Одна из важнейших вех на пути любого малого бизнеса — создание команды управления. Нередко поначалу владелец малой фирмы — один на все руки мастер со временем он нанимает кого-нибудь в помощь по производству, сбыту и т. п., но все вопросы управления по-прежнему решает сам. С ростом предприятия управленческие задачи также становятся не по плечу одному человеку тогда и возникает потребность в команде управления. Достигнув этой важнейшей вехи, помните менеджер обязан отвечать не только за выполнение своих должностных обязанностей, но и за их планирование. [c.268]
Здесь модель тактического менеджмента отличается от других моделей, предполагающих, что сначала супервайзер, затем старший супервайзер и, наконец, линейный менеджер устраняются, если самоуправляемая команда работает успешно. Иными словами, предполагается, что хорошо функционирующая самоуправляемая команда может сама выполнять все эти роли.4 Я считаю, что радикальное изменение модели функционирования супервайзера является жизненно необходимым фактором успеха новой формы организации труда. Это особенно справедливо в отношении многих организаций, с которыми я работал в последние годы. Мой опыт показывает, что уровни готовности и персонала, и менеджмента еще очень далеки от способности функционировать без четких, непрерывных, нечестолюбивых организационных каналов власти в вопросах ответственности и принятия решений. Однако я признаю, что, возможно, некоторые из сегодняшних организаций готовы немедленно устранить три уровня управления, располагающиеся над командами, и что для многих организаций через 5-7 лет мой аргумент утратит силу. [c.344]
Некоторое время назад я работал в составе команды, ответственной за разработку и внедрение оперативной системы управления в головном офисе административного центра крупной розничной компании. В проект было включено подразделение, отвечающее за утверждение наличных средств розничных магазинов и размеры компенсации персоналу и менеджерам наличных платежей. В ходе реализации проекта произошло сокращение штата с 14 до 11 человек с одновременным повышением производительности труда. Однако работу данного подразделения нужно было проверить более тщательно. По существующей практике наличные расходы возмещались кассиром каждого магазина, и затем расходный кассовый документ направлялся в административный центр для утверждения. Если по каким-либо причинам расходный документ не утверждался, он возвращался соискателю с письмом-предупреждением о возврате денег. Естественно, получатели игнорировали эти напоминания, — они уже получили возмещение за произведенные наличные расходы. Персонал отделения высылал каждому по три разных предупредительных письма о неутвержденных платежах, и в результате от них требовали посещать магазины и решать эти вопросы лично. [c.542]
В российской практике довольно часто компанией руководит фактически один человек, согласующий, в свою очередь, свои действия с множеством влиятельных лиц вне организации государственными чиновниками, представителями криминального мира, налоговыми органами и так далее. Разумеется, он формирует свою команду, помогающую ему в управлении порой крупной структурой, но в отдельности каждый из членов этой команды не в состоянии повлиять на развитие событий. Поэтому обычно даже менеджеры высшего звена управления играют роль консультантов, когда дело касается важных стратегических вопросов, а их голос является совещательным, но не решающим. Использование менеджера со стороны может быть полезно, возможно, на стажировках щ и на специальных [c.197]
Нередко для обеспечения координации всех участников, повышения эффективности работы проектной команды создаются консорциумы — временные соглашения о производственной, коммерческой, финансовой кооперации. Иногда спонсоры проекта и/или проектная компания оказываются внутри консорциума, иногда вовне, выступая по отношению к нему заказчиками. В консорциуме имеется лидер (менеджер), получающий за услуги по оперативному управлению специальное вознаграждение. Общее (стратегическое) руководство осуществляют комитеты по управлению, советы директоров. На уровне участников создаются координационные комитеты, в ведении которых находятся организационно-технические вопросы. [c.204]
Менеджер информационной службы несет ответственность за машинную обработку информации, используемую в процессе управления проектами, а также в случае необходимости — за разработку и создание новых программных средств, Менеджер по административно-хозяйственным вопросам координирует вспомогательную деятельность, осуществляемую в рамках проекта. Отвечает за оборудование помещения, где размещаются члены команды, обеспечивает их множительной и копировальной техникой, оказывает почтовые и транспортные услуги и т. п. [c.36]
Предложим практический совет. Более всего способствует созданию команды постепенная и в разумных пределах передача ответственности вниз. Предоставление права подчиненным самостоятельно принимать решения, заниматься самыми актуальными и интересными проблемами, предлагать новшества, значительно облегчает задачу менеджера, а сотрудникам дает чувство сопричастности к управлению фирмой. Текущие вопросы должны решать сами сотрудники после того, как менеджер показал, как это делается. Наделяя работников ответственностью, нельзя не предоставить им соответствующие права. Характерной для многих российских компаний является ограниченность. А порой и отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного [c.43]
Проект разработки программного продукта, предназначенного для управления персоналом, подходил к успешному завершению. В течение 1,5 лет старший программист работал в этом проекте и был весьма доволен этой работой. Он оказался среди людей, которые его понимали и которых понимал он. Руководитель проекта сумел создать команду, в которой гармонично присутствовал дух неформального сотрудничества и четкого понимания своей ответственности за проект. Это послужило одной из причин успеха проекта — он завершался в срок и с экономией бюджета в 23 тыс. долл. Но в ожидании завершения проекта у отдельных членов команды стало нарастать негативное отношение к работе по проекту. На одном из совещаний старший менеджер решил поставить вопрос о своей судьбе после завершения проекта. [c.585]
Требуется лишь одно ключевое обсуждение партнерского соглашения. В то же время переговорный прочесе пронизывает все аспекты управления проектом. Руководители проекта должна вест переговоры относительно поддержки со стороны высшего руководства и финансировавши. С функциональными менеджерами они должны оговаривать технические и кадровые вопросы. Они должны координировать работу с другими руководителями проектов и вести переговоры о приоритетах проекта и обязательствах. Они должны вести переговоры с проектной командой по определению заданий, последних сроков, критериев и приоритетов. Руководители проекта должны вести переговоры по поводу цены и стандартов с поставщиками и фирмами, предлагающими товар. Для успеха проекта необходимо хорошее понимание процесса переговоров, мастерство и тактика. [c.389]
Не забывайте, что вы являетесь руководителем проекта и ваше мнение всегда должно быть выше рекомендаций программы. Ваши знания и умения подскажут вам, могут ли взаимоотношения в команде вызвать большие проблемы, чем это показывает классификация ресурсов. Программа не сможет в полной мере оценить ожидания участников проекта и его условия. В этом вопросе вы можете полагаться только на свой опыт. Если у вас нет достаточно опыта в принятии особых решений, которые требуют наличия определенных знаний, посоветуйтесь с другими руководителями проектов или основными участниками, менеджерами или членами команды относительно того, правильно ли вы действуете. Программное обеспечение в управлении проектом — это прекрасный инструмент, но он не заменит практику или опыт в управлении проектом. [c.279]
Верхний уровень управления представлен куратором комплексного проекта, осуществляющим общее управление. Кураторами комплексных проектов назначаются менеджеры верхнего звена — уровня начальника или заместителя начальника управления. Например, куратором комплексного проекта Поиск месторождения может быть назначен заместитель начальника Управления геологоразведочных работ. На этом уровне решаются вопросы взаимодействия проектной команды с подразделениями предприятия, вовлеченными в работы по проекту. [c.51]
Алан Баркер, известный специалист по вопросам управления и развития менеджеров всех уровней, рекомендует, действуя в рамках этой общей стратегии эффективных команд, придерживаться следующих простых принципов [c.277]
Из имеющейся практики следует, что решения о том, какие процессы подлежат реинжинирингу, должны приниматься на основе последовательной процедуры отбора, которая отражает стратегическую важность этой задачи и лучше всего выполняется командой старших менеджеров во время специального занятия, когда описываются процессы и выбираются из них подлежащие реинжинирингу. Это называется семинаром по управлению качеством процессов (Pro ess Quality Management - PQM), который рекомендуется организовывать для помощи командам директоров в управлении и улучшении их ключевых процессов. Как правило, семинар проводится в течение двух дней и включает в себя следующие вопросы. В первый день [c.134]
Затем команда должна рассмотреть еще раз процессы, помеченные как приводящие к успешному достижению данного SF, и задаться вопросом достаточно ли их всех для достижения SF. Это поможет обнаружить возможные пропуски в перечне процессов - такое может произойти, если некоторые процессы не включили в перечень. Если это так, то есть возможность их добавить, и, что более важно, позволит выявить, существуют ли новые процессы, которые организация должна начать выполнять. Например, в дистрибьютерской продуктовой компании не было процесса обучения и развития персонала. Как это часто бывает, она начинала свою деятельность как маленькая фирма, где эта функция была не нужна, и, превратившись в крупную компанию, не придавала значения необходимости создания хорошего отдела по управлению персоналом. Во время PQM-семинара команда старших менеджеров назвала высококвалифицированный персонал в числе критических факторов успеха, а затем пришла к запоздалому признанию, что она ничего не делает для создания или поддержки высокой квалификации персонала. [c.143]
Проблема профессионализма современных руководителей, по-видимому, должна считаться одной из определяющих на современном этапе развития нашей страны. Мы многое потеряли в результате некомпетентных решёнйй.-чаето принимавшихся без грамотного прогноза их социальных последствий. Очевидно, что для менеджера каждого уровня решающим условием результативности его деятельности является эффективность действий его команды и каждого ее работника. Вопрос Современный менеджер — кто он пользователь персонала или проектировщик отношений в управляемой им системе на основе знания объектов воздействия и с учетом материальной и организационной среды в странах с развитым рынком решается в пользу опоры на людей как наиболее перспективный, неограниченный по потенциалу, хотя и наиболее сложно управляемый элемент производства. Но здесь приходится ставить и решать другой вопрос какая степень основательности знаний, навыков, умений в области управления персоналом приемлема для менеджера, результаты деятельности которого Лежат в плоскости материальных и экономических факторов Другими словами, должен ли линейный или функциональный менеджер быть достаточно компетентным в области управления персоналом [c.105]
Читая книгу, вы будете знакомиться с различными аспектами систе мы управления проектом. Однако нельзя понять сути, лишь разобравшись, например, в методе критического пути или в том, как надо сотрудничать с подрядчиками. Чтобы понять, в чем заключается суть управление проектом, надо понять, как влияет взаимодействие различных элементов згой системы на судьбу проекта в целом Следовательно, ключом к успеху является управление не каждом элементом в отдельности, а сов окупностыо всех элементов, иногда с взаимоисключающими требованиями с целью достижения согласованности между различными элементами проекта (содержанием, планом, сетевым графиком, рисками, клиентом, командой, другими посредниками та, т д.). Менеджеры проектов, например, должны уметь увязывать содержание, стоимость, график выполнения работ и ожидания клиента. Они должны управлять взаимодействием между информационной системой управления проектом и людьми, обеспечивающими для ное необходимую информацию и пользующимися ею. Они должны регулировать отношения между специалистами из проектной команды и другими работниками, в эгу команду не входящими, ко от которых зависит проект Если по прочтении этой книги вы поймете, как важно разбираться во всех этжх ключевых вопросах и как важно гармонично сочетать знания и умения в технических и социокультурных аспектах и управлять взаимодействиями ыоаду ними, у вас появится значительное конкурентное преимущество перед теми, кто также стремится работать в области управления проектом. [c.34]