По наблюдениям японских и западных специалистов, в производственной психологии персонала японских фирм происходит переоценка ценностей, которая будет сближать их с характерными для американцев и европейцев установками, когда на первое место выходит выбор труда, а не фирмы, причем женщины выбирают его быстрее, чем мужчины. Замечено также, что японку, ориентированную на карьеру, труднее "приручить", привязать к компании, поскольку стоит женщине почувствовать.что ей сразу не удается добиться положительной репутации, или, если возникают трения с [c.61]
Одним из признанных в Японии методов управления женским персоналом является частое и прямое выявление точек зрения на собственный труд, отношения на производстве. Весь персонал компаний участвует в подобных опросах, как правило, один раз в год, но женщинам предлагается высказываться чаще, причем по специфическим вопросам их труда, занятости. Помимо учета этих мнений, специалисты по управлению кадрами должны обращать особое внимание на учет текущих семейных обстоятельств, склад личности, запросы, чтобы организовать дифференцированные режимы рабочего [c.62]
Тем не менее озабоченность заставляет компании искать. Некоторые из них ввели, например, специальные отделы по работе с кадрами для инженерного и подобного персонала. Другие используют консультантов, занимающихся анализом трудовых запросов данного контингента, при этом в качестве одной из главных задач предлагается помощь в критический для представителей интеллигентного труда период- первые 3 года после окончания университета, когда молодой специалист должен определить свою трудовую судьбу. [c.67]
Особое внимание за границей привлекла тактика японских фирм по переобучению кадров. Поначалу она была встречена персоналом с недоумением и даже протестом. Американцы-автостроители с трудом поверили, что фирма вместо того, чтобы начинать производство, завершив строительство предприятия по выпуску моторов, направила весь руководящий американский персонал, включая мастеров, на стажировку в Японию. Вернулись они, подавив ущемленную гордость, как-никак США - родина автостроения, и, осознав, что шаг был предпринят верный. Своими глазами пришлось наблюдать, как справляется с заданиями гораздо меньшая по численности бригада, чем в США, как действует руководство всех уровней, как достигаются почти вдвое более высокие показатели производительности труда. А поняв это, дома "без боя" приняли предложение японской фирмы действовать также, воспроизвели увиденные образцы труда и производства. [c.101]
Основными травмирующими факторами в машиностроении является (%) оборудование (41,9), падающие предметы (27,7), падение персонала (11,7), заводской транспорт (10), нагретые поверхности (4,6), электрический ток (1,6), прочие (2). [c.75]
Электрические поля (ЭП). Пребывание в электрическом поле частотой 50 Гц, напряженностью до 5 кВ/м допускается в течение всего рабочего дня. Допустимое время пребывания Т (ч) в ЭП, напряженностью Е свыше 5 до 20 кВ/м вычисляют по формуле Т= (50/Е—2)ч. Допустимое время может быть реализовано одноразово или дробно в течение рабочего дня. В остальное рабочее время напряженность ЭП не должна превышать 5 кВ/м. При напряженности ЭП 20...25 кВ/м время пребывания персонала в этой зоне не должно превышать 10 мин. Предельно допустимое значение напряженности ЭП устанавливается равным 25 кВ/м. [c.117]
К ЭСП наиболее чувствительны ЦНС, сердечно-сосудистая система, анализаторы. Люди, работающие в зоне действия ЭСП, жалуются на раздражительность, головную боль, нарушение сна и др. Характерны своеобразные фобии , обусловленные страхом ожидаемого разряда, неустойчивость пульса и артериального давления. Допустимые уровни напряженности электростатических полей устанавливаются по ГОСТ 12.1.045—85 в зависимости от времени пребывания персонала на рабочих местах. [c.118]
Кроме того установлены допустимые значения напряженности ЭСП и плотности ионного потока для персонала подстанций и ВЛ постоянного тока ультравысокого напряжения санитарными нормами 6032—91. [c.118]
Дозы облучения, как и все остальные допустимые производные уровни персонала группы Б, не должны превышать /4 значений для персонала группы А. Далее все нормативные значения для категории персонала приводятся только для группы А. [c.126]
Основные дозовые пределы облучения из персонала и населения не включают в себя дозы от природных и медицинских источников ионизирующего излучения, а также дозу вследствие радиационных аварий. На эти виды облучения устанавливаются специальные ограничения. [c.127]
Интервал времени для определения величины ожидаемой эффективной дозы устанавливаются равным 50 лет для лиц из персонала и 70 лет —для лиц из населения. [c.127]
Качественный анализ опасностей начинают с исследования, позволяющего идентифицировать источники опасностей. При анализе опасностей всегда принимают во внимание используемые материалы, состояние и параметры системы, наличие и состояние контрольно-измерительных средств. Качественные методы анализа включают в себя анализ ошибок персонала и ряд других операций. Примеры анализа опасностей приведены ниже [2] [c.140]
Во взрывоопасных помещениях применяют радиоизотопные нейтрализаторы, действие которых основано на ионизации воздуха альфа-излучением плутония-239 и бета-излучением прометия- 147. Проникающая способность альфа-частиц в воздухе составляет несколько сантиметров, поэтому применение альфа-источника безопасно для персонала. [c.173]
Второе направление заключается в подготовке объекта, обслуживающего персонала, служб гражданской обороны и населения к действиям в условиях ЧС. Основой второго направления является формирование планов действий в ЧС, создание которых невозможно без детальной разработки сценариев возможных аварий и катастроф на конкретных промышленных объектах. Для разработки такого рода сценариев необходимо располагать экспериментальными и статистическими данными по физическим и химическим явлениям, составляющим возможную аварию. Необходимо уметь прогнозировать размеры и степень поражения объекта при возможном воздействии на него различных видов поражающих факторов. [c.218]
К общим факторам можно отнести район расположения объекта внутреннюю планировку и застройку территории подготовленность персонала к работе в чрезвычайных ситуациях готовность к восстановлению производства надежность жизненно важных систем промышленного объекта (дублирование систем, ремонтопригодность и т. д.) технологический процесс (особенности используемых веществ, методы обработки и т. д.) надежность и гибкость производственных связей и систем управления производством. [c.256]
Выписка из Положения, содержащая обязанности по ГО рабочих и служащих и обязанности по ГО руководителей структурных подразделений, доводится до персонала всех подразделений и является составной частью должностных инструкций сотрудников подразделений. [c.262]
Важной задачей штаба ГО является обучение и подготовка персонала к действиям в ЧС. Процесс обучения является многоуровневым. Он включает в себя вводный инструктаж, текущий инструктаж, ознакомление с характеристиками и способами обращения с индивидуальными и коллективными средствами защиты, проведение учебных тревог и т. д. [c.263]
Однако не всегда коллективные и СИЗ могут обеспечивать стопроцентную защиту персонала и населения в условиях чрезвычайных ситуаций. В этих случаях очень важным является быстрое и умелое оказание первой помощи пострадавшим. [c.265]
При эксплуатации установок повышенной опасности предусматривается целый ряд специальных организационных мероприятий, направленных на обеспечение безопасности работ. Так, эксплуатацию электроустановок (электродвигателей, трансформаторов, аккумуляторов и т. п.) должен осуществлять электротехнический персонал, который делится на административно-технический, оперативный, ремонтный и оперативно-ремонтный. Оперативный персонал осуществляет осмотр электрооборудования, подготовку рабочего места, техническое обслуживание, включая оперативные переключения, допуск к работам и надзор за работающими. Ремонтный персонал выполняет все виды работ по его ремонту, реконструкции и монтажу. Оперативно-ремонтный совмещает функции оперативного и ремонтного пер- [c.309]
В США рассказывают о предпринимателе, который, желая добиться от работников той же исполнительности и трудолю бия, какими славятся японцы, перепробовал все приемы, пока не догадался одеть свой персонал в кимоно. В каждой шутке - своя доля истины. В данном случае она состоит в том, что сегодня в различных странах с пристальным вниманием изучают японские методы управления, в особенности те, что касаются работы с кадрами Ведь управлять чем-либо, в первую очередь, значит управлять кем-либо. Действительно, трудно не связывать впечатляющие успехи японской экономики со своеобычностью и разнообразием приемов, которые применяются для стимулирования труда, взаимодействия и сотрудничества людей на производстве, закрепления и профессионального роста кадров. В предлагаемой книге речь пойдет именно о таких приемах и вызвавших их к жизни подходах к работе с персоналом. Далеко не все из них известны нашему читателю. Кроме того, стоит разобраться, что в них несет отпечаток национального своеобразия и неповторимости, а что с успехом применяется японскими фирмами на своих многочисленных предприятиях за рубежом, и в том числе на возникающих в нашей стране совместных предприятиях. [c.4]
Выпускник школы имеет широкий выбор дальнейшего пути. Большинство предпочитают поступать в университеты, колледжи, государственные технические училища. Часть устраивается на работу. Строго говоря, многие делают это, так сказать, еще на школьной скамье - фирмы устанавливают контакты с учащимися, как школьниками, так и студентами, за год - два до окончания ими учебы. У японских специалистов по кадрам это называется "собирать урожай зеленым". Сложилась подобная практика во времена острой конкуренции между фирмами за наем молодежи, когда экономика росла особо быстрыми темпами. В 80-е годы стал известен один из тогдашних секретов крупных компаний зная, что их условия привлекательны для молодых, они набирали их с "запасом", то есть и с учетом выбытия старшего поколения, и ориентируясь на планы дальнейшего расширения производства, и просто исходя из логики конкурентной борьбы, из желания не отдать этот "стратегический ресурс" другому. По мнению японского экономиста М.Сираиси, еше в 1986 году после всех сокращений персонала крупные фирмы имели его избыток, в том числе за счет набора "с запасом", в размере примерно 800 тысяч человек.[ 3] [c.11]
Перелом наступил в середине 70-х годов, когда новой волной автоматизации, введением ЭВМ и компьютерной техники начало смывать прежде массовые женские профессии.Кризис начала 90-х годов, как показывают первые его удары, метит в ту же цель-редеют ряды конторских служащих, банковского персонала, где было занято много женщин. Женская же занятость в промышленном производстве, по крайней мере там,где женщины прежде преобладали - в легкой, радиотехнической промышленности, испытывает на себе острую конкуренцию со стороны развивающихся, соседних азиатских стран с более дешевой оплатой труда,куда сами японские фирмы перебазировали свое производство. Абсолютного падения численности работающих женщин не произошло - сейчас трудится около 25 млн. японок, но внутренняя картина занятости значительно переменилась, принеся за собой и изменения4 политике администрации в отношении женского труда, и в психологии, и в поведении работниц. [c.57]
Если в большинстве японских компаний действует система периодических аттестаций (в основном - раз в 3 года) всего персонала, при которой для большей объективности используется система интегральных баллов, выведенных с помощью ЭВМ из оценок по различным видам деятельности дисциплине, инициативности и др.— то фирма "Номура" предложила иной метод. Ежегодно каждый работник подает в отдел пер- [c.64]
Не только названными управленческими новинками известна фирма "Номура".Название компании ассоциируется с вероятными.даже по японским понятиям, нагрузками персонала. Фирма не случайно приглашает постоянно студентов-практикантов,ибо только ощутив напряженность труда, они смогут сделать сознательный выбор готовы или нет к такой работе даже за высокую заработную плату. Элементы демократизации управления не приходится считать формулой успеха, поскольку помимо них действовало и многое другое, что обеспечило его данной компании в 80-е годы. [c.65]
В некоторой степени повторилась история с совместными предприятиями в Японии, а именно кадроваяТЮлитиканачи-налась с тщательного отбора работников при их найме. И сразу же оказалось, что в Японии, например, и в США осуществляется он по-разному. В Японии эту работу предоставляют специалистам службы кадров, которые, как там считается, могут наиболее эффективно и профессионально оценить претендентов. В США же "свою команду" подбирает непосредственный руководитель, привнося при этом, естественно, и сугубо личные оценки, интересы. В Японии руководитель должен сработаться с любым, кого сочтут ценным специалистом, и из подобранного не им персонала сформировать жизнеспособный коллектив. Привлекать повышенными ставками западноевропейцев и американцев попросту не пришлось, поскольку японские фирмы развертывали свое производство в условиях значительной безработицы и на каждую вакансию приходили десятки заявлений о найме. [c.100]
Но зато в полной мере японская администрация продемонстрировала эффект от внедрения системы социальных услуг компании своим работникам, Потери рабочего времени ни в одной стране не сведены к такому минимуму, как в Японии, даже в США они вдвое выше. Немудрено< что западноевропейцы могли показаться японским администраторам и вовсе разболтанными. Однако кампания по ужесточению дисциплины, проведенная на одном из японских предприятий в Англии, началась не с приказов и не с наказаний. Фирма, к удивлению работников, без всяких их настояний стала повышать заработную плату, спешно построила клуб, столовую. Как только японцы-управляющие почувствовали, что их персонал начал по-особому ценить свое положение, дорожить рабочим местом, последовало ужесточение требо-ваний-и на производстве. И.в считанные месяцы английские рабочие по дисциплинированности стали неотличимы от своих японских коллег. [c.101]
В большинстве случаев численность японского персонала на заграничных предприятиях пытаются свеет к минимуму. Представлен он бывает, в основном, управляющими и инженерами, которым рекомендуется ни в коей мере не подчеркивать, что они иностранцы, а напротив, как можно скорее переходить на язык принимающей страны, перенимать внешние манеры поведения, не говоря уже о том, нтобы действовать в духе местных правил и обычаев, На некоторых предприятиях в Австралии дело даже дошло до того, что японцы-управляющие распорядились нарочито вывешивать на зданиях контор и предприятий австралийский флаг. Нетрудно понять задачу снять возможное чувство национальной ущемленности в связи с присутствием иностранного капитала как у непосредственно работающих на предприятии, так и у населения в целом. [c.102]
Что касается совместных с японскими фирмами предпр л-ятий, действующих на территории нашей страны, то первая, обращающая на себя внимание, особенность их кадровой политики заключается в установлении работающим зарплаты, гораздо более высокой, чем средняя по отрасли. Но, как это отмечается в очень большом числе случаев в различных странах, даже более высокая оплата труда местного персонала не идет в сравнение со ставками иностранных управляющих. Опять-таки по мировой практике известно, что именно это обстоятельство почти, наверняка, порождает конфликтные напряжения в отношениях. Видимо, учитывая это, на действующих у нас СП, японские фирмы предпочитают строго держаться распределения ролей, которое препятствует прямой сопоставимости труда рабочие - наши, инженеры и управляющие - японцы. Оказание определенных социальных услуг было предусмотрено договоренностями при создании СП. В чем проявились присущие японской администрации установки, так это - в оринтации на учебу кадров. С увеличением числа подобных предприятий, по мере развертывания их деятельности, появился материал для оценки их социальной политики, однако, хотелось бы не ждать, а упреждать события, разработав, например, под эгидой, возникшей у нас Всесоюзной федерации профсоюзных организаций совместных предприятий, типовые проекты коллективных договооов. [c.103]
Помимо дозовых пределов облучения устанавливают допустимые уровни мощности дозы при внешнем облучении всего тела от техногенных источников. Они составляют для помещений постоянного пребывания лиц из персонала 10 мкГр/ч, а для жилых помещений и территории, где постоянно находятся лица из населения — 0,1 мкГр/ч. Кроме этого задаются допустимые уровни общего радиоактивного загрязнения рабочих поверхностей, кожи (в течение рабочей смены), спецодежды и средств индивидуальной защиты. Числовые значения допустимых уровней общего радиоактивного загрязнения приведены в табл. 4.6. [c.128]
Контроль и профилактика поврежденной изоляции — важнейший элемент обеспечения электробезопасности. При вводе в эксплуатацию новых и вышедших из ремонта электроустановок проводятся приемосдаточные испытания с контролем сопротивления изоляции. На работающем оборудовании проводится эксплуатационный контроль изоляции в сроки, установленные ПТЭ и ПТБ. Контроль сопротивления изоляции осуществляет электротехнический персонал с помощью мегоомметров. , [c.163]
Взрывозащита систем повышенного давления достигается также организационно-техническими мероприятиями разработкой инструктивных материалов, регламентов, норм и правил ведения технологических процессов организацией, обучения и инструктажа обслуживающего персонала контролем и надзором за соблюдением норм технологического режима, правил и норм техники безопасности, промышленной санитарии и пожарной безопасности и т. п. [c.235]
Создание гражданской организации ГО объекта начинается с принятия соответствующего решения руководителем предприятия (по статусу начальника ГО объекта) на основании указаний (приказов) регионального центра, глав администрации города (района), что закрепляется приказом по предприятию и доводится до сведения всех руководителей и персонала подразделений. ГО объекта включает в себя штатное подразделение (штаб ГО объекта) и нештатные подразделения (добровольные формирования ГО, эвакоорганы, штабы ГО площадок, подразделений объекта). [c.261]
Практикантам из колледжей, техникумов, профессионально-технических училищ, не достигшим--18 -летнего возраста, разрешается нахождение вблизи действующих электроустановок с напряжением до 1000 В под постоянным надзором лица из электротехнического персонала, имеющего не ниже 3-й группы по электробезопасности, и вблизи установок с напряжением свыше 1000 В не ниже 4-й группы. Допускать к самостоятельной работе практикантов, не достигших 18-летнего возраста, и присваивать им 3-ю группу и выше по электробезопасности запрещается. [c.310]
Смотреть страницы где упоминается термин Персонал
: [c.16] [c.25] [c.42] [c.64] [c.65] [c.80] [c.126] [c.126] [c.126] [c.127] [c.127] [c.176] [c.201] [c.256] [c.266] [c.310]Смотреть главы в:
Тактический менеджмент (2001) -- [ c.231 , c.232 , c.233 , c.288 , c.292 , c.572 ]
Маркетинг-менеджмент и стратегии (2002) -- [ c.8 , c.114 , c.117 ]
Маркетинг менеджмент (2001) -- [ c.0 ]
Экономика, организация и планирование энергетического производства Издание 5 (1984) -- [ c.121 ]
Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 (2007) -- [ c.83 , c.117 ]
Маркетинг (2002) -- [ c.0 ]