ВНУТРЕННИЕ И ВНЕШНИЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения внутренним и внешним. ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма Вольво , например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих. [c.365]
Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое (8), использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение (9) — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. [c.382]
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение — это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. [c.384]
В чем разница между внешним и внутренним вознаграждением [c.385]
Рассмотрите идею Клуба 100 с точки зрения внешних и внутренних вознаграждений. [c.387]
ВНУТРЕННЕЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ - состояния, представляющие ценность для человека, привносимые самим человеком в результате каких-либо действий. В.в. является чувство удовлетворенности каким-либо действием, чувство самоуважения. Наряду с внешним вознаграждением, также может служить побудителем к определенным действиям. [c.34]
Для мотивации работающего необходимо по результатам труда получить успех и признание. Форма значимого вознаграждения для каждого человека оказывается индивидуальной. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, положительные чувства, возникающие при ее выполнении. Внешнее вознаграждение дает предприятие за счет продвижения по должностям, дополнительной оплаты, присвоения символов отличия и др. [c.31]
Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследований. Одна из них [12] делает основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Потребности можно удовлетворить вознаграждениями, т.е. тем, что человек считает для себя ценным. Менеджер технологической цепочки использует внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения при достижении цели), получаемые посредством самой работы. [c.53]
Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения связан с созданием соответствующих условий работы и точная постановка задачи. В современной практике это понятие существенно расширено. [c.114]
Внутреннее вознаграждение Чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения [c.120]
Удовлетворенность Результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости [c.120]
Удовлетворение (10) — результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (9). Удовлетворение (10) является мерилом насколько ценно вознаграждение (1) на самом деле, эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. [c.120]
Усилия 3 л III т Внутреннее вознаграждение [c.121]
Внутреннее вознаграждение — это то удовлетворение, которое приносит сама работа, Так, внутренним вознаграждением является чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, — это тоже внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. [c.212]
Параметры-факторы — условия и причины, определяющие то или иное качество состояния и процесса реализации трудового потенциала (нижняя половина рис. 3.2). Это факторы, определившие выбор профессии (функциональный выбор, система социализации, рациональный выбор наличные возможности трудовой деятельности (диспозиционная, ситуационная, принудительная) специфика ситуаций, в которых протекает труд (шаблонные или проблемные) система внешнего стимулирования и внутреннего вознаграждения механизмы побуждения и регуляции (интересы, потребности, эмоции, сравнение) степень удовлетворения материально-духовно-творческих запросов работника, а также цели, программы и методы самой работы. [c.109]
Вознаграждение — представляющий ценность для персонала конечный или побочный итог деятельности, связанный с удовлетворением его актуальных потребностей. Различают внешнее (положительная реакция, поощрения со стороны администрации или коллег) и внутреннее вознаграждение (собственная удовлетворенность итогами или процессами труда). [c.585]
Вознаграждения подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение, как считают, дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относятся самоуважение, дружба, осознание значимости выполненной работы. [c.82]
Целесообразно активно использовать систему внутреннего вознаграждения, которое дает само содержание работы. [c.126]
Используя поощрение, можно получить двойной результат привести коллектив к конфликтам вплоть до его распада и, напротив, объединить и сплотить. Поощрение осуществляется с помощью вознаграждения. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Понятие ценности у разных людей отличается. Для состоятельного человека в некоторых условиях несколько часов искренне дружеских отношений может быть более ценным, чем крупная сумма,денег. В организации мы имеем дело с двумя главными типами вознаграждения внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это такие чувства, как самоуважение, значимость выполняемой работы, ее содержательность, чувство полученного результата и другие. [c.267]
Для того чтобы обеспечить получение работником внутреннего вознаграждения, нужно создать ему нормальные условия работы, обеспечив его всем необходимым, и четко поставить задачу, определить его права и обязанности, ответственность. [c.267]
Различают внешнее и внутреннее вознаграждение. [c.579]
Внутреннее вознаграждение дает непосредственно сама работа (чувство успеха при достижении цели, чувство собственной значимости и т. п.). [c.579]
Внутреннее вознаграждение — это психологическое состояние работника, определяемое чувством удовлетворения от работы, радости созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности в результате осознания своей сопричастности важному делу, достижению грандиозной цели, принесению пользы обществу. Удовлетворенность трудом может перерастать в увлеченность, в ощущение жизненной гармонии. [c.115]
Внутреннее вознаграждение (дает сама работа) — чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простые способы его обеспечения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. [c.275]
Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели, (2) оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграждения. (3) Это определяет его трудовое усилие,. стремление выполнить работу. (4) На достижение цели влияют индивидуальные способности работника, а также (5) ролевые требования, т.е. восприятие им своих должностных обязанностей. (6) Достижение цели, т.е. полученный результат, влечет за собой внутреннее вознаграждение, т.е. субъективное позитивное переживание успеха гордость, самоуважение и т.п. (7а) и внешнее вознаграждение (76). (8) Вознаграждение оценивается как справедливое или несправедливое. (9) Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая, в свою очередь, оказывает обратное воздействие на оценку ценности нового вознаграждения (указано пунктирной линией). Кроме того, достигнутые результаты (6) влияют на последующую оценку вероятности будущих вознаграждений (2). [c.207]
Внутреннее вознаграждение происходит из самого процесса выполнения работы и включает такие понятия, как самостоятельность, ответственность, удовлетворение. [c.554]
Иерархия по Маслоу означает, что после того, как физиологические потребности выполнены, а потребности выживания и безопасности удовлетворены, можно ожидать, что индивидуумы в большей степени будут реагировать на внутренние вознаграждения, чем на денежные выплаты, поскольку денежные выплаты прежде всего связаны с удовлетворением потребностей более низкого уровня. Перспектива дополнительных денежных вознаграждений может быть недостаточной для мотивации соответствующего поведения хорошо оплачиваемой категории работников. [c.556]
Теорию комплексной процессуальной мотивации раскрывает модель Портера-Лоулера. В основу этой модели включены пять переменных затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждения, степень удовлетворения. Портер и Лоулер показали, что достигнутые результаты зависят от приложенных индивидуумом усилий, его способностей, а также от осознания им своей роли. А уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью в его получении. При достижении требуемого результата деятельности возможно получение внутренних вознаграждений (например, чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности), а также внешних вознаграждений (например, похвала руководителя, премия, продвижение по службе). Удовлетворение в этом случае выступает критерием оценки ценности вознаграждения. [c.498]
Руководитель использует два главных типа вознаграждения внутреннее и внешнее. Внутреннее вознаграждение человек получав от самой работы. Это чувство достижения результата, значимости и содержательности самой работы, чувство причастности к определенному коллективу, общение, возникающее в процессе работы. [c.38]
Достижение требуемых результатов (6) может повлечь внутренние вознаграждения (7), такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентности и самоуважение, а также внешние вознаграждения (8) — похвалу руководителя, премию, продвижение по службе. [c.67]
Внутреннее вознаграждение обеспечивает (или не обеспечивает) содержание работы. Его составляющими являются следующие [c.84]
Пытаясь повлиять на поведение работников, менеджеры используют и содержательные, и процессуальные теории мотивации. При этом особое внимание уделяется четкому различию внешних (плата за труд, символы статуса и престижа) и внутренних вознаграждений, связанных с содержанием трудового процесса (применение навыков, чувство достижения, удовлетворение от выполненного поручения). [c.93]
В прогрессивных организациях — это процесс переформулирования целей и задач путем расширения должностных инструкций и функциональных обязанностей для обеспечения больших внутренних вознаграждений как средства стимулирования и мотивации деловой активности исполнителей. [c.240]
Чтобы человек хотел измениться, чтобы создать мотивацию для изменений, должно быть какое-то вознаграждение. Внутренние вознаграждения, такие как самооценка и личностное развитие, могут не считаться вознаграждениями, если человек действует по карте мира, разработанной для авторитарной культуры. Может быть бесполезно предлагать человеку лучшее будущее, если его отношение к организации основано на метапрограмме "ухода от" и стратегиях уклонения. А как насчет второго условия Если вы будете делать все правильно, другие части организации позволят человеку делать что-то по-новому Или структура, бюрократия и правила поведения помешают изменениям Я оставляю третье условие на потом, я еще расскажу в этой главе о способностях лидера как катализатора изменений, раскрывающего возможности. Сначала я займусь проблемой мотивации, потому что если вы сможете достичь того, что персонал сам себя мотивирует, а вы создаете условия эмпауэрмента, вы уже близко к тому, чтобы создать творческую мощность. Но чтобы добраться до этого момента, нужно время, терпение и понимание—прежде чем вести куда-то, вам нужно присоединиться к идентичности, ценностям и убеждениям. [c.131]
Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием персонала в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используются высокие технологии и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. быть более гибкой. При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов специалистом больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля. [c.92]
Внутреннее вознаграждение парадоксально, ибо появляется и там, где оно не может быть гарантировано обществом. Например, государством неадекватно оплачивается труд работников науки, культуры, медицины, народного образования. Но ощущение творческого удовлетворения, осознание общественной необходимости труда — высокий мотиватор, самонаграда для этих людей. Именно поэтому сохраняют верность преподаватель — своим ученикам медик — больным актер — зрителям, библиотекарь — читателям, музейный работник — посетителям и бесценным фондам музеев и т.п. [c.113]
Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, то есть являться более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность "идеальной" бюрократии (табл. 8.1). Если механистический подход ориентирует организацию на высоко структурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы "Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу". Так же и при принятии решения "Вы эксперт в этом деле, Вам и решать". При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля. > [c.260]