В организации должна быть разработана стратегия управления человеческими ресурсами определены перспективные ориентиры использования персонала, его обновление и совершенствование, развитие мотивации. [c.118]
Персонал требует тщательного отбора, обучения и мотивации. В контексте сегментирования рынка людям необходимо дать ориентировку касательно целей стратегии целевых сегментов и основных сообщений, которые должны быть донесены до покупателей и участников канала распределения. Каждая новая схема сегментирования неизбежно влечет за собой некоторую переподготовку работников. [c.176]
В число задач менеджера по сбыту входит определение целей и стратегии, подбор торгового персонала, планирование его структуры и управление работой. Такой подход обусловливает гораздо более широкий круг функций менеджера по сбыту, чем в случае применения традиционного подхода, при котором едва ли не основной функцией менеджера является увольнение подчиненных, не справляющихся со своими обязанностями. Менеджер по сбыту должен хорошо разбираться в таких вопросах, как анализ рынка, формулирование стратегии, организация, набор, обучение, мотивация и оценка результатов деятельности торгового персонала. Выполнение указанных функций требует от менеджера по сбыту недюжинных способностей и огромной работоспособности. Однако эти функции являются жизненно важными для подавляющего большинства компаний — продажа происходит тогда, когда маркетинг вступает в соприкосновение с реальным потребителем. Таким образом, функция сбыта должна быть интегрирована в маркетинговую стратегию, а действия продавца должны полностью соответствовать этой стратегии. [c.370]
Реализация стратегии предполагает, что организация устанавливает тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы могла быть достигнута стратегическая цель. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная культура, которая способствует реализации стратегии. Также создается определенная организационная структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается соответствующая информационная система, а также устанавливается соответствующая система оплаты труда. Персонал мобилизуется для того, чтобы реализовать выбранную стратегию, что предполагает дисциплину и ответственность. Успех реализации стратегии критическим образом зависит от адекватной мотивации сотрудников. [c.9]
Однако если в передаче посредникам некоторых видов деятельности имеются определенные резоны, то возлагать на внешние организации осуществление стратегии логистики, маркетинга и обслуживания вряд ли целесообразно. Ответственность за результаты деятельности по распределению товаров и маркетингу несет в конечном итоге поставщик. Поэтому руководство компании-производителя должно очень серьезно отнестись к выбору посредников. Кроме того, оно ответственно за их мотивацию и оценку их деятельности. Решение задач по распределению товаров никогда не должно полностью поручаться посредникам, скорее эту ответственность следует разделить. Например, в то время как розничный торговец или дилер отвечает за продажу товара покупателям магазина, производитель обязан привлекать потребителей в демонстрационные залы с помощью рекламы и мероприятий по продвижению. Посредник может взять на себя обслуживание конечных потребителей, а поставщик должен убедиться в том, что персонал его партнера хорошо обучен и мотивирован. Если менеджеры компании-производителя устраняются от контроля над выполнением стратегических решений, им следует быть готовыми к тому, что значительную часть создаваемой в цепочке поставок прибыли будут получать те участники канала, к которым переходит выполнение данной функции. [c.406]
Обстановка на международных выставках специфична. На таких выставках присутствуют участники и посетители из различных стран, поэтому успех установления контактов во многом зависит от умения сориентироваться среди представителей различных культур. Что касается поведения посетителей и представителей деловых кругов, культурные различия выражаются в таких проблемах, как определение своей роли на выставке, мотивация и цели участия, а также сроки проведения переговоров. Для успешной работы на такой выставке необходимо понимание культурных различий и стратегий поведения посетителей вашего стенда. Среди персонала должны быть люди, ответственные за контакты с зарубежными покупателями, приехавшими на выставку. Знание языков так же важно для персонала, работающего на выставке, как и наличие литературы и видеоматериалов на иностранных языках. [c.753]
Цели анализа могут быть различны. Для средне- и долгосрочного планирования конкурентоспособности предприятия используют инновационные агрессивные стратегии (новые рынки, новые продукты, инвестиции в разработки, новые технологии, мотивацию персонала и т. д.). Для краткосрочного оздоровления предприятия используют оборо- [c.31]
Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и разные другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала организации в целом. Как указывает в своей книге С.А. Попов [64], если хочешь осуществить стратегию реально, замотивируй персонал капитально Другими словами, достаточная мотивация всего персонала организации на осуществление именно данной стратегии — это существенное, абсолютно необходимое условие ее успешной реализации. [c.406]
Перевод сформулированной ориентированной на стоимость стратегии в факторы создания стоимости представляет в наглядном для менеджмента виде важнейшие рычаги достижения ориентированных яа стоимость целей в их совокупности . Для того чтобы создать возможности для сценки степени достижения целей, проводится идентификация оперативных индикаторов, которым присваиваются целевые значения. Они должны быть высокими, но достижимыми, поскольку х разработанной системе индикаторов, как правило привязывается система мотивации персонала. После прохождения перечисленных этапов проводится дальнейшая работа по передаче основных факторов создания стоимости на низовые уровни организационной иерар-хин. Активное управление факторами создания стоимости реализуется через разработку и реализацию мероприятий. Требуемые для этого ресурсы предусматриваются в системе долго- и краткосрочного юаннрОБанин, [c.201]
Чтобы человек хотел измениться, чтобы создать мотивацию для изменений, должно быть какое-то вознаграждение. Внутренние вознаграждения, такие как самооценка и личностное развитие, могут не считаться вознаграждениями, если человек действует по карте мира, разработанной для авторитарной культуры. Может быть бесполезно предлагать человеку лучшее будущее, если его отношение к организации основано на метапрограмме "ухода от" и стратегиях уклонения. А как насчет второго условия Если вы будете делать все правильно, другие части организации позволят человеку делать что-то по-новому Или структура, бюрократия и правила поведения помешают изменениям Я оставляю третье условие на потом, я еще расскажу в этой главе о способностях лидера как катализатора изменений, раскрывающего возможности. Сначала я займусь проблемой мотивации, потому что если вы сможете достичь того, что персонал сам себя мотивирует, а вы создаете условия эмпауэрмента, вы уже близко к тому, чтобы создать творческую мощность. Но чтобы добраться до этого момента, нужно время, терпение и понимание—прежде чем вести куда-то, вам нужно присоединиться к идентичности, ценностям и убеждениям. [c.131]
Все стоящие планы и стратегии влекут за собой существенные социальные и организационные перемены внутри компании [15]. Следовательно, менеджерам по маркетингу нужен практический механизм для воплощения стратегии в жизнь. Один из таких механизмов известен как внутренний маркетинг (internal marketing), иногда называемый "отсутствующей половиной программы маркетинга" [16]. Первоначально идея внутреннего маркетинга развивалась в пределах сферы маркетинга услуг, где применялась для развития, обучения, мотивации и удержания персонала, непосредственно работающего с клиентами, в области розничной торговли, общественного питания и финансовых услуг [17]-[19]. Однако с целью успешной реализации маркетинговой стратегии концепция внутреннего маркетинга может быть расширена за счет вовлечения в маркетинговую деятельность всех работников компании. Подобная схема работы привлека- [c.556]
Текущая работа или долгосрочная карьера — философия фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. К клеркам и производственным рабочим в большей степени уместен подход с позиций сиюминутных требований , к менеджерам и специалистам — приспособляемости к изменениям , или так называемой полифункциональности. В то же время быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым продвигать себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться к новому, хотя в успешной реализации его есть или может быть ряд трудностей. Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы специальных оценочных центров , которых в России пока нет. Но даже при их наличии цены за услуги чаще всего недоступны для небогатых нанимателей. Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением влиять на новую ситуацию достаточно сложен. В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к пслифункциональной деятельности новичок , как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению с вкладом старых . Поэтому, согласно видению специалистов, для эффективного функционирования [c.45]
Смотреть страницы где упоминается термин Суть стратегии мотивации персонала
: [c.554] [c.374] [c.425]Смотреть главы в:
Оплата по результату Издание 2 -> Суть стратегии мотивации персонала