Японские фирмы, ведущие производственную деятельность в этих странах, часто испытывают трудности в связи с тем, что местный персонал не умеет быстро реагировать на частые смены программ и переналадку оборудования. Столкнувшись с этим не раз и не два, японские предприниматели начинают думать, что лучше было бы выпускать соответствующую продукцию "в Японии даже при более высоких издержках на заработную плату. Оснований к этому становится все больше по мере того, как в Японии получают широкое распространение станки с числовым программным управлением, промышленные роботы, гибкие производственные системы — виды оборудования, которые приспособлены для быстрой переналадки. Применение этих видов оборудования и систем машин поставило новые индустриальные страны в условия жестокой конкуренции, которая приводит к тому, что японские фирмы все реже открывают предприятия в этих странах, а иногда даже закрывают действующие фабрики и заводы. Эта тенденция нежелательна с точки зрения развития международного разделения труда. [c.242]
В постоянно меняющихся условиях современного мира организации вынуждены развиваться, и это развитие становится не только следствием естественной эволюции, но и результатом целенаправленных усилий их руководителей. В соотношении "управление функционированием - управление развитием" все больший удельный вес приобретает управление развитием. В связи с этим меняется и содержание управленческой деятельности оно в меньшей степени направлено на администрирование, а в большей мере - на преобразования. Рождается новый тип лидеров, которые не просто управляют тем объектом, который им достался в наследство, а трансформируют объект управления, сами одновременно меняясь и обучаясь и стимулируя постоянное обучение и повышение творческой активности своего персонала. [c.66]
В рамках Комплексной программы развития персонала ОАО "Газпром" на период 2001-2005 гг. в 000 "Уренгойгазпром" широко внедряются в практическую деятельность кадровых служб филиалов социально-психологические методы управления персоналом, обеспечивая тем самым решение задач найма и отбора работников на базе современных [c.3]
Управление развитием научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок Среднесписочная численность персонала, количество тем тематического плана, количество потребителей научной продукции [c.80]
Во-вторых, для более комплексного освещения вопросов организации производства конкурентоспособной продукции в учебник включены новые темы Организация обучения персонала принципам новой экономики — экономики всеобщей конкуренции , Комплексная диагностика производственной системы и стратегический маркетинг , Планирование комплексной подготовки и освоения производства новой продукции , Формирование и развитие коллектива, ориентированного на конкурентоспособность , Основы информационного обеспечения и автоматизации управления , Оперативное управление и анализ эффективности производства , Управление реализацией продукции и взаимоотношениями с потребителями . [c.9]
Шестая группа понятий посвящена технологии управления персоналом и его развитием. Рассматривается полный цикл работы с персоналом — наем, отбор и прием на работу, деловая оценка персонала на всех стадиях его деятельности профориентация и трудовая адаптация, использование персонала, организация системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала, увольнение по тем или иным причинам и в связи с уходом на пенсию. [c.456]
В структуре управления организацией различают линейные и функциональные связи. Линейные связи устанавливаются по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движения информации между так называемыми линейными руководителями. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями управления. Соответственно, используется такое понятие, как полномочия (линейного персонала, штабного персонала и функциональные). Полномочия линейных руководителей дают им право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать работу, рекомендовать, советовать или помогать работникам. Если тому или иному сотруднику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, то он получает так называемые функциональные полномочия. [c.84]
Главное в том, что в современных условиях в крупном производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в управлении, в принятии решений. Теперь многие понимают, что без сотрудничества, кооперации, партнерских отношений с персоналом менеджеры и собственники не в состоянии управлять производственным процессом и добиваться повышения производительности труда. Поэтому оптимальной формой хозяйственной организации на микроуровне считается акционерная компания, в которой значительная часть акций принадлежит рабочим, и персонал которой участвует в управлении. Это обусловлено в значительной степени тем, что в современных условиях у работников появились новые жизненные, ценности стремление к творческой самореализации, к полноправному участию в процессе принятия решений и несению ответственности за их реализацию к социальной защищенности и повышению уровня жизни наряду с повышением эффективности производства. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми фирмами развитых стран. [c.149]
В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между предпринимателями и рабочими, распространена значительно шире, чем в США. Это проявляется в более широком участии персонала в собственности, в прибылях и в принятии решений на всех уровнях управления. В значительной степени это обусловлено тем, что в западноевропейских странах фирмы имеют существенные отличия от фирм США в отношении характера собственности. В этих странах более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством. [c.150]
Существует несколько различных подходов в формировании такой команды. Первая методика базируется на том, что основа команды (так называемый костяк ) должен быть одним и тем же, а другой персонал добавляется в зависимости от вида кризиса. Указываемый подход основан на убеждении, что в каждой компании есть один или несколько незаменимых руководителей, которые обычно принимают решения по самым сложным вопросам. Подобные руководители и обязаны формировать команды. Второй вариант состоит в том, что основа команды должна меняться вместе с персоналом в зависимости от развития ситуации. Живучесть подобной методики объясняется тем, что в зависимости от вида кризиса, степени риска и сложности ситуации приходится использовать самые различные методы управления. Отсюда нет необходимости привлекать первых лиц компании к решению вопросов, с которыми способны справиться другие специалисты. Несмотря на то, что эта практика уже зарекомендовала себя как эффективная и жизнеспособная, в российских условиях она вряд ли применима, за исключением, может быть, случаев возникновения незначительных проблем. Объясняется это тем, что, как правило, в большинстве российских компаний реальное управление сосредоточено по существу в одних руках, и все решения (в отличие от зарубежных предприятий, в которых развита система делегирования полномочий) принимает один руководитель. [c.325]
Промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30 — 40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении. Еще в 50-х годах специалисты Японского центра по повышению производительности труда отмечали в документе 10 лет за производительность , что промышленность и управление — это прежде всего людские ресурсы и главная проблема заключается в том, как обеспечить отрасли промышленности и управленческие структуры квалифицированными кадрами. Позже, в 70-е годы, в развитых странах была разработана концепция непрерывного образования, которая за последнее время стала одним из самых эффективных инструментов, позволяющих решать проблемы соответствия быстро растущего технического потенциала и персонала. Концепция предполагает, что процесс профессионального развития становится постоянным, специалист в рамках самой деятельности и на специальных курсах получает новые знания, необходимые для поддержания собственной работоспособности. [c.356]
Для успешной деятельности организации работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, то есть организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности по управлению подчиненными сотрудниками и использованию ресурсов организации. В малых организациях могут отсутствовать четко выделенная группа управленческого персонала. Даже в крупных организациях большинство руководителей в дополнение к управленческим функциям часто выполняют работу, не связанную с координированием работы других сотрудников. Тем не менее, именно необходимость, а также развитие средств и методов управления совместной работой больших коллективов создали возможность появления и эффективной работы крупных компаний, включая транснациональные корпорации. [c.22]
При рассмотрении задачи надо исходить из того, что управление социальным развитием предприятия (организации) — специфический вид менеджмента и вместе с тем составная часть управления персоналом. Оно имеет своих субъектов — управленческие подразделения и круг должностных лиц, призванных заниматься вопросами социального развития организации и социальным об-служиванием ее персонала, наделенных надлежащими полномочиями и несущих определенную ответственность за решение социальных проблем. [c.213]
Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной костяк новаторов, как правило, немногочислен, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами. [c.60]
Ключевой момент в управлении профессиональным развитием — определение потребностей организации. Это достигается путем выявления несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии отдельного сотрудника требует совместных усилий службы управления персоналом, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон привносит свое видение этого вопроса, определяемое положением в организации и ролью в процессе профессионального развития. [c.235]
Положение японского менеджера отличается от положения менеджера любой страны, а тем более России. Японскому менеджеру попросту не приходится сталкиваться с прогулами, отсутствием документации, текучестью кадров и т.п. Причина этого кроется в особенностях исторического и национального развития Японии. Это позволяет японским менеджерам решать задачи в сфере управления, опираясь при этом на интеграцию всего персонала. Существующий на японских предприятиях морально-психологический климат оказывает влияние на достижение больших успехов. Постоянно предпринимаются усилия для укрепления этого особо японского духа . [c.321]
Основной вывод представителей поведенческих теорий лидерства сводился к следующему поведение, ориентированное на успешное решение производственных задач, при одновременном создании удовлетворенности трудом у подчиненных и их развитии, как правило, сопровождается более высокими показателями работы, дисциплиной и невысокой текучестью кадров по сравнению с теми подразделениями, которыми руководят лидеры, игнорирующие эти вопросы. Таким образом, задача организации заключается не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы обучить его навыкам успешного управления людьми. [c.173]
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности предприятия, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом. Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям. [c.40]
ВОРОТНИЧКИ БЕЛЫЕ, СЕРЫЕ, ГОЛУБЫЕ (СИНИЕ) — термины, используемые западной политической экономией и социологией для обозначения различных лиц наемного труда, применительно к их профессиональной принадлежности. Белые воротнички — инженерно-технический персонал и конторские служащие, чиновники, работники аппарата управления, а также различные менеджеры, работники умственного труда, которые относятся к так называемому непроизводственному персоналу компаний в странах с развитой рыночной экономикой белые воротнички — это большинство всех работников. Происхождение термина белые воротнички объясняется тем, что одежда всех офисных работников, как правило, состоит из белой рубашки и галстука серые воротнички — работники отраслей социальной инфраструктуры, работники обслуживающих подразделений голубые (синие) воротнички — квалифицированные производственные рабочие, рабочие, занятые физическим трудом. Термин голубые (синие) воротнички также происходит от цвета типовой формы одежды рабочих (они обычно носят синюю или голубую форму). [c.113]
Директор предприятия имеет соответствующее образование в области менеджмента, экономики, маркетинга, управления персоналом и применяет его на практике (организована эффективная рекламная компания, разработаны и реализуются стратегия развития предприятия и системы мотивирования и обеспечения персонала. Качество управления хорошее, однако предприятие зависит от одной ключевой фигуры — директора, а управленческий резерв практически отсутствует. Премия за риск — 3% . Размер предприятия. Анализируется размер крупное, среднее или мелкое предприятие. Чем меньше предприятие, тем больше поправка на риск. С размером предприятия связана форма рынка, на котором действует предприятие с позиции предложения монопольная или конкурентная. Вывод оценщика [c.127]
Функционирование КС УКП порождает социальные виды эффектов, которые могут находить отражение в экономических показателях производственно-хозяйственной деятельности промышленного предприятия или же не отражаться в оценочных экономических показателях, но тем не менее характеризовать развитие работ по совершенствованию управления в рамках подсистемы — управления качеством на промышленном предприятии. Какие же социальные виды эффектов необходимо учитывать при оценке работ по КС УКП Такими показателями являются выпуск продукции высшей категории качества, выпуск экспортной продукции, выпуск новых видов продукции, потери от брака, выпуск продукции по сортам, рекламации. Все перечисленные показатели могут иметь количественную форму выражения. Кроме них при определении социальных эффектов необходимо учитывать и показатели, которые в настоящее время трудно выразить количественно, но тем не менее их необходимо учитывать, поскольку они отражают изменение состояния управления качеством промышленной продукции— повышение качества управления скорость принятия решений, результативность последних, улучшение организации и условий управленческого труда, повышение оперативности аппарата управления, повышение квалификации персонала управления. [c.268]
Собственники организации (часто — топ-менеджеры), преодолевшей первые фазы роста, рано или поздно задумываются об основных направлениях и характере ее дальнейшего развития, другими словами, о политике и стратегии, а также о способности претворить последнюю в жизнь. При этом статистика (от 70 до 90% случаев) свидетельствует о том, что умение реализовать концепцию стратегического развития компании значительно важнее, чем хорошо ее разработать. Трудности при реализации всесторонне продуманной стратегии чаще всего возникают по следующей причине. Стратегия является уникальным планом, интегрирующим главные цели организации — эффективное использование ограниченных ресурсов для повышения стоимости компании в условиях конкурентной среды, и должна постоянно изменяться. Вместе с тем механизмы, методы и способы, с помощью которых стратегия реализуется на практике, не успевают за изменениями внешней среды. Кроме того, у менеджеров часто нет эффективного инструмента в форме стратегического управления, который бы переводил язык стратегических целей на язык операционной деятельности. Очевидно, что для увеличения стоимости компании в современном мире необходимо заботиться не только об управлении материальными активами (операционный уровень), но и об управлении стратегиями развития организации (стратегическом управлении), что в первую очередь обусловлено всесторонним использованием ее нематериальных активов взаимоотношений с клиентами, инновационных продуктов и услуг, информационных технологий и баз данных, эффективных внутренних организационных и производственных процессов, умений и мотивации персонала. [c.110]
Второй шаг заключается в создании четкого представления о человеческом капитале организации, определении возможностей развития кадрового потенциала и ключевых принципов управления персоналом. По существу речь идет о выявлении несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее целей (сегодня и в будущем), и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Необходимо учитывать физиологические, психические возможности, особенности характера и личностные ценности человека. Набор этих качеств всегда индивидуален. Задача руководителя — создать такие условия, при которых каждый сотрудник будет чувствовать себя на своем месте, а организация — получать большие прибыли. [c.281]
Третья тема методических указаний посвящена закупкам услуг консультантов по различным вопросам хозяйственной деятельности, начиная от услуг юристов и заканчивая конкурсом на определение организатора конкурса и так далее. Этот вопрос выделен не даром, т.к. консультационных услуг стоит особняком от других типов контрактов (на другую продукцию). Здесь гораздо больше особенностей, чем сходных моментов с другими контрактами. Во-первых абсолютно нематериален результат. Его даже нельзя увидеть в улучшении свойств каких-либо вещей станков, зданий, др. результат услуги консультанта - выработка совета, повышение знаний или информированности персонала заказчика или развитие новых способностей внутри организации. Следовательно, главное при управлении таким контрактом - четко идти к его достижению. [c.55]
Отмечено, что в центре японской концепции управления находится человек, который рассматривается как наивысшая ценность для фирмы. Согласно этой концепции все системы управления должны быть ориентированы на выявление разнообразных способностей работников, с тем чтобы они были в максимальной степени использованы в процессе производства, а человек стремился бы к процветанию фирмы, в которой он работает. В последнее время в США и некоторых европейских странах с учетом опыта Японии разработаны различные модели управления, в центре которых находится человек. Как правило, такие модели содержат три блока 1) персонал управления 2) цели развития фирмы и соответственный подбор работников 3) стиль и культура деловых взаимоотношений в коллективе. [c.266]
В современных условиях менеджмент представляет собой сложное социально-экономическое явление, которое отражается практически на всех сторонах жизни общества. При этом, несмотря на огромное количество работ по теории организации и управления, западные эксперты считают, что ни одна из них не является универсальной. Однако успешное развитие на протяжении длительного периода экономики Японии побудило ученых и практиков разных стран внимательно изучить механизмы и причины, за счет которых обеспечивается высокая эффективность производства в этой стране. Анализ показал, что в центре концепции управления находится человек, который рассматривается как наивысшая ценность для фирмы. Исходя из этой концепции все системы управления нацелены на пробуждение разнообразных способностей работников с тем, чтобы они были максимально использованы в процессе производства, а человек стремился бы к процветанию фирмы, в которой работает. Используя японский опыт, в США и европейских странах в последнее время разработаны различные управленческие модели, в центре внимания которых находится человек. Такие модели, как правило, содержат четыре блока 1) персонал организации 2) тщательный учет знаний и способностей работников 3) стиль и культура деловых взаимоотношений в фирме 4) долгосрочные цели развития фирмы. [c.29]
Обслуживание потребителя обычно является ключевой политикой в конкурентной борьбе за сохранение определенного контингента клиентов, проводимой теми компаниями, которые ориентированы на маркетинговые решения. Фирмы, торгующие по каталогам, ставят обслуживание потребителя в центр своей деятельности. Другие компании определяют это направление деятельности лишь как ключевой элемент стратегии. Эти фирмы сосредоточивают основные усилия на развитии специальных систем управления трудовыми ресурсами (отбор и подготовка кадров, мотивация, признание заслуг и вознаграждение персонала, занятого непосредственно обслуживанием потребителей). Подобным же образом значительные капиталовложения в инфраструктуру стимулируют персонал оказывать личные услуги клиентам, особенно в информационных системах. В других компаниях персонал, работающий непосредственно с клиентами, имеет невысокий статус, ограниченную сферу деятельности и отчитывается перед руководителями достаточно низкого уровня, потенциальная важность роли таких работников для фирмы вообще не признается. [c.95]
Во-первых, в высшем звене управления японских корпораций много выпускников университетов, как и в руко-шодстве исследовательских целевых групп. Это позволяет высшему руководству понимать технические проблемы проекта и давать практические рекомендации группе. Так было во многих случаях в Сони и Хонде и других успешно функционирующих японских корпорациях. Чем больше развита наука п техника, тем сложнее высшим менеджерам понимать технические аспекты разрабатываемых проектов, тем важнее особая профессиональная и университетская подготовка высшего управленческого персонала. Чем больше университетских выпускников р"а-ботает в компании, тем легче выбрать из их числа участников проекта и сформировать из них эффективно действующую исследовательскую группу. Централизованная организация и меньшее использование дивизиональной структуры также способствуют формированию сильных целевых групп. [c.276]
В настоящем обзоре представлен материал анонимного социологического опроса руководителей малых наукоемких фирм Нижегородской области по данным последних лет, проведенного сотрудниками Нижегородского центра инкубации наукоемких технологий (Н1ЩНТ), Нижегородского агентства наукоемких технологии (НАНТ) и студентов Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского (ННГУ) по заказу Фонда (государственного) содействия развитию малых форм предприятий в научно-технической сфере по методике, разработанной консультационно-исследовательским центром " Персонал управления" (г. Москва). На основе ответов 114 респондентов в 1996 г. и 116 - в 1997 г. (95 % из опрошенных предприятий были одними и теми же) рассмотрены состояние и тенденции развития малых наукоемких предприятий (МНП) в наши дни. По данным госстатистики, к наукоемким можно отнести около 400 малых предприятий Нижегородской области, так что сделанная выборка вполне репрезентативна. Данные исследования 1996 г. были опубликованы ранее в виде аналитического отчета "Состояние и перспективы развития Нижегородской науки в условиях экономического кризиса" (Нижний Новгород, 1997, 33 с.). [c.36]
МЕНЕДЖМЕНТ - по смысловому содержанию примерно соответствует принятому в нашей стране термину "организация управления". М. в широком смысле - это система научнообогнованных представлений о формах, методах, способах и средствах организации производственно-сбытовой деятельности предприятия (фирмы, объединения, компании) или какого-либо вида бизнеса, обеспечивающих его эффективное функционирование. Главная область применения М. - внутрифирменное планирование и управление, а именно - поиск оптимальных организационных структур предприятия, организация труда персонала и повышение его производительности, организация внешних связей с деловыми партнерами, обеспечивающая нормальное снабжение и прибыльный сбыт продукции. Тем самым, по сути дела, определяется стратегия развития предприятия и линия его экономического поведения, а поскольку в рыночной экономике основным организационным звеном является фирма, то М, образует организационно-методическую основу всего [c.132]
Предыдущий равдел учебника был посвящен методам управления персоналом, речь шла о тех процедурах и способах управления человеческими ресурсами, которыми сегодня владеют или практически могут быть вооружены профессиональные работники кадровых служб организаций. В значительной степени эти методы апробированы и доказали свою эффективность практикой деятельности наиболее успешных отечественных и зарубежных корпораций. Вместе с тем комплексный подход к решению проблем управления человеческими ресурсами организации представляется значительно шире, чем объем деятельности кадровых менеджеров или служб управления персоналом. По крайней мере свидетельством этого можно считать заметный рост и укрепление престижа практической социальной психологии и консультирования по организационному развитию в России и за рубежом. Опыт последних десяти лет (1990 - 2000 гг.) свидетельствует, что центральным моментом в ожиданиях клиента (или заказчика) является оказание консультантом помощи в поиске и максимальном включении человеческих ресурсов организации в целях ее успешного развития. В целом эти ожидания могут быть сведены, как минимум, к трем пунктам 1) это потребность в оценке актуальных и перспективных возможностей организации (например, определение потенциала сотрудников) 2) создание вместе с сотрудниками организации программы реорганизации (например, выбор системы управления человеческими ресурсами) 3) консультационное сопровождение организации вплоть до приведения согласованных изменений к желаемому результату (например, через организацию внутрифирменной подготовки персонала). [c.315]
НОРМАТИВ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ — размер затрат на оплату труда в расчете на определенный объем изготовленной продукции форма планирования фонда заработной платы, призванная усилить зависимость оплаты каждого работника и трудового коллектива от улучшения конечных результатов работы и стимулировать ее эффективное использование. Норматив заработной платы утверждается в пятилетнем и годовом планах (в разделе по труду и социальному развитию) вместо общего фонда заработной платы. Нормативы имеют стабильный характер и не пересматриваются в течение пятилетки без достаточно серьезных оснований. Для определения норматива заработной платы на рубль продукции прежде всего учитываются намечаемые в плане затраты на оплату труда про-мышленно-производственного персонала. В этот расчет не входят выплаты из фонда материального поощрения. Затраты на оплату труда затем относятся к объему производства продукции, исчисленной по показателю чистой продукции или другому показателю, применяемому для планирования производительности труда.. Взаимосвязь норматива заработной платы с планированием производительности труда обусловлена тем, что рост средней заработной платы прежде всего определяется ростом производительности труда. При определении нормативов применяются прогрессивные, технически обоснованные нормы затрат труда на производство продукции, основывающиеся на достижениях передовой техники и технологии, современных методах управления и научной организации труда. Стимулирующая роль норматива заработной платы на рубль продукции обеспечивается более тесной зависимостью между динамикой объе- [c.263]
Использование современных средств вычислительной техники является необходимым, но недостаточным условием совершенствования управления и, в частности, анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятий и объединений промышленности. Эффективность управления определяется тем, насколько его формы и методы соответствуют современному уровню и тенденциям развития производительных сил и производственных отношений. Особенностями настоящего периода развития советской экономики являются расширение прав предприятия как основного товаропроизводителя переход на экономические методы управления с использованием стабильных нормативов развитие оптовой торговли средств производства и продукции предприятий конкурсность в распределении государственных заказов и при заключении прямых хозяйственных договоров. При этом ставится задача значительного сокращения численности управленческого персонала. Поэтому большое значение приобретают вопросы автоматизации управленческого труда как средства повышения его эффективности, снижения трудовых и временных затрат. [c.116]
Совершенно особое место в практике тренинга и консультирования занимает работа по развитию корпоративной культуры. В настоящее время значение этой проблемы трудно переоценить. Корпоративная культура является мощным рычагом мотивирования персонала и управления им. Поэтому заказчик такого рода работ — это служба HR или первые лица организаций. Но эта услуга еще не является "раскрученной" и отработанной практикой, здесь, как в той рекламе кофе — "предвкушение вкуса... все только начинается", и тем интереснее представленные материалы Б. Мастерова и Н. Тумашковой. Их стиль весьма своеобразен — это и отшлифованные методические разработки, и богатые деталями фрагменты случаев из практики, и рекомендации коллегам и потенциальным заказчикам. И все это изложено очень динамичным и ярким языком. [c.9]
В легализации неформальных отношений особых проблем нет, т.к. они известны, хотя о них, обычно, стараются много не говорить. Наделение крупного предприятия определенными полномочиями, которые оно будет выполнять от имени государства, требует еще более тщательной проработки. Это требование хорошо согласуется с перспективной структурой российской экономики, формируемой, как и в большинстве развитых стран, на основе ограниченного числа крупных концернов. Третье требование можно выполнить, формируя величину заработной платы управляющих в виде суммы отчислений в определенном процентном соотношении от заработка их непосредственных подчиненных. Это и увязывает интересы персонала и администрации. Конгломеративная структура в организационном отношении близка к организационной структуре холдинга, с теми же особенностями использования механизма акционирования для децентрализации управления. По виду собственности предприятия с конгломеративной структурой управления можно отнести к предприятиям с комбинированной собственностью. Главная особенность подобных предприятий и их структур управления в комбинации функций и полномочий, которая предполагает два раздельных направления деятельности государственное и частнопредпринимательское. Здесь возникает проблема, которая заключается в определении принципов формирования внутренней структуры конгломеративной организации. Можно принять за основу традиционный принцип функционального разделения труда в управлении. Это разобщит подразделения, выполняющие государственные и частнопредпринимательские функции, будет способствовать более здоровым внутренним связям и отношениям, но произойдет некоторый разрыв в части накопления и обобщения опыта, с одной стороны, и его использования при выполнении ряда государственных функций, с другой стороны. Можно принять за основу технологический или предметный принцип разделения труда и специализации в управлении. Это будет способствовать более оперативному использованию опыта и учету ситуации при выполнении государственных функций, но усложнит внутренний контроль и профилактику злоупотреблений служебным положением. Эта проблема решается на этапе разработки документов организационного регламентирования конгломеративных структур. [c.27]
Смотреть страницы где упоминается термин ТЕМА 7. Управление развитием персонала
: [c.95] [c.53] [c.48] [c.194] [c.174] [c.33] [c.323]Смотреть главы в:
Управление организацией Изд 3 -> ТЕМА 7. Управление развитием персонала