Определение численности торгового персонала

Для определения численности торгового персонала компания может использовать метод трудозатрат. Он состоит из следующих этапов.  [c.750]


Определение численности торгового персонала  [c.366]

Определение численности торгового персонала на основе оценки потенциала сбыта  [c.367]

Традиционный подход к определению численности торгового персонала был основан на одном из трех методов. Метод загрузки — это расчетная величина, полученная из общего объема требующегося рабочего времени, распределения данного времени на задачи в области продаж, а также времени, затрачиваемого на каждого покупателя, обычно с учетом прибыли с продаж по каждому заказу. Это самая распространенная практика в управлении продажами в Великобритании. При данном подходе каждый продавец должен иметь одинаковый объем работы с точки зрения количества счетов, числа покупателей и времени на переезды. Редко когда заказы могут быть одинаково распределены, так что времени на переезд в некоторых зонах будет требоваться больше, чем в других. Другой недостаток данного подхода может состоять в том, что более крупные заказы не обязательно содержат большой будущий потенциал. Но даже если потенциал значителен, не обязательно прибыльность будет высока, если затраты на обслуживание заказа выше, или берется менее прибыльный товар. Самой серьезной проблемой является упрощенное предположение, что количество эквивалентно качеству. Каждый заказ и каждый продавец будет отличаться в качестве — фактор, не учтенный в данном методе. Даже простое возрастание частоты звонков-заказов (и времени, затрачиваемого на каждый) может привести к увеличению объемов продаж и прибыли.  [c.713]


Торговый персонал фирмы. Увеличить численность торгового персонала. Закрепить за каждым работником определенную территорию, связаться с каждым перспективным клиентом. Другой вариант — создать отдельные группы по работе с различными отраслями.  [c.504]

Для определения соответствующей величины торгового персонала необходимо оценить объем продаж, издержки, производительность и торговый оборот. Если приняты решения об объеме работы продавца, приходящемся на каждого реального и потенциального покупателя, то сумма этих данных составляет общий объем работ. Численность торгового персонала определяется путем деления общего объема необходимой работы на ту ее часть, которая приходится на каждого продавца.  [c.252]

Численность и структура торгового персонала определяются задачами и стратегией компании. Если компания производит определенную товарную линию, а ее покупатели из одной конечной потребляющей отрасли находятся в разных районах страны, поставщику необходимо структурировать торговый персонал по географическому признаку. Когда компания предлагает разнообразный ассортимент товаров на различных рынках конечных потребителей, целесообразно структурирование по товарному или рыночному признаку. Если деятельность компании зависит от нескольких крупных покупателей, торговый персонал структурируется по группам работы с клиентами.  [c.362]

Торговый персонал является связующим звеном между компанией и потребителями. В сознании большинства покупателей торговый представитель, по сути, есть лицо компании, ее образ. Именно он приносит компании основную часть информации о потребителях. Поэтому менеджмент фирм должен уделять максимально возможное внимание вопросам организации службы сбыта, а именно постановке целей и задач, разработке стратегии, структуры и систем вознаграждения, определению численности ее сотрудников.  [c.625]


Оценка сбытовой сети. Здесь следует оценить существующее положение дел в сбытовой сети в транспортировке, в складском хозяйстве, в торговой сети. Для этого по всем составляющим необходимо собрать и проанализировать данные о численности персонала, уровне подготовленности, возможности использования складских мощностей, результатах деятельности, издержках товародвижения. Желательно, чтобы данные отражали некоторую перспективу. В этом случае появляется возможность выявить определенные тенденции развития сбытовой сети и оценить ее влияние на результаты деятельности предприятия.  [c.188]

Количественные меры не имели успеха в приложении к таким менее очевидным сферам, как численность персонала, присутствие которого необходимо в каждый момент в торговом зале, или, к примеру, в каждой ситуации, связанной с обслуживанием клиента. В данном случае отдельно взятые количественные меры недостаточны, поскольку они не учитывают неотъемлемые психологические параметры, относящиеся к оценке ожиданий потребителя с позиций свойств опытного и доверительного характера. Признано, что некоторые компании, такие как авиалинии и сети гостиниц, применяют количественные методы для определения относительно нематериальных параметров обслуживания, например время ожидания регистрации, маркировка багажа, уборка туалетных комнат и предоставление справки по телефону. Все эти обязанности могут зависеть от степени проявления инициативы обслуживающего персонала при выполнении своих задач. Однако путем введения жестких норм и минимальных стандартов исполнения такие компании значительно улучшили свои сервисные предложения. Так, например, на телефонный звонок нужно отвечать в течение определенного промежутка времени, а время ожидания у стойки регистрации уменьшено до наиболее эффективного уровня.  [c.763]

Волге обоснованным представляется определение численности торгового персонала на основе анализа воздействия увеличения числа продавцов на показатели объема продаж. Один из таких методов был предложен У. Семлоу, который заметил, что чем больше территория, выделенная продавцу, тем сложнее ему достичь необходимой интенсивности охвата. В компании, которую исследовал У. Семлоу, показатели объема продаж торгового представителя, работавшего на территории, потенциал которой был равен 1% национального, достигали 160 тыс. у его коллеги потенциал территории составлял 5 % от общего потенциала рынка, а объем продаж — всего 200 тыс. ( 40 тыс. на 1% потенциала).5  [c.367]

Нельзя недооценивать значение личных продаж в деле достижения маркетинговых задач компании, а также обеспечения эффективности процесса обмена. Продавцы предоставляют информацию о своих товарах и услугах, используют убеждение и коммерческие способности для достижения и поддержания преимущества над конкурентами также они ответственны за налаживание отношений между поставщиком и потребителем. Эти виды деятельности фундаментальны как для удовлетворения покупателя, так и для поддержания конкурентоспособности фирмы. Менеджеры по продажам должны ясно представлять, нанимают ли они продавцов для освоения новой сферы деятельности или для обслуживания уже существующих потребителей. Поскольку эти задачи не являются взаимоисключающими, то они требуют различных навыков и, возможно, разных организационных решений. Работа менеджера по продажам состоит в том, чтобы достичь целей торговли через подчиненных. Для этого требуется решить, нанимать ли продавцов из собственного штата, использовать независимых агентов или комбинацию тех и других. Менеджеры должны принять и управлять подходящей структурой продаж на основе географического принципа, принципа специализации по товару или комбинации данных принципов. Продавцы, обслуживающие ключевых для компании клиентов, телепродажи, создание групп торгового персонала и информационные технологии — все это должно применяться в комбинации, чтобы сделать эффективность работы продавцов максимальной. Можно рекомендовать различные методы определения численности торгового персонала, но качество исполнения  [c.723]

Метод рабочей нагрузки (Workload approa h) - подход к установлению структуры и численности торгового персонала, в основе которого лежит определение численности персонала путем деления общей рабочей нагрузки в часах на количество часов, которые может отработать, обслуживая покупателей, один продавец.  [c.340]