Отношения между менеджером и клиентом..........................................865 [c.1026]
Чем больше средств в управлении, тем более интенсивными будут отношения между инвестиционным менеджером и клиентом. Поэтому неудивительно, что корпорации, союзы, государственные служащие, отвечающие за пенсионные фонды, тратят много времени на контакты с менеджерами, которые управляют их средствами. Такие служащие хотят знать кто будет управлять их средствами, как ими следует управлять, какие указания давать менеджерам и как их контролировать [c.865]
От работника службы управления персоналом сегодня требуется проводить консультационную работу с менеджментом предприятия. Практика показывает, что трудно построить истинно партнерские отношения между консультантом и менеджером-клиентом, когда клиент не идет на полное взаимопонимание. [c.178]
Одним из неотъемлемых элементов формирования портфеля ценных бумаг является правильный подбор менеджера. Причем, чем больше средств в управлении, тем более интенсивными будут отношения между инвестиционным менеджером и клиентом, который неизбежно ставит перед собой вопросы кто будет управлять его средствами как ими следует управлять какие указания при этом давать менеджеру как его контролировать [c.261]
Сколько всего существует офисов сервисного обслуживания Каковы их отношения с офисами по продажам и маркетингу Как делится ответственность в отношении клиента между этими двумя группами Как поделена ответственность между менеджерами [c.220]
Это позволяет сконцентрировать усилия по реализации интегрированного подхода, требующего партнерских отношений между различными группами участников маркетингового процесса, между подразделениями фирмы, а также с внешними организациями. Наиболее эффективно управление маркетинговыми коммуникациями осуществляется в фирмах, использующих интегрированный подход, при котором менеджеры непрерывно поддерживают тесный контакт с клиентами и прочими участниками маркетингового процесса, когда согласуются усилия всех сотрудников независимо от их подчиненности и служебных обязанностей. [c.24]
С одной стороны, потребители часто готовы заплатить немного больше за товары, качество которых не внушает им опасений. С другой стороны, потребители чувствуют себя обманутыми, когда купленный товар с невероятной быстротой приходит в негодность. Всякий раз, когда детская игрушка ломается уже в день покупки, и ребенок, и родители, понимают, что производитель их попросту обманул. В результате их недоверие к продавцам и производителям с каждым разом усиливается. Такой опыт нарушает отношения обмена, имеющие место в масштабе национальной экономики, подобно тому, как случай плохого обслуживания клиента отравляет все его последующие отношения с компанией. В большинстве случаев планируемое старение затрудняет работу менеджера, расшатывая сложившиеся отношения клиента и компании, которые и так построены на минимальном уровне взаимного доверия и осведомленности, если сравнивать с отношениями между [c.220]
С указанными чертами управляющего-лидера тесно связаны особенности его поведения, стиля работы. В условиях рыночных отношений авторитарный стиль исчерпывает свои возможности. Демократизм в управлении существенно повышает заинтересованность коллектива в конечном результате работы, мобилизует энергию людей, создает благоприятную психологическую атмосферу. В чем же проявляется этот стиль Во-первых, распоряжения и приказы уступают место убеждению, строгий контроль — доверию. Это отражает переход от внутриорганизационных отношений типа начальник—подчиненный к отношениям сотрудничества, кооперации партнеров, равно заинтересованных в успехе дела. Во-вторых, управляющие-новаторы стремятся развивать коллективные формы работы единой командой , что резко увеличивает взаимный обмен информацией между членами рабочих групп. В-третьих, менеджеры-новаторы всегда открыты для любых новых идей — от коллег, подчиненных, клиентов. Более того, поведение, приоритеты, ценностные установки этих управляющих создают для окружающих среду, в которой свободное высказывание идей и обмен мнениями/становятся естественной формой рабочих взаимоотношений. В-четвертых, руководитель-новатор всемерно стремится создать и поддерживать хороший психологический климат в коллективе, он старается не ущемлять интересы одних работников за счет других, с готовностью, а главное публично признает заслуги сотрудников. [c.51]
Сегодня в некоторых секторах отечественного рынка настала эра подлинной конкуренции, т. е. конкуренции, связанной не только с ценой и качеством товаров, но и с качеством обслуживания. По иронии судьбы именно в этой части традиционная (советская) логистика начисто игнорировала человеческий фактор, оставляя заказчика один на один с трагическим вопросом Кто сшил костюмчик Поэтому сейчас для российских компаний, особенно производственных, актуален элемент управления, который некоторые организации называют менеджером проекта, хотя правильнее было бы называть менеджером заказа. Он курирует отделы, участвующие в выполнении данного заказа, контролирует сроки, качество и, что самое важное, работает с клиентом, уточняя множество нюансов и отвечая за результат (такая схема может работать и в отношениях с поставщиком). Таким образом, найдена сбалансированность между потребностью рынка в качественном обслуживании и возможностями системы, т. е. проведена некоторая структурная реорганизация фирмы. [c.24]
Позиции продавцов можно расставить в непрерывном континууме, представляющем длину и сложность цикла продажи (время и количество взаимодействий между первичным контактом и завершением продажи). К примеру, продавец по телефону работает по очень короткому циклу (значительно меньше часа), тогда как консультанты, сотрудники трастового отдела банка и менеджеры по отношениям с клиентами являются продавцами длинного цикла. [c.173]
Нельзя недооценивать значение личных продаж в деле достижения маркетинговых задач компании, а также обеспечения эффективности процесса обмена. Продавцы предоставляют информацию о своих товарах и услугах, используют убеждение и коммерческие способности для достижения и поддержания преимущества над конкурентами также они ответственны за налаживание отношений между поставщиком и потребителем. Эти виды деятельности фундаментальны как для удовлетворения покупателя, так и для поддержания конкурентоспособности фирмы. Менеджеры по продажам должны ясно представлять, нанимают ли они продавцов для освоения новой сферы деятельности или для обслуживания уже существующих потребителей. Поскольку эти задачи не являются взаимоисключающими, то они требуют различных навыков и, возможно, разных организационных решений. Работа менеджера по продажам состоит в том, чтобы достичь целей торговли через подчиненных. Для этого требуется решить, нанимать ли продавцов из собственного штата, использовать независимых агентов или комбинацию тех и других. Менеджеры должны принять и управлять подходящей структурой продаж на основе географического принципа, принципа специализации по товару или комбинации данных принципов. Продавцы, обслуживающие ключевых для компании клиентов, телепродажи, создание групп торгового персонала и информационные технологии — все это должно применяться в комбинации, чтобы сделать эффективность работы продавцов максимальной. Можно рекомендовать различные методы определения численности торгового персонала, но качество исполнения [c.723]
Изучение отношений между банками и их клиентами показывает, что в прошлом банки старались максимально привязать к себе клиентов. Банковский менеджер был патерналистской фигурой. Безусловно, ситуация изменилась, но отношение к проблемам банка Bar lays показывает, что некоторые из этих чувств, возможно, остаются в силе. Когда банк столкнулся с проблемами, его акции пострадали больше, чем можно было предположить, исходя из финансовых показателей. [c.348]
Корпорации, внедрившие ИМК, используют управление сверху вниз и создание подразделений с перекрестными функциями. Процесс интеграции регулируется с помощью коммуникаций между различными участниками маркетинговых коммуникаций. Андрее Гронштед настаивает на так называемом сквозном подходе, требующем партнерских отношений между различными группами участников маркетингового процесса и между подразделениями фирмы. Он установил, что наиболее эффективно управление маркетинговыми коммуникациями осуществляется в фирмах, использующих именно сквозной подход, при котором менеджеры непрерывно поддерживают тесный контакт с клиентами и прочими участниками маркетингового процесса и где подразделения с пересекающимися функциями позволяют согласовывать усилия всех сотрудников независимо от их подчиненности и служебных обязанностей1. [c.124]
Читая книгу, вы будете знакомиться с различными аспектами систе мы управления проектом. Однако нельзя понять сути, лишь разобравшись, например, в методе критического пути или в том, как надо сотрудничать с подрядчиками. Чтобы понять, в чем заключается суть управление проектом, надо понять, как влияет взаимодействие различных элементов згой системы на судьбу проекта в целом Следовательно, ключом к успеху является управление не каждом элементом в отдельности, а сов окупностыо всех элементов, иногда с взаимоисключающими требованиями с целью достижения согласованности между различными элементами проекта (содержанием, планом, сетевым графиком, рисками, клиентом, командой, другими посредниками та, т д.). Менеджеры проектов, например, должны уметь увязывать содержание, стоимость, график выполнения работ и ожидания клиента. Они должны управлять взаимодействием между информационной системой управления проектом и людьми, обеспечивающими для ное необходимую информацию и пользующимися ею. Они должны регулировать отношения между специалистами из проектной команды и другими работниками, в эгу команду не входящими, ко от которых зависит проект Если по прочтении этой книги вы поймете, как важно разбираться во всех этжх ключевых вопросах и как важно гармонично сочетать знания и умения в технических и социокультурных аспектах и управлять взаимодействиями ыоаду ними, у вас появится значительное конкурентное преимущество перед теми, кто также стремится работать в области управления проектом. [c.34]
Современные корпоративные структуры и отношения между ними могут быть очень сложными и запутанными. Недавно я получал вновь перевыпущенную кредитную карту в одном из крупнейших московских банков. Менеджер, обслуживающий нашу компанию в качестве клиента, знает меня в лицо и может быстро и оперативно найти всю необходимую информацию. Однако в этот раз она была занята другим клиентом и попросила свою коллегу найти мою карточку. После 30 минут безуспешных поисков и отвлечения нашего основного менеджера от другого клиента выяснилось, что она ищет мою карточку по текущему названию компании, в то время как в картотеке она числится под старым названием (когда мы открывали счет в банке,то еще не знали, как будет называться компания). Основной менеджер, работающий с нами постоянно, держит в голове все детали, связанные с нашей компанией, и такие, как смена названия. Все текущие операции привязаны к новому названию, однако в отделе выпуска карт данные все еще привязаны к старому названию, хотя прошло больше двух лет... [c.203]
На рис. 24.5(6) представлена двухэтапная процедура того, как инвестиционный менеджер принимает решение инвестировать средства клиента в обыкновенные акции и облигации корпораций. В этом случае показатели ожидаемой доходности, стандартного отклонения и ковариаций являются прогнозными для всех рассматриваемых акций. Далее, на основе этих акций формируется эффективное множество и формируется оптимальный портфель акций. После этого аналогичный анализ проводится в отношении всех рассматриваемых облигаций и формируется оптимальный портфель облигаций. Процесс выбора бумаги, который используется в отношении каждого из этих двух классов активов (asset lasses), можно назвать близоруким . Это означает, что при составлении двух оптимальных портфелей не была учтена ковариация между отдельными обыкновенными акциями и корпоративными облигациями. [c.853]
На рис. 24.5(г) представлен менеджер, который следует стилю, известному как фиксация рынка (market timing). Единственное активное решение состоит в соответствующем распределении средств между типичным рыночным портфелем (обычно он состоит или из акций, или из долгосрочных облигаций) и активами с нулевым риском, такими, как казначейские векселя. Инвестиционная организация, которая следует данному стилю, меняет соотношение рискованных и безрисковых активов в своем портфеле, исходя из собственных прогнозов риска и ожидаемой доходности рынка по сравнению с безрисковой ставкой даже в тех случаях, когда общий прогноз или отношение клиента к риску и доходности не меняются. [c.858]
Фирма, занимающаяся продажей оборудования для компьютерных сетей, имеет 10 специалистов по маркетингу и 10 техников-программистов, которых необходимо объединить в пары (техник - менеджер по маркетингу) - команды по продаже оборудования, соответствующего нуждам конкретного клиента. Менеджер по работе с персоналом провел среди них тест Майера - Бриггса и определил индекс взаимной несовместимости между/-м техником и/-м маркетологом. Индекс варьирует от 20 (выраженная враждебность) до 1 (дружеские отношения). Результаты представлены в таблице индексов несовместимости. [c.137]
Для подчеркивания собственной значимости хорошо "подходят" жесты с вытянутым указательным пальцем. Клиент может использовать "указующий перст" для конкретизации своих слов, показывая на товар, о котором говорит, или на менеджера, к которому предъявляет определенные требования. В этом случае указательный палец позволяет зрительно подчеркнуть наличие дистанции между клиентом и товаром и тем более - клиентом и продавцом. О критическом отношении или даже несогласии своего владельца говорит указательный палец, если он используется в позе "поддержания головы". Усилить свои позиции, а заодно и зрительные размеры можно с помощью позы "руки в боки". Руки, поставленные на бедра, делают человека шире, а значит и сильнее. Иногда для подчеркивания собственного превосходства используются различные предметы - портфели, сумки, зонтики, бумаги и мелкие безделушки, расположенные рядом с владельцем. Такое расширение территории позволяет его владельцу чувствовать свое преимущество перед теми, чья территория не так обширна, как его собственная. [c.33]
С целью формирования корпоративного портфеля и эффективного кон роля за риском необходимо распределить соответствующие полномочия ответственность между различными уровнями управления в организации. О щий принцип, которым следует руководствоваться при проектировании ор структуры, заключается в соблюдении баланса компетентности и ответстве ности высшее руководство формулирует общее отношение (склонность) риску в организации в целом и по отдельным направлениям бизнеса, утвер дает лимиты ответственности на плановый период по подразделениям, конт агентам, видам инструментов и т. д. и в соответствии с ними распределж собственный капитал между структурными подразделениями. Решения в пр делах лимитов, утвержденных высшим руководством, могут приниматься р ководителями подразделений без дополнительных согласований при этом о новная цель линейных руководителей заключается в максимизации соотнош ния доходность/риск при заданных ограничениях по риску (в частности, л митов собственного капитала). На нижнем уровне управления менеджеры г работе с клиентами максимизируют это соотношение уже в разрезе отдел ных сделок, клиентов и видов услуг. Возможное распределение полномоч1 при принятии решений, связанных с риском, по уровням управления в бан представлено на рис. 8.4. [c.531]
Когда речь идет об опционах внебиржевого рынка, Опционная Клиринговая Корпорация не имеет к этому никакого отношения. В определенный момент в будущем это может привести к проблеме. Вспомните, что большинство данных опционов — это транзакция между клиентом (организацией) и крупной брокерской фирмой, создающей такие опционы. Таким образом, крупная фирма занимает позицию, которую она, в конечном счете, должна хеджировать. Например, если финансовые менеджеры многократно покупают в качестве защиты пут-опци-оны, в какой бы экзотической форме они ни были, данная брокерская фирма—продавец этих опционов пут. Не исключено, что в конце концов позиция брокерской фирмы может стать слишком большой они (фирмы) могут оказаться короткими по большому количеству путов. [c.122]
Как видно на примере Johnson Johnson, маркетологи принимают большое количество стратегических и тактических решений в процессе и удовлетворения нужд клиента. Как показано на рис. 1.1, они принимают решения относительно потенциальных возможностей компании, выбора целевого рынка, сегментации рынка, планирования и ствления маркетинговой программы, измерения успешности реализации маркетинговых мероприятий и контроля маркетинга. Эти решения усложняются взаимодействием между контролируемыми факторами маркетинговой среды товаром, продвижением и распределением. Дополнительные осложнения в деятельность менеджеров-маркетологов вносят неконтролируемые факторы внешней среды экономические, политические, нормативно-правовые, конкуренция, а также социальные и культурные. Маркетологу следует также учитывать и переплетение интересов различных групп людей, имеющих отношение к работе компании потребителей, служащих, акционеров, и т.д. [c.32]