Управление персоналом в условиях кризиса предприятия

Поскольку любые, в том числе осуществляемые в условиях кризиса, мероприятия проводят в жизнь сотрудники фирмы, руководство службы управления персоналом должно быть не только в курсе принимаемых мер, но и активно участвовать в их разработке и реализации, имея целью минимизировать ущерб как для самой компании, так и для работников. Западный опыт указывает на приоритет проблем персонала, особенно ключевых специалистов, в успехе перестроек и реорганизаций. Любое перераспределение ресурсов связано с обеспечением потребностей фирмы в квалифицированных руководителях и специалистах при минимизации затрат на живой труд. Решения в области персонала должны, естественно, приниматься с учетом ситуации на рынке труда, стоимости рабочей силы, мотивации работников к труду на данном предприятии, ценности каждого отдельного работника с точки зрения текущих и перспективных задач организации. В подобных случаях проводятся объективные аттестации работников, перераспределение обязанностей, оптимизация нагрузки с последующим пересмотром должностных инструкций иногда полезно частичное обновление персонала и привлечение специалистов высокой квалификации (эта мера требует особой осторожности, чтобы не нарушить позитивное отношение работников к организации). В этот период полезно произвести изменения планового характера или ряд непопулярных, но давно назревших мер.  [c.229]


Управление карьерой затрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организации и связанную с этим производительность труда преемственность профессионального опыта и культуры корпорации обеспечение бесперебойного и рационального замещения ключевых должностей адаптивность и маневренность в условиях быстрых изменений в содержании и разделении труда, в условиях кризисов наконец, оно связано с вопросами внутреннего приращения профессионального потенциала и внешнего роста предприятия в среде.  [c.51]

Существует несколько различных подходов в формировании такой команды. Первая методика базируется на том, что основа команды (так называемый костяк ) должен быть одним и тем же, а другой персонал добавляется в зависимости от вида кризиса. Указываемый подход основан на убеждении, что в каждой компании есть один или несколько незаменимых руководителей, которые обычно принимают решения по самым сложным вопросам. Подобные руководители и обязаны формировать команды. Второй вариант состоит в том, что основа команды должна меняться вместе с персоналом в зависимости от развития ситуации. Живучесть подобной методики объясняется тем, что в зависимости от вида кризиса, степени риска и сложности ситуации приходится использовать самые различные методы управления. Отсюда нет необходимости привлекать первых лиц компании к решению вопросов, с которыми способны справиться другие специалисты. Несмотря на то, что эта практика уже зарекомендовала себя как эффективная и жизнеспособная, в российских условиях она вряд ли применима, за исключением, может быть, случаев возникновения незначительных проблем. Объясняется это тем, что, как правило, в большинстве российских компаний реальное управление сосредоточено по существу в одних руках, и все решения (в отличие от зарубежных предприятий, в которых развита система делегирования полномочий) принимает один руководитель.  [c.325]


В настоящем обзоре представлен материал анонимного социологического опроса руководителей малых наукоемких фирм Нижегородской области по данным последних лет, проведенного сотрудниками Нижегородского центра инкубации наукоемких технологий (Н1ЩНТ), Нижегородского агентства наукоемких технологии (НАНТ) и студентов Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского (ННГУ) по заказу Фонда (государственного) содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере по методике, разработанной консультационно-исследовательским центром " Персонал управления" (г. Москва). На основе ответов 114 респондентов в 1996 г. и 116 - в 1997 г. (95 % из опрошенных предприятий были одними и теми же) рассмотрены состояние и тенденции развития малых наукоемких предприятий (МНП) в наши дни. По данным госстатистики, к наукоемким можно отнести около 400 малых предприятий Нижегородской области, так что сделанная выборка вполне репрезентативна. Данные исследования 1996 г. были опубликованы ранее в виде аналитического отчета "Состояние и перспективы развития Нижегородской науки в условиях экономического кризиса" (Нижний Новгород, 1997, 33 с.).  [c.36]

С. Ханди считает, что данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своем развитии проходит четыре основных стадии, зарождение, рост, развитие и распад. На стадии зарождения преобладает культура власти . На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личности ее основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях. Стадию роста больше характеризует ролевая культура . На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, в расширяющихся объемах осуществляется рутинизация деятельности. Стадии развития в большей мере сопутствует культура задачи или культура личности . На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации ее специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме ролевой культуры . На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур. При наступлении кризиса в организации в целях его преодоления нередко применяется культура власти . Руководитель, пытаясь спасти организацию замыкает все управление ею на себе, волевыми методами он стремится переломить ход событий. Иногда быстрое, эффективное вмешательство приносит желаемые результаты. Но бывает и так, что, разрушив привычную структуру управления, волевое вмешательство только ускоряет наступление краха.  [c.354]


Смотреть страницы где упоминается термин Управление персоналом в условиях кризиса предприятия

: [c.96]