Требования к менеджеру Власть и личное влияние Авторитет менеджера [c.215]
Как уже отмечалось, успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от силы личного авторитета менеджера. Есть духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя. К таким ценностям относится авторитет менеджера. [c.236]
Как Вы понимаете авторитет менеджера [c.240]
Эффективность партнерства в немалой степени зависит от авторитета менеджера, механизма управления, избранного и используемого им, целей и социально-психологической атмосферы в коллективе. [c.116]
Восемьдесят процентов времени в работе менеджеров проходит в контактах с людьми. Поэтому умение говорить является важной составной частью авторитета менеджеров и эффективности достижения целей. [c.150]
Если фирма большая, то с высшим менеджером (директором, управляющим, президентом) рядовые работники встречаются редко, но они могут видеть его на годовых отчетах, на днях качества в роли основного выступающего, и то впечатление, которое в таких случаях создается у них, является важным слагающим авторитета менеджера. Кроме того, высшему руководителю часто приходится представительствовать в разных организациях, выступать на совещаниях. [c.153]
Является ли умение литературно говорить слагающей авторитета менеджера [c.162]
Авторитет менеджера достаточно высок Да Нет Да Нет Нет Нет Да [c.172]
Авторитет менеджера как основа его мотивационного потенциала. [c.100]
Роль в человеческих отношениях, как это подразумевает само название, заключается в формировании отношений с другими людьми и группами лиц. Роли подобного типа оказывают прямое влияние на статус и авторитет менеджера. [c.85]
При применении директивной стратегии менеджер решает, что должно быть сделано, и осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивления изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, приперта к стене и у ее руководителей ограничены возможности для маневра и нет альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, превосходящей по качеству и более доступной по цене) или снижение продаж по причине неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими мотивами поведения они обосновываются. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смиряться с фактом изменений. [c.259]
Суть разработанных им принципов управления сводится к следующему разделение труда авторитет и ответственность власти дисциплина единство руководства единство распорядительства подчинение частного интереса общему вознаграждение за труд баланс между централизацией и децентрализацией координация менеджеров одного уровня порядок справедливость доброта и порядочность устойчивость персонала инициатива. [c.12]
Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение. [c.227]
Авторитет - заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценности и результат работы (рис. 9.6). [c.236]
Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся различно. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима. [c.238]
Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а "дистанция" руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна. В конечном итоге все сводится к технологии принятия управленческих решений, в частности менеджер [c.245]
Процесс непосредственного общения. Оно начинается с создания контакта. Эта фаза связана с преодолением определенного психологического барьера. Некоторым лицам этот барьер кажется таким непреодолимым, что они отказываются вообще обращаться к кому бы то ни было. Чтобы такого не происходило, менеджер должен знать, что любой собеседник подвергается воздействию со стороны авторитета инициатора беседы содержания беседы достаточности (недостаточности) информации по обсуждаемой теме силы личности (рис. 12.4). В процессе общения судьба беседы зависит буквально от первой минуты. В эти минуты нужно установить контакт, создать психологический комфорт, настроить интеллект беседующих в унисон. Для этого опытные специалисты рекомендуют готовить свой первый вопрос так, чтобы он был коротким, интересным, но не дискуссионным. Такой вопрос и его энергичное разрешение определяют положительный эмоциональный тонус собеседников и чувство результативности. [c.305]
Многосторонняя защита . Данный метод отличается от предыдущего тем, что на его основе рассматривается множество точек зрения и назначается несколько адвокатов . Роль адвокатов состоит в том, что они защищают мнение меньшинства и непопулярные в группе точки зрения. Защитники должны иметь достаточно времени, информации и знаний, чтобы противостоять доминирующему мнению. На эту роль необходимо выдвигать людей, пользующихся авторитетом и имеющих ораторские способности. Адвокаты , представляющие мнение меньшинства и непопулярные подходы, выступают перед менеджерами. Менеджеры, принимающие решения, не должны участвовать в дискуссии. Их задача состоите том, чтобы выслушать, продумать и взвесить все ключевые предложения. [c.244]
Системы вознаграждения, действующие в инновационных фирмах, отражают тот факт, что высокая степень риска неизбежно приводит к большому числу неудач. Как реагирует менеджер на неудачу Менеджеры эффективных инновационных фирм допускают известное число неудач и не наказывают за них сотрудников. Очевидно, если менеджер наказывает сотрудников за неудачи в инновационной деятельности, поток рисковых новых идей иссякнет. Работники будут действовать в интересах своей безопасности, заниматься поиском гарантированных дополнительных улучшений, не надеясь на продвижение по службе или повышение своего авторитета за счет инновационных решений, отличающихся ломкой прежних представлений и высоким риском. [c.342]
Адриан (главный менеджер) звонит Джейн (менеджеру по персоналу). Адриан говорит очень быстро, низким тоном и с оттенком срочности в голосе (в музыке эту отличительную черту удачно называют "атакой"). Услышав голос Адриана, Джейн вспоминает первую встречу с ним, на которой она почувствовала робость—это чувство связано в ее памяти с первым опытом, в частности с особенностями голоса Адриана. Это чувство вызывает те убеждения, которые она построила на основе этого опыта, усиленные внутренним диалогом "Я не знаю, что делать с Адрианом... он подрывает мой авторитет... он гораздо четче выражает свои мысли и настойчивее, чем я." [c.56]
Целевое соответствие существует в том случае, когда индивидуальные и групповые намерения при выполнении глобальных задач одобряются руководством. Соответствие достигается, если менеджер принимает решение, удовлетворяющее его потребности и не противоречащее требованиям руководства компании. Усилие определяется здесь как действие по достижению цели. Усилие не ограничивается только тем трудом, который оплачивается заработной платой, а включает в себя все сознательные действия (такие как наблюдение и ожидание). Оно может быть направлено на достижение материальных и нематериальных целей деньги, машины, одежда или авторитет, удовольствие, власть. [c.128]
Менеджер должен быть лидером, т.е. индивидуумом, к которому прислушиваются другие люди. Это необходимо, во-первых, для того, чтобы "завоевать психологический (неформальный) авторитет в коллективе, во-вторых, чтобы выработать свой стиль управления, в-третьих, чтобы создать эффективную мотивацию работников. [c.119]
Современный менеджер, как правило, осознает, что его авторитет непосредственно зависит от уважения подчиненных, а не от его формального статуса. А такой авторитет завоевывается высоким профессионализмом и стремлением к корпоративному совместному стилю управления. Менеджер должен руководить подчиненными так, чтобы они ощущали свою причастность к внедрению нововведений и полученным результатам. [c.125]
Авторитет руководителя — определенный уровень личного статуса менеджера в системе межличностных отношений. [c.217]
Вторая причина состоит в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т. е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Менеджеры среднего уровня обычно много вложили в существующий способ выполнения процесса, и их будущее, вызванное перестройкой процесса, может оказаться неочевидным. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать проведению реинжиниринга, но и препятствовать ему. [c.181]
Когда внедряется тщательно и должным образом разработанная оперативная система управления, это обязательно положительно сказывается на процессе коммуникации. На поверхность выплывают все скрытые мотивы руководства. Касающиеся персонала замыслы руководства стали очевидны для нас тогда, когда мы попытались внедрить свою систему и найти понимание у менеджеров-производственников. В результате провалился весь проект. Руководитель впустую потратил деньги компании, а его и без того небольшой авторитет пострадал еще сильнее. [c.489]
Данная технология эффективно реализуется в небольших организациях, в которых авторитет и профессионализм руководителя вне сомнений, в особенности в новых наукоемких организациях, учебных заведениях или на предприятиях, где на договорной основе работают консультанты-менеджеры. [c.74]
Другой способ избежать конфликтов — четкое разделение управленческих проблем на те, которые полностью передаются в ведение П-менеджеров, и те, которые находятся в исключительном ведении УП-специалистов. Некоторые исследователи полагают, что там, где происходит такое разделение, обычно вес УП-специалиста, его власть и авторитет растут именно за счет П-менеджеров. [c.30]
Опыт и стиль руководства оказывают непосредственное влияние на управление персоналом. Деятельность линейных менеджеров-лидеров — решающее звено в управлении персоналом. Лидеры должны умело использовать мастерство, опыт, личностные особенности и мотивы деятельности индивидов. Их цель — способствовать взаимодействию групп. Согласно своей роли лидер использует власть и авторитет для достиже- [c.44]
Различают формальное и неформальное лидерство. Формальное — связано с назначением человека на руководящую должность, его положением в обществе, организации. Неформальное лидерство основано на авторитете, приобретаемом в результате признания коллективом компетенции, высоких деловых, организационных и иных качеств личности, важных для руководителя. Формальный лидер (например, директор фирмы) далеко не всегда признается в коллективе как неформальный. Инновационный менеджер должен быть неформальным лидером. [c.360]
Укрепляя авторитет, менеджеру необходимо следить за тем, чтобы он не подавлял им, не сковывал инициативу подчиненных. Приемы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам морали и этики. Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху в результате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет). А.С.Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета [c.238]
Поскольку наибольший удельный вес в общении занимают вербальные коммуникации, умение говорить является важной составной частью авторитета менеджера и эффективности достижения целей организации. Люди теряют уважение к косноязычным, проникаясь уважением к тем, кто манипулирует словами с необычайной легкостью. Слово -это раздражитель, на который сердечно-сосудистая система реагирует так же, как и на физические нагрузки. Поэтому впечатление о руководителе (особенно первое) в значительной степени складывается по тому, насколько он умеет пользоваться словом. ("Умен ты или глуп, велик ты или мал, не знаем мы, пока ты слово не сказал". Саади.) Требования, которым должна удовлетворять речь руководителя, многообразны. Здесь важны простота и доходчивость, художественная выразительность и эмоциональность, интонация, дикция и др. [c.299]
Лидерство — это условия формирования, проявления и существования авторитета менеджера, признания его заслуг, квалификации, опыта, благоприятных человеческих качеств. Лидером может быть каждый, кого признает коллектив в качестве такового. Лучший вариант лидерства заключается в совпадении менеджера и лидера в одном лице. Полномочия менеджера или положение менеджера еще не определяют его лидерства, они лишь подразумевают его необходимость и вероятность. Положение менеджера (в управленческой иерархии) открывает возможность и появления лидерства, и реализации лидерства. Но не каждый менеджер автоматически становится лидером. Следует иметь в виду, что лидерство и популярность отличаются друг от друга. Популярность можно создать искусственно, но лидерство проявляется как одно из качеств управления, объективно сопровождающее всякое управление. При этом возможно существование антилидерства. Лидерство не следует путать с силой характера или с личным энтузиазмом. Возможно, и очень часто это бывает, что человек с сильным характером не становится лидером, хотя может быть и неплохим менеджером3. [c.393]
Инициативность. Всегда готов прийти на помощь другим, и многие его решения принимаются исходя из этого мотива. Менеджер типа 1.9 быстро отзывается на инициативные действия подчиненных, стремясь принять участие в них с целью завоевания авторитета. (Это ложная инициативность, в ее результате формируется псевдоавторитет.) [c.258]
Кроме того, с внедрением оптимизаторов возрастает влияние новой породы профессионалов по инвестициям — числовых аналитиков (презрительно именуемых квантами ), которые координируют получение н применение оценок риска и доходности. Авторитет, приобретаемый числовыми аналитиками, уменьшает влияние ана-лигйко н менеджеров портфелей, иеполь-зуюших традиционные методы, к их большому неудовольствию. [c.200]
Творческий потенциал. Наиболее, творческие менеджеры компании, которые имеют авторитет и готовы взять на себя ответственность, должны быть выбраны для работы в ГРКС. Эти менеджеры будут планировать сценарии, выдвигать нетрадиционные предложения и предлагать решения для выхода из сложных ситуаций. [c.644]
На еврокредитном рынке формируются довольно большие по численности синдикаты (до 50 банков). Во главе такого синдиката стоит крупный коммерческий банк, имеющий высокий авторитет в мировой банковской системе, который от имени синдиката заключает кредитный договор. Такой кредит предоставляется на короткие сроки (3— 6 месяцев), но с систематическим их продлением в течение 2—4 лет. Его преимущества в том, что он дает заемщику возможность использовать ту валюту, которая ему необходима, не ограничиваясь валютой банка — менеджера данного консорциума. КРЕДИТ КРАТКОСРОЧНЫЙ - вид кредита, предоставляемого заемщику сроком до 12 месяцев. К.к., как правило, призван обслуживать кругооборот оборотного капитала фирмы, поддерживая стоимость элементов оборотного капитала на необходимом уровне. К.к. предоставляется в товарной форме, как отсрочка покупателю в оплате товара, которая оформляется векселем или записью на открытом счете. К.к. предоставляется и в виде денежной ссуды. В современной РФ в отличие от других стран в целях устранения просроченной задолженности используются краткосрочные ссуды компенсационного характе- [c.185]
Поскольку УП-департамент не доказывает своей ценности для фирмы в объективных категориях, он не рассматривается как часть главного направления организационного руководства. На него смотрят как на дорогой центр, осуществляющий реакционно-охранительную деятельность. Для того чтобы перевернуть это отношение к себе, УП-департаменту необходимо научиться говорить языком бизнеса, а таким языком являются цифры. Математическая методология должна применяться как система, которая служит и повседневным инструментом мониторинга, и моделью для осуществления анализа издержек — вводом каких-либо специфических проектов или программ. Два известнейших авторитета 80-х гг. в области менеджмента, Питер Дракер и У. Эдварде Деминг, неуклонно вывтупали за развитие навыков измерения как природной способности менеджера. [c.360]
Рассказ о великих гуру качества важен и с другой точки зрения. Всеобщее качество строится на гуманистических ценностях, в том числе и этических. Системы ценностей неразрывно связаны с системами авторитетов. Часть такой системы авторитетов — великие гуру — творцы знаний, теорий, концепций в области качества. Другой частью системы являются знаменитые успешные менеджеры, одержимые щнпепцией TQM. Многие гуру качества были и весьма успешными менеджерами, в частности Дж. Джуран, Ф. Кросби, Т. Сейфи. [c.113]