Основные направления работы с персоналом

ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ  [c.407]

Под кадровой политикой обычно понимают систему теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет генеральное направление и основы работы с кадрами, общие и специфические требования к ним и разрабатывается собственниками организации, высшим руководством, кадровыми службами.  [c.104]


Основные направления работы с персоналом  [c.800]

ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ — систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, итогами деятельности др. организаций. О.д.п.у.п.о базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.  [c.235]

В процессе подготовки руководители должны получить глубокие макроэкономические знания, детально изучить законы рынка, специфику и динамику рыночных отношений в России. Следует обеспечить освоение более узкой специальности, являющейся для конкретного работника основной, а также изучение российских законов для последующего компетентного применения при решении хозяйственных проблем. Можно выделить следующие направления работы с персоналом компании  [c.114]


Долгосрочное планирование выступает обычно в форме целевых комплексных программ. Комплексная программа "Кадры" предусматривает такие основные направления работы с кадрами совершенствование планирования и организации кадровой работы, создание комплексной системы управления персоналом на основе использования электронно-вычислительной техники совершенствование систем комплектования, подготовки и повышения квалификации кадров, улучшение их социально-демографической и профессионально-квалификационной структуры укрепление дисциплины труда и стабилизация производственных коллективов на основе всемерного сокращения потерь рабочего времени, текучести кадров и улучшения условий труда, быта и досуга работников. При разработке целевой программы "Кадры" учитываются основные положения современной кадровой политики, особенности демографической ситуации, связанные с балансом трудовых ресурсов, а также процессами высвобождения и перераспределения работников важнейшие тенденции научно-технического прогресса на производстве возрастающие требования к совершенствованию планирования и организации управления накопленный опыт реализации основных направлений совершенствования работы с кадрами в предыдущих периодах. Целью таких программ является создание условий для обеспечения производственных подразделений стабильными квалифицированными кадрами, постоянного роста производительности труда за счет реализации мероприятий программы, снижения уровня текучести кадров и потерь рабочего времени, а также улучшения структуры кадров в соответствии с требованиями развития современного производства.  [c.120]


Анализ литературных источников показал, что в исследованиях российских ученых нет четкого определения понятий регламентации и управления персоналом. Ссылки, что регламентирование управленческого труда требует создания соответствующего организационного механизма и направлено на повышение эффективности работы с персоналом, позволяют сделать следующий вывод российские авторы рассматривают регламентацию управленческого труда как основу системы управления персоналом. Эта точка зрения полностью соответствует нашим представлениям о предмете исследования, так как любые действия и решения в области управления персоналом не смогут приобрести конкретной направленности, если в их основе нет регламентации управленческой деятельности, предполагающей построение системы управления персоналом с учетом основных принципов и методов регламентации управленческого труда.  [c.18]

С учетом принципов работы с персоналом предприятия, заложенных в базовом направлении кадровой политики, разрабатываются задачи системы регламентации по направлениям основных целей. Рационализация управленческого труда предполагает  [c.19]

Работа с персоналом является одной из основных обязанностей менеджеров всех уровней и направлений. Основой любой организации и её главным богатством являются люди. Хотя машина и стала полновластным хозяином во многих технологических процессах и в сфере управления, роль и значение человека в организации не только не снизились, но даже возросли. При этом человек стал не только самым ценным ресурсом организации, но и самым дорогостоящим. Руководители многих организаций, стремясь подчеркнуть вес и размах её деятельности, чаще говорят не о размере производственных мощностей, объёме производства или продаж, финансовом потенциале, а о численности и качестве работников в организации. Хороший руководитель стремится максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая условия для наиболее полной их отдачи на работе и для интенсивного развития работника.  [c.208]

Должностные обязанности. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации. Принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания сис-  [c.52]

Постройте дерево целей, отражающее работу с персоналом. Оно должно включать все основные аспекты (кадровый состав, системы мотивации и оплаты труда и пр.), направленные на обеспечение удовлетворенности работников своим трудом.  [c.320]

Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации — системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.  [c.98]

Вопросы профессионального совершенствования персонала являются составляющими кадровой политики организации. Кадровая политика — система знаний, взглядов, принципов, методов и практических мероприятий основного звена управления, направленных на установление целей, задач, форм и методов работы с персоналом. Кадровая политика становится той программной средой, в которую инсталлируются конкретные программы оптимизации и развития человеческих ресурсов (обучение, аттестация и т.д.).  [c.280]

Представляет собой рассчитанную на длительную перспективу линию совершенствования кадров, генеральное направление в работе с персоналом, которое определяется совокупностью наиболее важных, принципиальных положений и установок, выраженных в государственных решениях. К. п. — это совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, которые определяют направления и содержание работы с кадрами и являются решающими в сфере управления соответствующими объектами (региональными системами, отраслями, организациями и т.д.). Выделяют следующие виды к. п. общегосударственную отдельных центральных органов государственного управления (ведомственную, отраслевую), региональную конкретных организаций (предприятий, фирм, объединений).  [c.781]

Использование экономических критериев в работе с персоналом потребовало разработки методик для определения эффективности обучения. Работа в этой области ведется по нескольким основным направлениям  [c.97]

Инициатива реорганизации предприятия принадлежит Газпрому, вместе с тем проведена огромная работа при непосредственном действенном участии отдела организации труда и заработной платы, который не просто вывел из состава предприятия отдельные подразделения и сократил численность оставшихся, а прежде всего разработал программу реорганизации, которая предполагала оптимизацию структуры численности и управления. Программу разработали и утвердили сразу после получения приказа РАО Газпром . Она включала вопросы по нескольким направлениям. Выделяемые структуры - это орг-приказы, учредительные документы, договора взаимодействия после выделения, работа с персоналом при выделении и сокращении несогласных с переходом в новые структуры и т.д. Структуры и численность подразделений основного производства, остающихся в составе предприятия - это заслушивание руководителей, разработка и обоснование новых структур и штатных расписаний. Работа по сокращению персонала основного производства на 15 % согласно заданию РАО Газпром -это приказы и задания по сокращению, работа с персоналом в подразделениях предприятия, с местными службами занятости и др.  [c.58]

Вторая важная тема данной главы — основные информационные потоки, возникающие на предприятии. В этой связи выделено несколько основных направлений (разделов) учета учет расчетов с персоналом по оплате труда учет основных средств учет производственных запасов. Дана общая схема учета затрат на производство. Изучается такой важный вопрос, как реализация продукции (работ, услуг).  [c.492]

Концепция развития бизнеса должна определять роль и место предприятия на рынке, основные направления долгосрочного развития и концептуальную модель будущего бизнеса, то есть его взаимоотношения с ОАО Газпром , государством, партнерами, персоналом. В отдельный блок выносятся важнейшие цели, формирующие критерии оценки стратегической работы руководства.  [c.39]

РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ — деятельность службы управления персоналом и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленная на планирование, отбор формирование и обучение кадрового резерва. Р.с.к.р. включает составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров предварительный набор кандидатов в резерв получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов формирование состава резервов кадров. Основные критерии при отборе кандидатов в резерв соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки опыт практической работы с людьми организаторские способности личностные качества состояние здоровья, возраст. Источники формирования резерва кадров — квалифицированные специалисты заместители руководителей подразделений руководители нижнего уровня дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров отбор кандидатов должен производится на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование. Решение о включении работников в группы резерва принимаются на специальной комиссии и утверждаются приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, составляющие индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения стажеру  [c.534]

РАБОТА С КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ — деятельность службы управления персоналом и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленная на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва. Р.с.к.р. включает составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров предварительный набор кандидатов в резерв получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов формирование состава резервов кадров. Основные критерии при отборе кандидатов в резерв соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки опыт практической работы с людьми организаторские способности личностные качества состояние здоровья, возраст. Источники формирования резерва кадров — квалифицированные специалисты заместители руководителей подразделений руководители нижнего уровня дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров отбор кандидатов должен производиться на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование. Решение о включении работников в группы резерва принимаются на специальной комиссии и утверждаются приказом по организации. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководители стажировки, составляющие индивидуальный план стажировки. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности. Обязанности стажера положительно и в срок выполнять индивидуальный план стажировки изучать и применять должностные инструкции заменяемого им руководителя и нести полную ответственность за свой участок работы выполнять замечания руководителей стажировки, руководствоваться их замечаниями и предложениями вести работу по выявлению и использованию резервов производства, внедрению рационализаторских предложений, экономии материальных ресурсов своевременно и качественно пройти запланированное теоретическое обучение составлять отчет о проделанной работе после прохождения каждого этапа подготовки и вносить предложения по совершенствованию организации производства и управления соблюдать лично и обеспечивать выполнение подчиненными правил внутреннего трудового распорядка, техники безопасности, трудовой и производственной дисциплины. Обязанности руководителя стажировки знакомить стажера с новыми должностными обязанностями, положением о подразделении разрабатывать совместно со стажером индивидуальный план — задание на весь этап стажировки и содействовать его исполнению выдавать стажеру конкретные производственные задания для решения проблемных вопро-316  [c.316]

СИСТЕМА СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ— совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов 1. Работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из др. вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений проводят подбор студентов наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультативная помощь. 2. Работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года На основе анализа работы за год молодых специалистов, участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителям стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в с.с.-п.п. фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации. 3. Работа с линейными руководителями нижнего звена управления. К отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагают для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно прошедших стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении должности назначаются на должность. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях возможны их горизонтальные перемещения. 4. Работа с линейными руководителями среднего звена управления. К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник — руководитель высшего звена д я индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для 318  [c.318]

Концепция развития бизнеса компании определяет роль и место фирмы в обществе, основные направления ее долгосрочного развития и концептуальную модель будущего бизнеса, политику в отношениях с государством, акционерами, инвесторами, партнерами и персоналом, основные материальные и нематериальные ценности и принципы работы. В особый блок выводятся важнейшие монетарные цели, служащие главным критерием оценки текущей и стратегической работы руководства и персонала компании.  [c.112]

ОПИСАНИЕ РАБОТЫ — фиксация данных о содержании конкретной работы в конкретной организации. Такие данные включают наименование работы, подчиненность вверх и вниз, общую цель работы, краткое описание основных операций, сгруппированных в ключевых направлениях деятельности. О.р. должно быть простым, не содержать излишеств и не должно подменяться личностной спецификацией (см.). Последнее часто вероятно в связи с тем, что О.р. и личностная спецификация (два фундаментальных документа, без которых просто невозможен качественный отбор кадров) составляются на общей основе — информации, собираемой в процессе анализа работы (см.). Набросок О.р. обычно составляется самим работником (если он компетентен) и согласовывается с руководителем. Специалисты (аналитики, работник отдела управления персоналом) могут оказать помощь, но не должны подменять роль линейного руководителя. О.р. необходимо разрабатывать для работников всех уровней. О.р. могут и должны использоваться в интересах всей организации и самого работника. Ценность О.р. для организации и отдельного исполнителя наилучшим образом определяется теми проблемами, которые они помогают решить. О.р. для организации это  [c.211]

Поясним значение термина ключевой специалист . На Западе этот термин обозначает работника столь высокого уровня профессионализма и умения организовать команду, что приобретение его в штат предприятия позволяет руководству не только закрыть направление деятельности организации, бывшее до этого неблагополучным, но и снять заботу о нем в будущем. По сути дела, в подчинении руководителя высшего звена должны быть такие ключевые специалисты, способные решать самостоятельно вопросы по своим направлениям и умеющие организовать работу подчиненных, а если нужно, то и набрать команду. Задание на привлечение ключевого специалиста дается службе управления персоналом в процессе разработки бизнес-плана, когда определяется наличие таких руководителей-специалистов на имеющихся и разворачивающихся направлениях деятельности. Заполнение вакансии ключевого специалиста связано с длительным временем и большими затратами, как правило, окупаемыми. Информация о профессионалах уровня ключевых специалистов общедоступна, сведения о них имеются в рекрутинговых фирмах, помещаются в печати, являются предметом разговоров бизнесменов. Найм на работу ключевого специалиста расценивается как большой успех службы управления персоналом. В процессе найма активное участие принимает глава фирмы. Так, еще в 30-е годы глава концерна Дженерал Электрик А. Слоун покидал совещания директоров компании ради проведения личной беседы с претендентом на ключевую должность. Ключевой специалист, как правило, получает возможность организовать труд по своему направлению так, как считает нужным, используя имеющийся персонал или набирая новую команду. По его требованию могут быть произведена и структурная перестройка организации. Естественно, что он несет полную ответственность за последствия своих решений. Прогрессивная кадровая политика предприятия способна удовлетворять потребности в ключевых специалистах, в основном за счет собственного персонала.  [c.212]

СИСТЕМА СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов 1. Работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из др. вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, проводят подбор студентов наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их конкретной деятельности в под-  [c.539]

Политика - это общие положения, которыми руководствуются и с помощью которых направляют повседневную практику в управленческой деятельности (рис. 14.5). Политика внедряется руководством энергокомпании как декларации, облегчающие понимание персоналом приоритетов, как руководящие принципы определенной деятельности, как обязательные правила игры, создающие устойчивые стереотипы действий. Если основная цель стратегии - распределение ресурсов в соответствии с выбранным направлением развития, то цель политики - ограничение области принятия управленческих решений для обеспечения их соответствия целям. Она заранее как бы задает коридор , в рамках которого менеджеры могут принимать решения самостоятельно, и позволяет избежать разрозненных индивидуальных действий. Тем самым топ-менеджерам дается возможность делегировать полномочия, сохраняя контроль в своих руках. Например, политикой в области кадровой работы является принятие положений о назначении руководителей только из числа сотрудников, состоящих в штате энергокомпании о приеме инженеров на определенные должности только с университетским образованием, не старше 40 лет, проработавших в цехе не менее 3 лет. Такая политика создает единую основу для выполнения функций найма на работу. Политика формулируется в  [c.247]

При составлении программы обучения сотрудников организации менеджер по персоналу или руководитель направления организационного развития должен учесть, что существовавшая в течение последних лет тенденция повышения профессионализма сотрудников "снизу" — по запросу отдельных сотрудников или отделов, в прогрессивных компаниях — сменилась более продуктивной тенденцией построения программы "сверху". Становление и упорядочение современного российского бизнеса привело компании к необходимости определения уникальной миссии фирмы, индивидуального корпоративного стиля и создания норм корпоративной культуры организации. Если обучение в организации строится как несколько разрозненных тренингов по запросам отделов — это гораздо менее продуктивно, чем построение программы по результатам диагностики кампании и тренинга по формированию и осознанию миссии организации. Почему Потому что после определения основных целей компании не только руководство, но и рядовые сотрудники реально понимают, каким подразделениям нужна корректировка навыков, каким — новые технологии работы, каким — психологическая поддержка. Поскольку все осознают, для чего проводится обучение, его программа проходит более продуктивно. Понимая, что тренинги или семинары реально необходимы им, что это не способ выяснения, кого можно уволить, не наказание и не дополнительная нагрузка, а поиск дополнительных ресурсов и коррекция навыков, сотрудники идут на тренинги с большим желанием, а главное — понимают, что они должны и хотят получить в финале.  [c.119]

Оценка деятельности служб управления персоналом — это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом [12]. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.). Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства (табл. 15).  [c.256]

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании. Превентивная и В подлинном смысле слова о превентивной кад-активная кадровая ровой политике можно говорить лишь тогда, политика когда руководство фирмы (предприятия) имеет  [c.149]

Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах, направленных на стимулирование предприимчивости и развитие рыночных отношений предприятий с разными формами собственности, часто недостаточно эффективно и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать сложные задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом. Сложившаяся система, неэффективность которой все более очевидна, каких-либо радикальных изменений не претерпевает. Недостаточно глубоко разбираются в основах кадровой политики руководители различных уровней и специалисты кадровых служб, среди которых большинство лиц с техническим образованием, что определяет технократическую ориентацию системы управления производством в целом. Отсюда часто негативное отношение руководителей к интересам социального и культурного характера, планированию и организации действенной работы с персоналом фирм.  [c.5]

СИСТЕМА СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ПРОДВИЖЕНИЯ — совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Система продвижения линейных руководителей предусматривает пять основных этапов 1. Работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из др. вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, проводят подбор студентов наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются и им оказывается консультативная помощь. 2. Работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы за год молодых специалистов, участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителям стажировки, подводятся итоги стажировки и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в С.с.-п.п. фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации. 3. Работа с линейными руководителями нижнего звена управления. К отобранным линейным руководителям низшего звена (мастера, начальники участков) присоединяется часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная, целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагают для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисля-  [c.459]

Учебное пособие написано в соответствии с государственным образовательным стандартом. Процесс управления трудовыми ресурсами включает такие основные направления деятельности на рынке труда, как кадровое планирование поиск и отбор кадров трудовая мотвация, адаптация новых работников анализ работы и нормирование труда система стимулирования труда обучение и развитие интеллектуального потенциала работника оценка исполнения, сравнение результатов труда со стандартами и целями организации внутриорганизационные перемещения работников, повышение или понижение в должности или переводы, отражающие ценность работника, овам, аспирантов экономических специальностей высших учебных заведений 061100 Менеджмент Управление персоналом и других экономических специальностей, а также руководящих работников организаций и кадровиков фирм.  [c.2]

Маркетинг (англ, marketing) — "философия" производства используется для изучения покупательского спроса, организации рекламы, проведения ценовой политики на основе изучения рынка и применительно к его требованиям. М. — работа с рынком ради осуществления обменов с целью удовлетворения человеческих нужд и потребностей. М. — система мероприятий по изучению рынка и воздействию на потребительский спрос. Основные функции маркетинга планирование товарного ассортимента, продаж и торговых операций ценообразование, организация рекламы, стимулирование сбыта и распределение товаров, их хранение и транспортировка управление торгово-коммерческим персоналом, обеспечение сервисных услуг анализ конкурирующих товаров и услуг, всей деятельности конкурентов, изучение направления развития отрасли для получения максимальной прибыли. В системе М. реклама приобретает наивысшую эффективность. М. в системе связей с общественностью — это не просто деятельность предприятий или их специальных отделов, направленная на эффективное продвижение продукта на рынке, а тщательный сбор и изучение информации о потребителе и планирование способов воздействия на него через формирование общественного мнения и популяризацию собственного имиджа. Теория и практика маркетинга в связях с общественностью постоянно эволюционируют, в зависимости от социально-экономического контекста возникают новые приоритеты.  [c.279]

Современные концепции управления непосредственно связаны с повышением роли человеческого фактора в условиях демократизации общества, с активизацией социальной и кадровой политики. Особую значимость приобретают вопросы управления кадрами, которые представляют собой человеческий фактор развития производства, а поскольку последний обусловлен физиологическими, психологическими и социально-психологическими свойствами человека, проблемы его мобилизации и развития следует решать в русле соответствующих наук [36]. Это предъявляет качественно новые требования к психологии как науке и, следовательно, к использованию результатов социально-психологических исследований в практике кадрового менеджмента. В системе мер, направленных на ускорение социально-экономических преобразований, важно эффективно использовать человеческие ресурсы. А поскольку "кадры" — это люди, то их индивидуальные, личностные качества относятся к факторам, определяющим уровень профессиональной подготовки, специализацию, отношение к работе, успехи в обучении и многое другое. Поэтому социальная психология должна органично входить в структуру профессиональной деятельности работников кадровых служб, руководителей всех рангов и направлений. Если попытаться обобщить изменения, происходящие в системе работы с кадрами, и дать их краткое определение, то наиболее точно это будет "психологизация". Именно она составляет ныне основное содержание процессов, происходящих в сфере управления персоналом .  [c.265]

С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию корпорации, превращают кадровые стратегии в ее ключевой элемент. С другой стороны, без "ясно сформулированных стратегических целей корпорации и основных путей их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации не артикулирована , менеджер по персоналу должен по крупицам собирать информацию о ее важнейших компонентах ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынке услуг и. сбыта продукции, стратегии развития производства, сегментация жизненно важных рынков и основные тенденции их переструктурирования. Доскональное и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе, которому посвятила себя корпорация, становится решающим элементом профессиональной компетентности специалиста по человеческим ресурсам. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации. Передовая кадровая Кадровая стратегия на пороге XXI в. включает стратегия Дш исходных элемента намерения и направления2.  [c.36]

Работа по реализации ассортиментной политики ОАО ЗЭиМ включает в себя подготовку бизнес-планов по основным продуктовым направлениям развития. (Их составление персоналом завода и малыми предприятиями с помощью консультантов, оказывавших методическую помощь, началось в 1993 г. после того, как предприятие прибрело статус акционерной компании.)  [c.97]