Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожную ликвидацию неперспективных производств с тем, чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы компании. Тем более что хронически хромающий бизнес требует непропорционально большого внимания со стороны менеджеров. Необходимость концентрации менеджеров на возможностях роста предприятий не так давно привела к возникновению волны сворачивания направлений деятельности самых разных компаний с использованием стратегий сокращения неперспективных производств, уборки урожая и ликвидации. Две последние мы обсуждали при рассмотрении вопроса о матрице БКГ. Цель сокращения — устранение отмерших или умирающих направлений в целях повышения эффективности бизнеса. Так, менеджер по маркетингу лечебного учреждения может обнаружить, что в списке предлагаемых больницей услуг значительная часть не пользуется особым спросом — например, дневная программа по уходу за взрослыми, специальное ожоговое отделение и т. д. Стратегический план каждой компании обычно предполагает необходимость прекращения производства определенных продуктов, услуг, уход с неперспективных рынков или отказ от обслуживания определенных групп клиентов. (Анализ маркетинговых стратегий сокращения неперспективных направлений бизнеса см. в гл. 12). [c.131]
Руководство предприятием и стиль управления менеджеров также были идентифицированы как факторы, оказывающие существенное влияние на цели и стиль работы всего предприятия, будь то формальная или неформальная деятельность или будущее направление развития предприятия, включая вступление или уход с рынка. Тип и стиль взаимоотношении менеджеров предприятия с другими менеджерами корпорации I I играет также сметную роль в формировании "стимулов" и "духа" предприятия. [c.72]
Реализация стратегического плана предполагает не только развитие новых сфер деятельности, но и осторожную ликвидацию неперспективных производств с тем, чтобы высвободить необходимые ресурсы и снизить расходы компании. Тем более, что этот вид бизнеса требует непропорционально большого внимания со стороны менеджеров. Стратегический план каждой компании обычно предполагает необходимость прекращения производства определенных продуктов, услуг, уход с неперспективных рынков или отказ от обслуживания определенных групп клиентов. [c.227]
Обратите внимание на поток технической информации, поступление данных о заказах потребителей, заказах на сырье и другой информации, немаловажной при определении возможностей развития производства. Проведите оценку того, сколько средств можно сберечь в результате усовершенствования этих процессов. Выясните, каким образом менеджеры передают сотрудникам информацию о том, что ожидает от них руководство, как они передают начальству просьбы от подчиненных о той или иной поддержке, разберите другие примеры информационного обмена. Вам следует исследовать вопрос, на выполнение каких задач уходит больше времени, чем необходимо, и какие дополнительные действия призваны компенсировать недостатки коммуникационного процесса. Полученные результаты следует перевести в единицы недоиспользования человеко-часов. [c.565]
Но и данных представлений оказывается недостаточно, чтобы верно оценить все стороны современного, цивилизованного предприятия, которое на самом деле является организацией в самом широком, социальном смысле этого слова, т.е. добровольным объединением работников, направленным на удовлетворение их основных интересов. Конечно, пока в российских условиях это определение не вполне точно отражает действительность, так как объединение работников не всегда добровольно, поскольку часто перед ними нет выбора и удовлетворяют они на предприятии лишь отдельные свои интересы, преимущественно материальные. Но такая оценка предприятия заставляет руководителя, менеджера осознать реальность, давно понятую в развитых странах организация должна служить не только своим хозяевам, но и работникам, удовлетворяя все важнейшие их потребности в защищенности, в стабильности, творческом труде, в чувстве собственной значимости, в развитии и, конечно, в материальных благах. Уже сегодня даже в российских условиях можно заметить, как постепенно растет слой людей, которые, оправившись от шока стремительного перехода к рынку, предпочитают уходить от высокой зарплаты ради психологического комфорта и более творческой работы. [c.21]
Каждому опытному руководителю известно, что большая часть рабочего времени менеджера уходит на принятие бесчисленного числа самых разнообразных решений. Кажется, на то, чтобы решить все проблемы, не хватит и двадцати пяти часов в сутки, а ведь важные задачи идут вперемешку с менее значительными вопросами, которые, однако, отнимают куда больше времени. Природа деловых решений далеко не однозначна и подвержена постоянным изменениям. С увеличением возлагаемой на человека ответственности, возрастает и разнообразие принимаемых им решений. Особенно остро этот вопрос стоит перед высшими руководителями компаний. В один и тот же день директору, возможно, приходится определять стратегические направления развития компании, разрешать конфликты, возникающие между подчиненными, возлагать на кого-то ведение ежедневных хозяйственных дел. [c.25]
Функции контроля и планирования занимают больше всего рабочего времени у менеджеров среднего уровня (рис. 1.4). Относительно много времени у них уходит также на обучение и развитие подчиненных — 14%. [c.18]
Из возможных восьми путей развития остались две стратегии диверсификации. Они наиболее трудны для успешного осуществления, так как требуют от управленческой команды уходить в область, далекую от сферы ее специфических знаний и навыков. Одновременная разработка новых товаров и новых рынков представляет большую трудность для менеджеров. [c.139]
Вне себя от гнева менеджер по развитию хлопает дверью и уходит. [c.71]
Изменения в сфере бизнеса, в условиях ведения хозяйственной деятельности, являющиеся предвестником менеджмента начала XXI в., серьезно влияют и на подходы к обучению менеджменту. Изменения, действительно, не менее велики, чем в самом менеджменте. Возможно, мы стоим в начале принципиально нового этапа развития сферы бизнес-образования, и наша задача — вовремя выявить и осмыслить новые тенденции. Этот этап связан с тем, что понимание образования по бизнесу и менеджменту как академической проблемы уходит в прошлое. Во весь рост встает вопрос не столько о том, что знает менеджер, сколько о том, как он умеет применять эти знания в меняющейся обстановке для решения проблем, которые возникают именно перед ним. [c.26]
МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ - специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-доку-ментационном, педагогическом, соц.-бы-товом, психологическом, социологическом аспектах. М. по п. осуществляет весь цикл работ с персоналом от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. М. по п. разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирует кадровую работу обеспечивает кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки анализирует кадровый потенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах, проводит маркетинг персонала поддерживает деловые связи со службами занятости планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития изучает профессиональные деловые и личностные качества работников с целью рационального их использования создает условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планирует карьеру участвует в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по расстановке специалистов орга- [c.162]
В крайне сложных современных условиях России реальных успехов в антикризисном управлении могут добиться только всесторонне подготовленные менеджеры-новаторы, поскольку в каждом конкретном случае необходимы нестандартные, инновационные решения. Однако многие трудности России связаны с тем, что у нас имеется огромный дефицит менеджеров, особенно кризисных. Сегодня в стране не хватает около 5 млн. менеджеров, а качество подготовки и рыночной деятельности большинства имеющихся оставляет желать много лучшего. В России менеджеров — всего полпроцента занятых (для сравнения в США — около 16 процентов). На протяжении последних лет попытки готовить управленческие кадры за рубежом существенных результатов пока не дали. Подготовка кадров менеджеров в России на основе западных программ и учебников также особых дивидендов не принесла, поскольку реальные экономические условия у нас весьма специфичны нет развитой рыночной инфраструктуры, иные традиции хозяйствования, свой менталитет, наследие коммунистического прошлого, совсем другие ориентиры бизнеса (для многих крупных предпринимателей сегодня главное не вкладывать прибыль в России в развитие собственного дела, а всеми правдами и неправдами переводить валюту в другие страны, приобретать там недвижимую собственность, землю и т.д.). По некоторым данным, сейчас в офшорных зонах мира действуют около 160 тыс. фирм, созданных российским капиталом, через которые ежемесячно из нашей страны уходит около 2 млрд. долларов США. Капиталы из России бегут в офшоры в основном из-за экономической, социальной и политической нестабильности, высоких налогов, ограничений на ведение бизнеса, в частности валютных, а также из-за засилья бюрократии и разгула преступности. [c.8]
Есть разные стили и методы руководства. Есть стиль [управления, полностью ориентированный на производство pi уделяющий мало внимания людям. Это жесткий курс (администратора. Работа в таких условиях приносит мало удовлетворения. Иногда у менеджера производительность груда стоит на последнем месте. Принцип Надо, быть всегда самим собой . Работнику обстановка хотя и нравится, но польза небольшая, весь пыл уходит в дебаты. рБывают менеджеры, главный лозунг которых Не вме-апиваться в ход событий . От них мало проку. Самый продуктивный тип — учитывающий нужды производства, я также людей. Важнейшая его характеристика — устремленность к инновациям, нацеленность на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает. [c.27]
Модели кадрового менеджмента — описание трех, исторически последовательно возникавших, способов деятельности менеджера по персоналу 1) как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников 2) как специалист по трудовым Договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами 3) как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации. Модели компетентности — инструмент разработки индивидуальных планов профессионального развития с учетом специфики каждой должностной позиции. Описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации и позволяют планировать развитие персонала в двух направлениях приспособление к сложившейся в организации корпоративной культуре овладение знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Мораль — совокупность принципов и норм, присвоенных человеком и служащих для внутренней оценки своих поступков. Недирективные методы сокращения персонала — способ несилового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации. [c.545]
Образование отделений - бизнес-единиц - по существу, отражает развитие в крупных компаниях так называемого "интрапренерства" (внутреннего предпринимательства) - стремления менеджеров и специалистов, у которых имеется потребность в достижении успеха и самореализации, не уходить с предприятия, а развивать бизнес в его интересах. Оно сопровождается значительной децентрализацией приня- [c.351]
МЕНЕДЖЕР ПО ПЕРСОНАЛУ — специалист, обладающий знаниями в области управления персоналом в организационном, управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, соц.-бытовом, психологическом, социологическом аспектах. М. по п. осуществляет весь цикл работ с персоналом от изучения рынка труда и найма персонала до ухода на пенсию и увольнения. М. по п. разрабатывает стратегию управления персоналом, кадровую политику и планирование кадровой работы обеспечивает кадрами рабочих и специалистов требуемой квалификации, необходимого уровня и направленности подготовки анализирует кадровый погенциал, прогнозирует и определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах, проводит маркетинг персонала поддерживает деловые связи со службами занятости планирует организацию и контроль подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, специалистов и руководителей комплектует руководящими, рабочими кадрами и специалистами организацию с учетом перспектив ее развития изучает профессиональные деловые и личностные качества работников с целью рационального их использования создает условия для наиболее полного использования и планомерного роста работников, планирование карьеры участвует в разработке организационной структуры, штатного расписания организации и предложений по расстановке специалистов организует учет и движение персонала изучает причины текучести персонала и разрабатывает меры по ее снижению управляет занятостью персонала оформляет прием, перевод и увольнения работников участвует в разработке и внедрении планов соц. развития предприятия занимается профориентационной работой формирует трудовой коллектив (групповые и личностные взаимоотношения, морально-психологический климат, единство методов и умений в достижении конечной цели, личная и коллективная заинтересованность) организует профессиональную и соц.-психологичекую трудовую адаптацию молодых специалистов с высшим и средним специальным образованием на предприятии, организует работу по их закреплению и использованию по оценке, формированию резерва, аттестации кадров, по применению практической социологии в формировании и воспитании трудового коллектива, по диагностике соц. ситуаций разрабатываег и применяет.современные методы управления персоналом использует компьютерную технику при обработке периодической отчетности и анализе выполнения планов по кадровой работе применяет законы о труде, решает правовые вопросы в трудовых отношениях управляет соц. и производственными конфликтами и стрессами участвует в обеспечении психофизиологии, эргономике и,эстетике труда, в обеспечении безопасных условий труда, экон. и информационной безопасности организует работу с увольняющимися работниками. [c.432]
Здесь мы рассмотрим только увольнение или уход сотрудника по собственному желанию. Выход сотрудника на пенсию - это отдельная большая тема, которая, может, и приведет нас когда-нибудь к масштабному исследованию на тему Менеджер на пенсии остается ли он менеджером , но не в этот раз. Хотя и сложно удержаться от того, чтобы не отметить (исходя из жизненного опыта , что менеджер действительно остается таковым и после выхода на заслуженный отдых - и чем больше ему дают собой управить окружающие, тем счастливее он себя чувствует. Это подтверждает наш изначальный тезис о том, что менеджер должен обладать набором неких врожденных качеств, развитие которых может привести к удачной карьере управленца. Об этом мы много пишем во второй части книги. Менеджеры на пенсии пополняют президиумы различных партий и движений, домоуправления и прав ения кооперативов, являются самой активной частью элекюрата и расслаб яются порой толь ко с внуками и правнуками, и то не все и не всегда... Но это уже совсем другая история [c.88]