также подходы к учету финансовых результатов. [c.103]
Даже если носитель затрат имеет количественную характеристику, использование его в качестве базы распределения может оказаться неоправданно дорогим. Например, если отслеживать телефонные разговоры по каждому номеру, то это позволит сократить (или, возможно, полностью исключить) необходимость распределения затрат, связанных с телефоном/факсом/ электронной почтой. Однако стоимость достаточно сложной телефонной системы может оказаться непропорционально большой по сравнению с выгодой более точного распределения накладных затрат. [c.158]
Рассмотрим затраты, связанные с имуществом (в данном случае служебными помещениями). Несложно определить основополагающую причину таких накладных затрат (ею будет облагаемая налогом стоимость недвижимости) и количественно определить ее величину (это ставка налогового платежа за 1 ф.ст. стоимости недвижимости). Но как использовать эту информацию для распределения затрат по отдельным центрам затрат, размещенным внутри помещений В таких случаях, когда в качестве базы распределения использовать носитель затрат невозможно, вместо него необходимо найти другой показатель, учитывающий характер затрат и доступность информации. [c.158]
Определив основные виды деятельности, для каждого из них формируется пул накладных затрат. Процедуры будут точно такими же, как и в традиционной методологии, единственное различие состоит в том, что здесь прямое отнесение или распределение производится на пул затрат, которые могут быть никак не связаны со структурой организации. Наконец, для каждого пула затрат выявляется носитель затрат (т.е. основная причина возникновения затрат, связанных с видом деятельности, для которого формируется пул затрат), и он используется в качестве базы ставки распределения для данного пула затрат. [c.178]
Используя данные примера 4.7, определите ставку распределения в расчете на единицу носителя затрат по каждому виду деятельности, округлив результаты расчетов до двух знаков после запятой. [c.179]
Вид деятельности Пулы оценочных Носитель затрат [c.179]
Пример 4.7. Заочная школа пулы затрат и носители затрат [c.179]
Носители затрат в качестве ставок распределения [c.183]
Имеет смысл в качестве ставки распределения по возможности использовать носитель затрат, учитывая, что он выступает главной причиной возникновения распределяемых затрат. Носитель затрат предпочтительнее, чем более общий показатель объема деятельности, такой, например, как "машинное время". Однако использование носителей затрат может вызвать некоторые проблемы. [c.183]
Иногда выявленный носитель затрат трудно измерить количественно например, как количественно определить "относительную сложность курсов" [c.183]
Если есть проблемы выявления количественного измерения носителя затрат, любые связанные с ним ставки распределения могут оказаться спорными. [c.183]
Однако это не означает, что носители затрат не могут или не должны использоваться в качестве ставок распределения. Чтобы найти компромисс между практической целесообразностью и критерием затраты/выгоды (как это свойственно и для традиционного подхода), может потребоваться полный анализ причинно-следственных связей. [c.183]
Важным аргументом в пользу ЛВС-метода, выступает возможность его использования в качестве средства контроля затрат. Иными словами, если имеется возможность выявить основные виды деятельности и соответствующие носители затрат, любые действия по сокращению тех или иных либо обоих сразу должны повлечь за собой сокращение затрат. Однако это достоинство Л.вС-метода сомнительно, если при определении видов деятельности и/или носителей затрат имеют место какие-либо спорные моменты. Плановые и контрольные аспекты А В С- метода будут обсуждаться в гл. 12 и 13. [c.185]
Наше обсуждение подходов к распределению накладных затрат предполагает, что каждый из них имеет сильные и слабые стороны. Однако не следует считать, что они взаимно исключают друг друга. Можно объединить наилучшие элементы каждого из них в рамках единой системы калькулирования например, попытаться использовать носители затрат для определения базы распределения использовать множество ставок распределения, а не только единые общезаводские или просто ставки по отделам и при этом избегать нечеткости определения видов деятельности и носителей затрат. Кроме того, некоторые черты калькулирования с полным поглощением затрат являются общими для обоих подходов например, одинаково существенное значение имеют как выбор видов деятельности при использовании ЛВС-метода, так и выбор показателя объема выпуска при традиционном распределении применение заданных ставок распределения нередко продиктовано требованиями практики независимо от того, рассчитываются ли они на основе простых показателей, таких, как "машинное время", или на основе соответствующего носителя затрат. [c.185]
Организации, на которые распространяются требования Стандарта № 9, для внутренних целей могут предпочесть включение непроизводственных накладных затрат в себестоимость продукции. Это может потребоваться при установлении цены, чтобы гарантировать покрытие ценой продаж всех затрат. Проблема распределения накладных затрат, которые понесены не для целей непосредственного выпуска продукции, заключается в том, что используемая ставка, вероятно, будет просто индикатором поглощенных затрат и соответствующего носителя затрат. Так, например, коммерческие и торговые расходы могут распределяться на базе выручки от продаж (поскольку обусловлены деятельностью, связанной с реализацией). [c.187]
Использование заданных ставок требует оценок затрат и объема деятельности/носителя затрат, при этом последняя базируется или на нормальном объеме выпуска, или полезной мощности, или на годовом сметном объеме выпуска. [c.188]
Выявление носителя затрат для каждого вида деятельности [c.189]
Используя имеющуюся информацию, разработать приемлемую ставку распределения на основе носителя затрат для каждого из указанных видов деятельности. [c.199]
В качестве носителей затрат выбираются факторы, определяющие необходимость и величину управленческих расходов, — численность сотрудников, количество клиентов, объемы производства и продаж. Остаточные затраты — это затраты, которые не представляется возможным соотнести с конкретным носителем затрат, а следовательно, они выступают атрибутом деятельности организации в целом. Когда организация применяет ABB, руководство планирует будущие расходы в соответствии с представлением о количестве и величинах носителей затрат по каждому виду деятельности. На основании этих оценок определяются затраты, необходимые для обеспечения планируемого объема деятельности. Иногда считают, что такой метод бюджетирования отражает "сто- [c.600]
Носители затрат Числен- Число Объем Объем Оста- Всего [c.602]
Бюджетирование по видам деятельности (ABB) строится на тех же принципах, что и Л5С-калькулирование. В результате формируется информация, полезность которой зависит от правильности идентификации носителей затрат и обоснованности оценок затрат, соотносимых с каждым видом деятельности и каждым носителем. [c.606]
Сначала необходимо определить базу перераспределения, которая отражает причину возникновения затрат обслуживающего центра, иными словами, носитель затрат. В примере А. 1 приводятся результаты первичного перераспределения и даются дополнительные сведения. [c.804]
Используя полученные результаты и значения носителей затрат из исходных данных, получим ставки распределения [c.833]
В управленческом учете затраты группируются по носителям затрат разрезе статей калькуляции. Под носителем затрат понимаются виды про дукции (работ, услуг) предприятия, предназначенные для реализации как HI внешнем рынке, так и внутри организации. Классификация затрат по стать ям калькуляции дает ответ на вопрос на что израсходованы ресурсы и где Перечень статей затрат устанавливается организацией самостоятельно. Этс связано с тем, что организация производственного учета как элемента управленческого учета является политикой предприятия в области управления затратами, т.е. внутренней политикой. [c.32]
Наконец, в учетной политике организации описывается метод распределения косвенных расходов между отдельными видами продукции (носителями затрат). Выбор метода распределения косвенных расходов является одним из принципов калькулирования—основы бухгалтерского управленческого учета. [c.41]
Большое значение для правильной организации учета затрат имеет их научно обоснованная классификация. Затраты на производство группируют по месту их возникновения, носителям затрат и видам расходов. [c.46]
Носителями затрат называют виды продукции (работ, услуг) предприятия, предназначенные к реализации. Эта группировка необходима для определения себестоимости единицы продукции (работ, услуг). [c.46]
Как отмечалось выше, организация производственного учета помимо формирования счетного плана предполагает и определенную группировку издержек предприятия — в зависимости от того, что считается объектом учета затрат. При этом возможен учет издержек по видам, по местам их возникновения, по центрам ответственности и по носителям затрат. [c.75]
Результат распределения показан в табл. 4.2. Выбор баз распределения в некоторой степени субъективен, поэтому важно, чтобы они по крайней мере были оправданы характером распределяемых затрат и соответствовали требованиям критерия затрат/выгоды. Например, расходы Su ess Dire t на телефон/ факс/электронную почту связаны с пользованием телефонных линий, и в отсутствие более детальной информации представляется целесообразным в качестве базы распределения взять количество телефонных номеров по подразделениям. Расходы на отопление и освещение связаны с занятостью помещений, хотя объем (а не площадь) мог бы быть более точным показателем. В данном случае площадь занимаемых отделами помещений является наиболее приемлемой из возможных приближений к носителю затрат. [c.161]
Может оказаться, что его трудно выявить. Например, носитель затрат для вида деятельности "использование средств связи" в школе Su ess Dire t Ltd. был определен как количество контрольных заданий, хотя им могли быть и численность студентов, и количество курсов, относительная сложность курсов или комбинация этих четырех показателей. [c.183]
Даже если носитель затрат выявлен, количественно измерен и "привязан" к объему выпуска, то в лучшем случае он отражает основную причину возникновения затрат одного конкретного пула. Например, каждый из пулов накладных затрат Su ess Dire t Ltd. включает затраты, связанные с имуществом, которые не определяются ни одним из носителей затрат, выявленных в примере 4.7. Если создать отдельный пул затрат "занимаемые площади", возникнут проблемы, указанные выше в п. 2 и 3. [c.183]
Более сложный анализ, необходимый для реализации ЛВС-метода, относительно более затратен, так что может свести к нулю выгоды от его использования. Кроме того, внедрение АВС-мето-да вынуждает прибегать к услугам сторонних консультантов для выявления видов деятельности/носителей затрат, а это может оказаться чрезмерно дорогим удовольствием. [c.184]
AB -MQioj позволяет получить более точное значение удельных затрат, способствует контролю затрат, хотя создает проблемы в связи с определением видов деятельности и соответствующих носителей затрат. [c.189]
Мы обсуждали калькулирование по видам деятельности (AB ) в гл. 4, уделяя особое внимание калькулированию удельных затрат. Аналогичный подход можно использовать для разработки бюджетирования по видам деятельности (ABB), главной целью которого является усиление контроля затрат. Когда определены основные виды деятельности организации и процессы, соответствующие им, выделяют "пулы" затрат, соответствующие видам деятельности. Следующим этапом должен стать поиск и выделение носителей затрат, т.е. факторов затрат для каждого вида деятельности. Бюджет строится на основе совокупных и удельных затрат, приписываемых каждому носителю. Морров и Коннолли (1991) предложили для представления таких данных использовать матрицу видов деятельности, которая в примере 12.17 демонстрирует бюджет управленческих расходов. [c.600]
В АВСМ указанные принципы относятся к управлению затратами (в том числе в целях их сокращения) независимо от того, как калькулируется себестоимость — функциональным способом или нет. Если выделены ключевые виды деятельности и соответствующие им носители затрат, то контроль/снижение распространения носителя затрат означает и контроль/снижение соответствующих затрат. Доказано, что идентификация, измерение и контроль носителей затрат (в рамках системы бюджетирования по видам деятельности) дают дополнительную ценную управленческую информацию, снижая тем самым риск придания чрезмерной значимости мерам финансового контроля (этот эффект мы далее обсудим). Выделяя ключевые виды деятельности организации, АВСМ должно помочь руководителям сконцентрироваться на наиболее важных или требующих особого внимания видах деятельности. С этой точки зрения достоинство системы АВСМ проявляется также в том, что она позволяет руководителям различать виды деятельности, создающие добавленную стоимость и не создающие таковой, т.е. повышающие "ценность" товара или услуги в глазах потребителей и не влияющие на потребительские оценки (например, затраты на хранение сырья, материалов и готовой продукции). Если можно выделить виды деятельности, не создающие добавленной стоимости, и соответствующие им носители затрат, применение функциональных методов в программах снижения затрат позволит улучшить управление затратами и повысить конкурентоспособность фирмы (к вопросам снижении затрат мы еще вернемся в этой главе). [c.643]
Однако требование сравнения плановых и фактических показателей, определения отклонений и принятия мер при обнаружении существенных отклонений остается для АВСМ основным. Более того, успешность применения функциональных методов (будь то AB , ABB или АВСМ) в огромной степени зависит от того, насколько корректно организация способна идентифицировать основные виды деятельности и, что еще сложнее (как было показано в гл. 4), соответствующие им носители затрат. Заметим также, что если в организации система "традиционных" центров ответственности разработана достаточно тщательно, то она и будет соответствовать структуре ключевых видов деятельности. Любое управление затратами (с применением функционального подхода или нет) должно основываться на понимании причин возникновения этих затрат. В некоторых случаях группировка затрат в "пулах" по видам деятельности с определением для каж- [c.643]