Распределение затрат по центрам финансовой ответственности (ЦФО) обеспечивает их увязку с прохождением материальных и информационных потоков через производственную систему. Одновременно затраты разбиваются по видам продукции, бизнес-процессам предприятия, местам их возникновения. [c.278]
Автор предлагает вести учет затрат по четырем центрам финансовой ответственности (ЦФО) закупка материальных ресурсов, производство продукции, сбыт готовой продукции и управление функционированием предприятия. Первым шагом при построении [c.278]
Центры финансовой ответственности [c.279]
Учет затрат по процессам с объединением их в центрах финансовой ответственности Закупка , Производство , Сбыт , Управление наилучшим образом подходит для организации управленческого учета. Таким образом построенный управленческий учет дает возможность применить к оптимизации результатов деятельности предприятия системный подход, что, безусловно, ведет к повышению эффективности функционирования предприятия. [c.280]
Q центр финансовой ответственности — подразделение, конечная цель деятельности которого — максимизация прибыли такое подразделение наделяется определенными ресурсами и несет ответственность за их расходование [c.21]
Холдинг — это дивизиональная структура управления, в которой некоторые центры финансовой ответственности являются юридическими лицами и управление которыми осуществляется через систему участия. [c.21]
Классификация подразделений предприятия на центры финансовой ответственности и финансовой отчетности, определение системы расчета накладных расходов (распределения общих затрат) [c.496]
И что удивительно, за европейские банки ничуть не обидно. Ибо зачем им расчетные балансы, составленные в лучшем случае по нашей форме № 1 Для макулатуры Это там, на Западе, бухгалтерский учет — основа управленческого учета. В России этот тезис не действует. То, что для западного бизнесмена или инвестора — прибыль, в России — часть себестоимости продукции. Любые финансовые коэффициенты или другие финансовые показатели, взятые из форм установленной бухгалтерской отчетности, могут скорее запутать аналитика, сбить с верного курса, но никак не направить финансовую систему предприятия на путь истинный. Опираясь на бюджет движения денежных средств, мы еще можем сказать, когда нашему предприятию нужно взять кредит. Но исходя из формы № 1 установленной отчетности нельзя ответить, например, на вопрос, может ли фирма позволить себе взять кредит при сложившихся на рынке условиях и финансовой эффективности своего бизнеса. Так что невозврат банковских кредитов чуть ли не изначально планируется нашими предприятиями. Даже когда внешне все обстоит благополучно и кредиты предприятие возвращает в срок, проблема невозврата в действительности никуда не исчезает. Она просто загоняется внутрь, и вопрос о неплатежеспособности предприятия — это всего лишь вопрос времени. Некоторые предприятия не могут вернуть кредит сегодня, другие не смогут сделать это завтра (хотя их руководители и не подозревают пока об этом). Применяемые к бюджетированию подходы, базирующиеся на бухгалтерском учете российского розлива (читай в формах № 1, 2 и 4) не позволяют обеспечивать должный уровень прозрачности предприятий и фирм, точно определять самим руководителям, действительно ли данный бизнес (центр финансовой ответственности — самостоятельное структурное подразделение, продукт и т.п.) принесет искомый финансовый результат, будет рентабелен. [c.12]
При этом мастер-бюджет может быть разработан как для предприятия или фирмы в целом, так и для отдельного бизнеса, выделяемого, например, в центр финансовой ответственности (ЦФО). [c.38]
Бюджетирование необходимо для того, чтобы правильно оценивать финансовое состояние предприятия или фирмы, в том числе в разрезе различных центров учета, по отдельным бизнес-единицам или направлениям хозяйственной деятельности, для того чтобы точно распределить доходы, расходы, затраты и ответственность за соблюдение соответствующих показателей как по видам бизнеса, так и по структурным подразделениям (отделам и службам) компании. Поэтому основные и операционные бюджеты могут разделяться также на бюджеты структурных подразделений (центров прибыли, центров финансовой ответственности и т.п.) и сводные (консолидированные) бюджеты, обобщающие финансовую информацию для организации в целом. [c.172]
Технология постановки и организации финансового планирования и бюджетирования на предприятии с использованием программной системы Бюджеты предполагает рассылку программы бюджетов ЦФО (ЦФУ) в каждый центр финансовой ответственности (учета). После заполнения и утверждения соответствующими службами центров финансовой ответственности (учета) бюджетов своего ЦФО (ЦФУ) соответствующий файл любым удобным способом (на дискетах, по локальной сети, через Интернет) передается в головной офис для консолидации. Служба финансового планирования головного офиса консолидирует бюджеты всех ЦФО (ЦФУ), анализирует сводные бюджеты предприятия и вырабатывает при необходимости указания и рекомендации по корректировке бюджетов какого-либо ЦФО (ЦФУ). Указания и рекомендации передаются для исполнения в подразделения. Скорректированные файлы бюджетов ЦФО (ЦФУ) возвращаются в головной офис для замены данных в сводных бюджетах предприятия. И так далее... [c.320]
Центры финансовой ответственности (ЦФО) выделяются в составе головного предприятия в Москве и по регионам. В ХК выделяются 29 ЦФО из числа региональных филиалов. В составе головного предприятия выделяются пять ЦФО [c.358]
Центр финансовой ответственности является структурным подразделением производственного объединения (ПО) и включает выпускающие (сборочные) цехи и вспомогательные (заготовительные) цехи, оказывающие услуги и выполняющие работы для внешних заказчиков (имеющих выручку от реализации) на сумму более 400 млн руб. в месяц. [c.360]
Центр финансовой ответственности является структурным подразделением ХК, отвечающим за определенное направление бизнеса ХК, осуществляемый в Москве и регионах РФ. [c.361]
Первоначально составляются бюджеты центров финансовой ответственности. После предоставления всеми центрами бюджетов (прогнозных и отчетных), составляются сводные бюджеты АО в соответствии с бюджетным регламентом. [c.364]
Критерии выделения центров финансовой ответственности и центров финансового учета [c.367]
Бюджеты разрабатываются для ПО или АО (организации в целом), для центров финансовой ответственности и отдельных проектов (бизнес-планов), характеризующих коммерческую оценку конкретных новых направлений хозяйственной деятельности. [c.369]
Центром финансовой ответственности является любое структурное подразделение ПО (АО), которое имеет обособленный в финансовом, организационном (юридическом) или хозяйственном (по продукту или региону) отношении вид деятельности (бизнеса), в состоянии контролировать (влиять на) доходы и расходы этого бизнеса и чье руководство имеет право принимать решения по оперативным вопросам и несет ответственность за финансовые результаты их исполнения. К ЦФО могут быть отнесены [c.369]
Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности ХК и входящих в ее состав центров финансовой ответственности на период один календарный год, в котором определены вероятные доходы и расходы, размеры поступления денежных средств, порядок осуществления расчетов с поставщиками и клиентами (условия поступления денежных средств), порядок расходования поступивших денежных средств по операциям, динамика активов и обязательств. [c.377]
Центры финансовой ответственности отвечают за все расходы, за формирование активов и регулирование обязательств (пассивов), связанных с ведением своего бизнеса, контролируют все доходы и движение денежных средств. Руководители ЦФО имеет право принимать решения по оперативным вопросам в соответствии с Положением о ЦФО и несет ответственность за финансовые результаты их исполнения. [c.377]
Экономист-плановик Центра финансовой ответственности (далее — плановик) является специалистом, разрабатывающим все виды бюджетов ЦФО в соответствии с установленными в ПО процедурами и регламентом. [c.389]
Организация внутрифирменного бюджетирования. Финансовая структура предприятия или фирмы. Выделение центров финансовой ответственности, учета и мест возникновения затрат. Системы контроллинга. Бюджетный регламент и распределение функций в аппарате управления. Графики документооборота и др. [c.399]
Финансовая структура — это центры финансового учета и центры финансовой ответственности и их связи между собой. Центр финансового учета (ЦФУ) — подразделение или группа, с которой связано ведение финансового учета. ЦФУ используется для того, чтобы выделить какое-либо хозяйственное подразделение или группу подразделений и оценить отдельно результаты ее функционирования (например, три отдела, занимающиеся покупкой сырья). ЦФУ начали возникать в 195° е годы. Постепенно они получали некоторую самостоятельность, часть их превращалась в центры финансовой ответственности (ЦФО), которые предполагают полную ответственность за получение прибыли. Каждый центр ответственности имеет свой бюджет, который позволяет осуществлять планирование и контроль его деятельности. [c.168]
Целесообразность выделения центров финансовой ответственности порождается не только удобством решения учетных задач, их структура определяется самой стратегией бизнеса, т. е. финансовая структура определяется стратегическим планом предприятия. Придание ЦФУ статуса ЦФО позволяет переходить от административных к финансовым методам управления, при которых эффективность подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. На Западе этот процесс продолжается уже 4О лет, в России он только начался. Именно такая реструктуризация позволяет [c.168]
Назовите и кратко охарактеризуйте основные типы центров финансовой ответственности. [c.173]
Определение финансовой структуры предприятия. На данном этапе составляется перечень видов хозяйственной деятельности, исследуется организационная структура управления предприятием, выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО), центры финансового учета (ЦФУ), центры доходов (ЦД), центры возникновения затрат (ЦВЗ). [c.485]
Центр финансовой ответственности — структурное подразделение или объединение подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которых — максимизация прибыли, способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность. [c.498]
Уверенность в своей команде позволила Миронову совершить крутой вираж даже на фоне героического сценария. Дело в том, что, начав структурную перестройку вполне классически — в самостоятельные предприятия были выделены вспомогательные и обслуживающие подразделения, а основное производство было разбито на центры финансовой ответственности (ЦФО), — управляющий обнаружил, что ожидаемого прорыва не случилось. Правда, хуже тоже не стало. Что касается дочерних фирм, то одни из них, по словам Валерия Ярмоловича, работают, может, и без прибыли, но убытков приносят гораздо меньше, чем если бы варились в общем котле , другие при выделении ныли, что пропадут, а сейчас живут лучше нас, мы от них получаем прибыль . Совсем другое дело — основное производство. [c.339]
Укрепление центров финансовой ответственности связано с выводом их из структуры компании, преобразованием в холдинг1 или созданием иных форм группового взаимодействия (финансово-промышленные, промышленные и коммерческие группы, синдикаты, концерны, картели). С учетом организационной и финансовой структуры предприятия, внешних и внутренних экономических условий выбираются методы управления деятельностью предприятия, обеспечивающие достижение бизнес-целей. [c.21]
Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат, венчур центры и т.п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование — это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма — уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными. [c.23]
В сущности бюджет доходов и расходов — это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. Бюджет доходов и расходов (финансовых результатов) до некоторой степени соответствует форме № 2 Отчет о финансовых результатах бухгалтерской отчетности, установленной в России, и показывает структуру доходов и расходов. Но в бюджетировании в отличие от формы № 2 БДиР составляется не только для предприятия, фирмы и других юридических лиц, но и для отдельных проектов, бизнесов или центров финансовой ответственности. [c.41]
Для бюджетирования важно, что в расчетном балансе отражаются все ресурсы, вовлеченные в данный бизнес. Как и БДДС, расчетный баланс может быть составлен не только для юридического лица, подобно форме № 1, но и для любого объекта хозяйствования, приносящего доходы, прибыль или генерирующего денежные потоки. Без расчетного баланса, т. е. без определения всего того, что так или иначе вовлечено в данный бизнес, невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, предприятия и т. п. Например, нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов. Без расчетного баланса нельзя принимать многие управленческие решения, касающиеся распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности или отдельных структурных подразделений. [c.48]
Особое место занимают вопросы подготовки кадров. Проблема здесь двоякого рода. С одной стороны, есть трудности с подбором и обучением руководителей центров финансовой ответственности, а с другой — сложности с освоением инструментария бюджетирования специалистами финансовых служб. В. Д. Бунтов, представитель АО ЗЗГТ , особо подчеркивал, что успех бюджетирования во многом зависит от качеств руководителя ЦФО, его знаний в области финансов и готовности нести ответственность за финансовые результаты. М. А. Батуев из ООО Инвестико-Кунгур-Обувь (Пермская обл.) рассказал о неподготовленности экономистов и бухгалтеров предприятий, особенно с традиционным образованием, к работе в качестве финансовых аналитиков и разработчиков финансовых планов. Они просто не понимают логики бюджтирования, финансового прогнозирования, подчеркивал он. [c.301]
Система позволяет готовить бюджеты для отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), центров финансового учета (ЦФУ), т. е. центров прибыли, убытков, венчур-центров и других, а также сводные бюджеты для всей организации путем консолидации бюджетов различных ЦФО и ЦФУ, а также организовать полноценное корпоративное бизнес-планирование. [c.318]
Центры финансовой ответственности воглявляются руководителями соответствующих структурных подразделений ХК [c.362]
Существуют несколько типов центров финансовой ответственности. Центр прибыли (профит-центр) — подразделение или группа бизнес-единиц, результаты функционирования которых оцениваются с точки зрения их прибыльности. Менеджеры центра прибыли контролируют объем реализации и ресурсы и отвечают за получение прибыли. Центры прибыли обычно используются в компаниях с вертикальной интеграцией. Венчурный центр — подразделение, связанное с реализацией новых проектов, прибыль от которых ожидается в будущем. Центры затрат — подразделения, которые обеспечивают функционирование центров прибыли и венчурных центров и непосредственно не приносят прибыли. Типичные центры затрат — административные подразделения, подразделения НИОКР и маркетинга. [c.168]
Положение о центрах финансового учета (ЦФУ) и центрах финансовой ответственности (ЦФО) [c.112]