Приведем пример оценки конкурентоспособности менеджера (заведующего отделом) экспертной группой из трех человек. Результаты оценки качеств менеджера приведены в табл. 4.4. [c.169]
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА — преимущество менеджера по отношению к другому менеджеру, характеризующееся умением разработать систему обеспечения конкурентоспособности данного объекта, управлять коллективом по достижению целей системы. Требования, предъявляемые к менеджеру знание и применение современных методов исследований и разработок, методов формирования коллектива, организации и мотивации труда, а также укрепление здоровья и повышение уровня культуры и др. [c.416]
Подбор команды профессионалов, конкурентоспособных менеджеров, специалистов и рабочих. [c.174]
Второй пример конкурентоспособный менеджер имеет следующие коды 1.4 2.1 5.6 4.1 5,2 6.1 7.2 8.2 9.1 10.2 11.3 12.1 13.6 (табл. 6.1). [c.196]
При определении миссии необходимо определиться с базисом конкурентоспособности предприятия — уникальность освоенных технологий и исключительность имеющихся ресурсов (материальных, финансовых, информационных, людских, опыт и навыки менеджеров), рассмотреть, что получат от деятельности предприятия и как повлияют на нее объекты внешней среды, перемены в поведении которых напрямую воздействуют на функционирование предприятия (государственные институты, партнеры, конкуренты, общественные организации). [c.80]
Повышение эффективности управления предприятием является актуальной проблемой. Эффективное управление в условиях рыночной экономики становится ключевым фактором повышения конкурентоспособности. На сегодняшний момент для определения и оценки стратегии деятельности предприятия менеджеры используют финансовые факторы успехов организации. Они основываются только на финансовых показателях, которые не обеспечивают роста будущей экономической инициативы организации и ориентируются на результаты прошедшего периода. Но в процессе принятия эффективных управленческих решений руководителям необходимо ориентироваться на будущее и опираться на информацию, носящую как финансовый, так и нефинансовый характер. [c.280]
Задачей бухгалтерского управленческого учета является составление отчетов второй и третьей групп, информация которых предназначена для собственников предприятия (организации), где проводится учет, и его управляющих (менеджеров), т.е. для внутренних пользователей бухгалтерской информации. Эти отчеты должны содержать информацию не только об общем финансовом положении предприятия, но и о состоянии дел непосредственно в области производства. Содержание отчетов может меняться в зависимости от их целевого назначения и должности администратора, для которого они предназначены, например анализ себестоимости изделия — с целью определения себестоимости продукции сметы — для планирования будущих операций текущие оперативные отчеты центра ответственности (производственного участка)—для оценки результатов его работы отчеты о понесенных затратах — для принятия краткосрочных решений анализ сметы капитальных вложений—для целей долгосрочного планирования и т.д. Менеджеры нуждаются в информации, которая поможет им в принятии решений, контроле и регулировании управленческой деятельности. К такой информации можно отнести, например, продажные цены, затраты на производство, спрос, конкурентоспособность, рентабельность товаров, выпускаемых их предприятием. [c.10]
Данные анализа используются управленческой бухгалтерией для докладной записки руководству предприятия и каждым менеджером на предмет увеличения прибыльности продукта. С этой точки зрения рассматриваются вопросы изменения закупочной цены по сравнению с прошлым годом определение перспективных направлений политики закупок определение альтернативных направлений закупочной политики оценка значимости новых поставщиков (издержки — поставки - качество материалов) преимущества новых вложений в оборудование преимущества политики производство или закупка оценка материалоемкости с позиций контроля за ценами на материалы, нет ли тенденции закупок по высоким ценам у некоторых поставщиков, анализ издержек и критериев оценки конкурентоспособности продукции по качеству и цене эффективность отдельных рабочих операций по определенным продуктам, оценка работы с дефектным материалом, проведения нор- [c.328]
Упорядоченность выражается в том, что их содержательная сторона проявляется в направленности на достижение синергического эффекта, ради которого и создается корпорация (см. гл. 6). Организационно это достигается через участие предпринимательских структур и назначение лиц в правление, совет директоров компании. Последний представляет собой исполнительный орган управления, устанавливающий не только корпоративную стратегию, задачей которой является создание большей прибавочной стоимости, чем сумма прибавочных стоимостей его подразделений, но и роль линейных менеджеров на уровне предпринимательских структур. Последние должны обеспечивать конкурентоспособность предпринимательской структуры и следовать своей роли, закрепленной за ними. [c.726]
Новые условия хозяйствования, повышение образовательного уровня и зрелости менеджеров дали мощный толчок развитию управленческой культуры. Управленческие службы не только коренным образом изменили отношение к управленческой культуре, но и заняли активную позицию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, эффективности производства и управления организацией. [c.188]
Сила организации — в ее внутренней конкурентоспособности, основывающейся на знаниях и опыте. Менеджеры, руководители разных рангов должны опираться нате рычаги, которые оказались определяющими в последние годы скорость подготовки и принятия решений гибкость делегирование полномочий компетентным работникам работа в командах способность работать на перспективу, выполняя краткосрочные задачи и ориентируясь на стратегические установки. Овладение мышлением сетевого и глобального масштаба становится все более существенным для того, чтобы адекватно реагировать на ускоренные темпы происходящих изменений. Лозунгом нового века становится трансформация путем приобретения и применения нового знания. Организация собирает воедино весь свой потенциал, обеспечивает рациональное его использование в полном соответствии с требованиями рынка. Важными факторами внутренней конкурентоспособное- [c.26]
Адаптация организации к неопределенности и изменениям внешней среды. Быстрое развитие технологий, усложнение и многообразие предлагаемых товаров и услуг, сокращение их жизненного цикла, появление большого числа конкурентоспособных организаций, повышение требований покупателей - все эти и другие изменения внешней среды усиливают их влияние на организации и зависимость последних от внешних условий. Это вынуждает организации искать способы для улучшения взаимодействия и развивать способности к адаптации. Важно, чтобы менеджеры четко осознавали ситуацию может ли организация контролировать внешние факторы, влиять на них, воздействуя на внешнюю среду и изменяя ее, или организация должна сама меняться и приспосабливаться к условиям окружающей среды. Организация должна соответствовать своей деловой среде, что может быть достигнуто путем адаптации или контроля и влияния на внешние факторы. [c.80]
Фрагментация рынков Быстрая смена ассортимента приводит к тому, что новые товары, выпускаемые фирмой на рынок, перебивают продажи уже имеющихся вполне конкурентоспособных товаров Создавать конфликтующие управленческие процессы Укреплять корпоративную культуру и единство компании Формировать работоспособную команду менеджеров [c.318]
Проблема оплаты труда рассматривается американскими менеджерами достаточно широко, и это оправдано. Основными критериями благополучия в экономике, по их мнению, могут служить высокий уровень производительности труда, конкурентоспособность производимой продукции и уровень жизни народа. На рубеже веков такой вывод сделал предприниматель Генри Форд [c.48]
Использование договоров залога является необходимым инструментом управления финансовым обеспечением предпринимательской деятельности в рыночной экономике, позволяющим финансовому менеджеру поддерживать конкурентоспособность предприятия и стимулирующим высокую эффективность и производительность труда. [c.125]
Привлечение иностранных инвестиций возможно только при условии обеспечения политической и экономической стабильности, прозрачности в отчетности предприятия, но главное — при качественном финансовом менеджменте. Задача финансового менеджера - сделать предприятие привлекательным для иностранных инвесторов, обеспечить его конкурентоспособность не только на внутреннем, но и на внешних рынках. [c.166]
Совершенно так же, как многие люди считают, что они непременно были бы более счастливы, стань они немного богаче, многие менеджеры верят, что их компания обладала бы более высокой конкурентоспособностью, если бы была немного крупнее. [c.904]
Растущая конкуренция на международном рынке требует высокой квалификации управляющих по международному маркетингу, которые должны уметь выявлять возможности, возникающие в разных точках нашей планеты, и пользоваться ими. В случае неудач вероятны стагнация и экономический спад не только отдельных компаний, но и целых регионов. Наряду с другими факторами именно неконкурентоспособность европейских стран на международном рынке привела к созданию Единого Европейского рынка. В начале 80-х годов низкие темпы роста экономики европейских стран, уменьшение количества рабочих мест, более высокий уровень инфляции, меньшие объемы инвестиций и замедленные темпы роста производительности по сравнению с США и Японией стали причиной потери рынков за пределами ЕС. Обострению этой ситуации способствовала и слабость секторов рынков, занимаемых европейцами. Европейские страны сохранили долю в медленно растущих рынках - таких, как рынки текстиля, одежды, строительных материалов, кожи и обуви, лесоматериалов и мебели, ослабив, однако, свое присутствие в таких быстрорастущих рынках, как информационные технологии, электротовары, офисное оборудование, телекоммуникации. Создание ЕС преследовало цель увеличения конкурентоспособности и расширения внешнего рынка, но для этого было необходимо, чтобы менеджеры, занимающиеся маркетингом и ориентированные прежде на местный рынок, коренным образом изменили свои подходы и ориентиры. [c.206]
Модель T S трансфера технологий, запущенная в 1974 г, выдержала испытание временем, претерпев лишь небольшие изменения. Ее цель - "укрепить конкурентоспособность и благосостояние Великобритании посредством стимулирования инноваций в промышленности через партнерство академической науки и бизнеса". Каждое подобное партнерство финансируется частично государством и частично вовлеченными компаниями. Отправной точкой для партнерства по схеме T S является один или несколько инновационных проектов, способствующих повышению конкурентоспособности партнера (промышленной компании) и требующих для их успешного осуществления дополнительного опыта партнера-университета. Каждый подобный проект ведется выпускником (сотрудником) Ассоциации T S под наблюдением старшего менеджера компании и сотрудника университета соответствующей квалификации. Проект, который как правило длится два года, осуществляется на оборудовании компании, должен представлять интерес и для научных наблюдений, стимулируя повышение квалификации выпускников в течение всего времени осуществления сотрудничества. [c.53]
В нашем понимании процесс обучения - это поддержка и развитие проекта, а значит и фирмы, от некоторой начальной стадии до момента становления. Разумеется, это было бы невозможно без участия как государственных структур на федеральном и региональном уровне, так и международных организаций. Нельзя подготовить сильного менеджера, а значит и иметь сильный проект, без учета всего мирового опыта работы, без установления тесных связей между российскими и зарубежными предприятиями. Без интернационализации проектов, без установления тесных контактов с западными партнерами фирмы не смогут достичь мирового уровня во внедрении научных разработок, их производстве и создании конкурентоспособной продукции. [c.295]
Требования рынка труда. Для того чтобы оставаться конкурентоспособной, система оплаты труда менеджеров должна быть конкурентоспособной на рынке труда. Квалифицированных менеджеров можно привлечь к работе и удержать только за счет оплаты, отвечающей требованиям рынка труда. [c.61]
Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым мы хотим подчеркнуть следующую особенность российского управления менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок. [c.11]
Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она [c.12]
Точная оценка конкурентоспособности компании на рынке конечных потребителей предполагает, что менеджеры компании знают и понимают весь процесс создания стоимости (всю систему), а не только цепочку ценностей своей фирмы. Это означает, что принимаются во внимание цепочки ценностей поставщиков и дистрибьюторов (если таковые имеются). [c.41]
Значение прибыли состоит в том, что она отражает конечный финансовый результат. Вместе с тем на величину прибыли, ее динамику воздействуют факторы, как зависящие, так и не зависящие от усилий предприятия. Практически вне сферы воздействия предприятия находятся конъюнктура рынка, уровень цен на потребляемые материально-сырьевые и топливно-энергетические ресурсы, нормы амортизационных отчислений. В известной степени зависят от предприятия такие факторы, как уровень цен на реализуемую продукцию и заработная плата, уровень хозяйствования, компетентность руководства и менеджеров, конкурентоспособность продукции, организация производства и труда, его производительность, состояние и эффективность производственного и финансового планирования. [c.90]
Формирование отечественного рынка, неизбежный переход к цивилизованным формам его функционирования заставляют российских предпринимателей все шире обращаться к возможностям маркетинга, внедрять его принципы и методы в повседневную деятельность по разработке товарной политики и доведению товаров от производства до потребителя. Это обусловило потребность в высококвалифицированных специалистах по управлению рыночной деятельностью и изучению рынка - маркетинг-менеджеров и маркетологов, а также руководителей маркетинговой деятельностью - маркетинг-директоров. Становится все очевидней, что и сами предприниматели ддажны овладеть маркетинговыми знаниями, которые обеспечат им проведение конкурентоспособной стратегии. В условиях кризиса, который периодически поражает неустойчивую молодую российскую рыночную экономику, изучение и оценки рыночной ситуации обеспечивают более эффективную деятельность на рынке. Для сравнения укажем, что университеты ФРГ ежегодно выпускают около 2500 специалистов по маркетингу, не считая того, что курсы маркетинга включены в программы всех экономических учебных заведений. Ширится понимание того, что маркетинг — естественная функция современного бизнеса. [c.124]
В рыночной экономике одной из целей предпринимательской деятельности является получение прибыли, увеличение ма-териачьной заинтересованности участников бизнеса в результатах финансово-хозяйственной деятельности. Поэтому максимизация прибыли — первостепенная задача финансовых менеджеров. На величину прибыли в производственной деятельности оказывают влияние факторы субъективного характера (организационно-технический уровень управления предпринимательской деятельностью, конкурентоспособность выпускаемой продукции, уровень производительности труда, затраты на производство и реализацию продукции, уровень цен на готовую продукцию) и объективные, не зависящие от деятельности хозяйствующего субъекта (уровень цен на потребляемые материальные и энергетические ресурсы, нормы амортизационных отчислений, конъюнктура рынка). [c.301]
Другая часто упоминающаяся проблема теории посредничества возникает как результат различия между кратковременной и долговременной выгодой фирмы. Например, деятельность в области НИОКР обычно выгодна для фирмы, поскольку она обеспечивает ее новым продуктом и новой технологией. Однако финансовая выгода от НИОКР может появиться только через несколько лет, хотя издержки на нее требуются непосредственно в настоящее время. Следовательно, топ-менеджеры могут быть заинтересованы в сокращении расходов на НИОКР для повышения прибыли (и соответствующих бонусов), подвергая опасности конкурентоспособность в долгосрочной перспективе. [c.120]
Премия Деминга в Японии отличается от премии Болдриджа в США. В основе присуждения премии Деминга лежит статистический контроль качества. Премия Болдриджа присуждается исходя из уровня обучения, лидерства компании в отрасли, уровня планирования и полученных результатов. Каждое общество решает какие-то проблемы, используя культурные ценности, а какие-то - исключительно на основе обучения работников. Поэтому критерии присуждения премий за качество должны отвечать запросам общества. В США компании - лауреаты премии Болдриджа стали общепринятыми моделями управления. Точно так же, как определяется рейтинг отеля - от одной звезды до пяти, менеджеры могут использовать критерии премии Болдриджа для рейтинга компаний и повышения управления ими. Распространение методов повышения качества продукции в США с конца 1980-х годов восстановило конкурентоспособность фирм страны. [c.301]
Пионером в создании матричной структуры стала компания Du Pont. В отделе по текстильным волокнам работают несколько менеджеров (каждый над своим продуктом). Одни из них занимаются вискозой, другие — ацетатными тканями, третьи — нейлоном, четвертые — лавсаном. Кроме менеджеров по продуктам в этом же отделе работают менеджеры по рынкам, занимающиеся отдельно мужской, отдельно женской одеждой, а также товарами для дома и промышленного, применения. Менеджеры по продуктам планируют сбыт и прибыль по своим тканям. Их задача — расширить область применения тех или других волокон. Они спрашивают менеджеров по рынкам, сколько такой-то ткани можно продать на таком-то рынке по такой-то цене. Менеджеры по рынкам более заинтересованы в удовлетворении потребностей, существующих на их рынках, а не в проталкивании конкретных тканей. Составляя планы маркетинга, они спрашивают всех менеджеров по товарам о запланированных ценах на каждое волокно и его возможностях. Прогнозы сбыта и тех, и других менеджеров и составляют основу для принятия окончательных решений. Такие компании, как Du Pont, могут сделать еще один шаг вперед и расценивать своих менеджеров по рынкам как главных маркетологов, а менеджеров по продуктам — как поставщиков. Например, менеджер по рынку мужской одежды сможет закупать ткань либо у той же Du Pont, либо, если цена слишком высока, у внешних поставщиков. Это заставит своих менеджеров по товарам работать эффективнее. Если менеджеру по товарам не удается добиться конкурентоспособной цены, то нужно задать вопрос а стоит ли компании продолжать производить данное волокно [c.816]