Основные направления работы с персоналом

из "Эффективная энергокомпания "

Кадровый аудит включает в себя разнообразные методики наблюдение, экспертную оценку, опрос, психологические тесты, анализ содержания деятельности, системный анализ. Проведение кадрового аудита в крупной энергокомпании может занимать от одного до трех-четырех месяцев даже у опытной консалтинговой фирмы с полным составом необходимых специалистов. [c.408]
Практика складывается таким образом, что обычно кадровый аудит проводят специализированные консалтинговые фирмы. Это связано с тем, что разработка методики кадрового аудита, технология его проведения и обработки результатов требуют комплексного подхода и участия высококвалифицированных специалистов в этой области, а также менеджеров, психологов, промышленных социологов и собственно специалистов по кадровому аудиту. [c.409]
Одним из условий качественного планирования человеческих ресурсов является постоянный кадровый мониторинг в энергокомпании, включающий сбор и отслеживание динамики основных характеристик кадрового состава, а также психологической и социологической информации о персонале. [c.409]
Общая схема последовательности и взаимозависимости в решении указанных задач представлена на рис. 24.8. [c.409]
В качестве примера приведем опыт кафедры систем управления энергетикой Уральского государственного технического университета. Здесь создана специальная лаборатория, которая проводит по заданным параметрам и критериям поиск и отбор перспективных молодых специалистов среди студентов определенных специальностей, в первую очередь энергетических. В соответствии со спецификой электроэнергетической отрасли в каждой специальности выделяются четыре основных вида деятельности 1) менеджеры и специалисты-аналитики по совершенствованию систем управления (в том числе управление персоналом, финансы и инвестиции, сбыт энергии и услуги по энергоснабжению) 2) проектировщики 3) эксплуатационники (операторы, диспетчеры) 4) монтажники, ремонтники. [c.411]
Для эффективного управления конфликтами в энергокомпании необходимо следующее. [c.411]
Во-первых, правильно распределить функции между различными субъектами системы управления. Очевидно, что основную роль в управлении производственными конфликтами играют линейные и функциональные менеджеры начальники участков, цехов, сетевых районов, отделов и других подразделений. Но определенное участие в выполнении этих функций (изучение, анализ, подготовка рекомендаций) примут и специалисты службы управления персоналом. Возможно, потребуются и работники других подразделений, которые по содержанию своей профессиональной деятельности могут быть полезны в зависимости от причин и содержания конфликта. Учитывая значимость рассматриваемой проблемы, координационные функции в этой работе должны выполняться руководителями высшего звена управления энергокомпанией. [c.411]
Во-вторых, менеджерам всех уровней, и особенно линейным и функциональным, следует иметь соответствующую подготовку в области управления конфликтами знать основные причины производственных конфликтов, их виды, стадии развития, уметь определять структуру конфликта, основных участников, выбирать эффективные способы поведения в конфликтной ситуации и методы воздействия на нее. [c.411]
Одним из универсальных и эффективных алгоритмов поведения руководителя в конфликтах конструктивного и деструктивного характера считается следующий. [c.412]

Вернуться к основной статье