Авторитет руководителей подразделения 151-152 Анализ исполнения для инженерного проектирования 178-179 [c.233]
Спонсор играет ведущую роль в организации взаимодействия между руководством фирмы и проектной группой (бригадой). Он способствует вовлечению в инновационный процесс необходимых руководителей подразделений и защищает проект от неоправданных нападок силой своего авторитета. Спонсор обеспечивает поддержку членам проектной группы при возникновении конфликтов и обеспечивает устойчивость интегральной организации инновационного процесса в целом. Спонсор непосредственно проектом не руководит, но его поддержка может стать решающей. [c.367]
Большинство сотрудников нашего института компетентные в своей области специалисты. Руководители подразделений почти все кандидаты наук, есть и доктора. Они пользуются авторитетом среди сотрудников. Однако некоторые из них проявляют высокомерие по отношению к людям, находящимся на более низкой ступеньке административной лестницы. Давая задание, не считают нужным ясно объяснять его цели и выслушивать до конца мнение других сотрудников. Иногда только на больших совещаниях из выступлений руководителей других подразделе- [c.135]
Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В тоже время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся "скрыть" лучших сотрудников и сохранить их "для себя". Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей. [c.109]
НАЗНАЧЕНИЕ НА должность. В случае освобождения ключевой должности (естественно, заблаговременно до ее фактического освобождения) руководство организации проводит обсуждение готовности преемников и принимает решение о назначении. В процессе подготовки решения принимают участие руководитель организации, директор по человеческим ресурсам, руководитель подразделения, в котором освобождается ключевая должность, другие высшие руководители, и в зависимости от ситуации, возможно и тот сотрудник, который в настоящее время занимает освобождающуюся должность. При определении готовности преемника учитываются результаты реализации плана развития, работа в занимаемой должности (аттестация), авторитет в организации (у руководителей, коллег и подчиненных), зрелость и т.д. Хотя решение о готовности занять ключевую должность является кульминацией всего процесса подготовки преемника, до сих. юр не существует "научных" методов, облегчающих принятие этого решения. Знания людей, опыт, интуиция руководителей определяют его качество. В тоже время, осуществление постоянного контроля за развитием преемников, регулярное обобщение информации об их достижениях и недостатках позволяет сделать это решение более обоснованным. [c.183]
Инструкции или напоминания, содержащиеся в списках работ, никоим образом не должны принижать персональный авторитет, принадлежащий по праву каждому руководителю подразделения. [c.151]
Хотя источником каждой инструкции является офис менеджера проекта, информация должна быть основана на детальном плане проекта, который был сделан, пересмотрен и согласован при участии руководителей подразделений. Авторитет этих руководителей, никоим образом не подрываемый, напротив, должен быть усилен. Каждый руководитель получает список работ для выполнения его или ее подразделением, но он сам распределяет обязанности среди подчиненных, руководит работой и [c.151]
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ -совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя. Авторитет службы управления персоналом зависит от уровня специальных знаний сотрудников, степени полезности службы в процессе воздействия на кадровые процессы. Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение О.с.с.у.п. Варианты видоизменения оргструктуры могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь, финансовых) сформировать то или иное подразделение. Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, влияющий на степень участия внешних организаций в реализации той или иной функции управления персоналом. При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости функций системы управления персоналом выполнение отдельных функций может быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. Вне зависимости от особенностей организации состав функций системы управления персоналом должен оставаться постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения. Ряд функций может быть передан др. под- [c.216]
Надо учитывать, что руководитель проекта играет решающую роль в организации работы. Поэтому по своим личным качествам, способностям и полномочиям он должен иметь авторитет в глазах руководителей функциональных подразделений. [c.106]
Отношения руководства персонифицируются в деятельности руководителей — должностных лиц, наделенных определенным формальным статусом и отвечающих за деятельность организации или ее подразделений. Они носят универсальный характер, поскольку в иерархии формальной организации каждый руководитель выступает подчиненным по отношению к вышестоящему должностному лицу. Однако возникает проблема признания власти и полномочий подчиненными. В связи с этим особую роль приобретает исследование природы власти, легитимности власти и авторитета (см. следующий пункт данной главы). [c.281]
Представьте себя в кресле руководителя. Сразу же приступайте к рассмотрению проблем получения и использования власти и авторитета. Отчетливо представьте себе пределы вашей ответственности независимо от ее величины. Рассматривайте подчиненную вам структурную единицу как совершенно отдельную, изолированную, как компанию внутри компании. Ваша организация существует только для удовлетворения нужд более крупной организации, так же как и другие структурные подразделения, но от этого она не является менее самостоятельной. [c.403]
Практика дает множество примеров успехов и неудач при использовании данного метода. Безусловно, в каждом случае замены руководителя необходим период времени, в течение которого осуществляется передача информации бывшим руководителем новому. Однако чрезмерная продолжительность этого периода (особенно в случае ухода бывшего руководителя не по собственному желанию, несовпадения темпераментов и т.п.) может привести к возникновению конфликтной ситуации и парализовать работу возглавляемого дуэтом подразделения, а также отрицательно повлиять на способность к самостоятельной работе, сказаться на мотивации вчерашнего преемника и его авторитете в организации. Гораздо более эффективным методом адаптации является партнерство нового руководителя и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода (шести месяцев - одного года) руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением. [c.184]
Число и состав работников в Г. к. определяются исходя из производственной целесообразности и конкретных условий работы. Состав Г. к. обсуждается трудовыми коллективами подразделений, в которых создаются эти группы, и утверждается совместным решением администрации предприятия и профсоюзного комитета. Руководителя Г. к, рекомендуется избирать на собрании группы из числа квалифицированных и инициативных работников (рабочих, инженерно-технических работников, служащих), пользующихся авторитетом, обладающих организаторскими способностями и новаторским подходом. Задача руководителя Г. к.— обеспечить активную работу ее членов, деловое обсуждение возникающих проблем, развитие инициативы, уважительное отношение к предложениям членов группы. Для оказания постоянной практической и методической помощи Г. к. руководители предприятий назначают кураторов групп из числа высококвалифицированных инженерно-технических работников. [c.58]
В отношениях со смежными подразделениями начальники технических отделов очень заинтересованы в том, чтобы отладить деловые контакты, обеспечить прочные координационные связи с ними. Они хотят осуществлять совместную работу с ними по заранее составленному плану, но в то же время стремятся поддерживать и постоянные межличностные контакты, которые чаще всего и дают желаемый эффект совместного делового сотрудничества. Как правило, начальники технических отделов оказывают практическую помощь смежным подразделениям во внедрении новой техники, в решении технических вопросов, особенно при строительстве объектов в трестах, поддерживают руководителей смежных подразделений в их борьбе за деловой авторитет, согласуют подписание документов на премирование после рассмотрения предложений из смежных отделов. [c.23]
Такой экономист есть в другом секторе, который занимается технико-экономическим обоснованием новых разработок, расчетом экономического эффекта рацпредложений и изобретений и др. Это заведующая сектором 36-летняя женщина, проработавшая на этой должности 7 лет при общем трудовом стаже 14 лет. Она — очень компетентный специалист, постоянно повышает свой профессиональный уровень, имеет высокий деловой авторитет и у вышестоящего руководства, и у руководителей смежных подразделений, и у тех работников, которыми руководит. Однако у нее есть недостаток она часто находится в плену симпатий и антипатий по отношению к работникам-женщинам. А так как в секторе все сотрудники — женщины, то это часто создает нервозную обстановку, в которой работать нелегко даже при условии высокой компетентности заведующей сектором. Эти эмоциональные отношения зачастую складываются именно в женских коллективах, где ярко могут проявляться симпатии и антипатии. [c.51]
Деятельность преуспевающего руководителя основывалась на централизации власти или же на знаниях. Поскольку функции отдельных подразделений фирмы не были столь интегрированы, как сейчас, то хорошего специалиста считали обычно и хорошим руководителем. Позднее, в 60-е и 70-е годы, личность руководителя несколько отошла на задний план, а вперед выдвинулись различные системы управления. Владение этими способами управления и признанный авторитет означали открытые двери вперед. [c.51]
Доводы приводились разные — опасения, что собственная оценка не будет учитывать то, как подчиненный взаимодействуете другими подразделениями (странно, не правда ли,— руководитель не знает, как его сотрудник работает с другими отделами), недостаточная авторитетность процедуры в случае такой аттестации (хотя все начальники обладали авторитетом) и т. д. Так как обстановка в группе сложилась достаточно доверительная, я спросила Скажите, что вас больше всего беспокоит на самом деле . Участники семинара честно признались, что они боятся встретиться с подчиненным и обсудить стратегические вопросы с глазу на глаз. Оказалось, что для того чтобы чувствовать себя уверенно, им нужна поддержка. Такая ситуация — не редкость. И причина ее — отнюдь не аттестация, а недостаточная подготовленность РУКОВОДИТЕЛЕЙ к РУКОВОДСТВУ. Как я уже говорила ранее, во время подготовки и проведения аттестации проявляются все недоработки в работе с персоналом. [c.70]
Если отсутствующего руководителя замещает один из опытных сотрудников подразделения, понятно, что это рассматривается как поощрение и нередко может вызывать у коллег чувство зависти, нежелание сотрудничать. А ведь ему могут быть не знакомы связанные с их работой проблемы. Введут ли они его в курс дела, если этого настоятельно и своевременно не потребует сам руководитель Зачастую последний и сам внутренне противится этому. Ведь знания способствуют укреплению авторитета и власти. [c.286]
Кроме того, к заместительству могут привлекаться лица, возглавляющие нижестоящие подразделения. Наличие заместителей из числа низовых руководителей считается полезным во всех отношениях. Во-первых, повышается престиж первого лица в глазах коллег и подчиненных. Во-вторых, ослабевают позиции штатного заместителя, который всегда вольно или невольно составляет ему конкуренцию, а следовательно, вносит элементы дестабилизации в систему управления организацией или подразделением. В-третьих, выполнение обязанностей заместителей поднимает авторитет низовых руководителей в их собственных подразделениях. [c.274]
Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, "врасти в здешнюю почву". Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой -избежать ошибок. [c.169]
Для того чтобы объединить рассмотренные выше различные стороны деятельности управляющего в единое целое, необходимо интегрировать их в рамках соответствующей организационно-информационной системы. Управляющий должен обеспечить разработку, управление и укрепление зтой системы, которая должна выполнять функции, обеспечивающие учет как внешних условий (экономических, политических, юридических, культурных и т.д.), так и внутренних факторов (технические, управленческие, поведенческие, структурные и др.)- Общей целью организационно-информационных систем является максимально возможное повышение эффективности бизнеса в целом или его определенной части (например, управления сбытом). В их организационный контур должны быть встроены иерархические подсистемы, соответствующие разделению прав и обязанностей специалистов и обеспечивающие необходимую координацию и интеграцию, а также информационно-справочные подсистемы с функциями получения, накопления, хранения, поиска, анализа и трансляции информации пс вопоосам экономического поведения фирмы, стратегического управления и текущего контроля. Потребуются также подсистемы, посредством которых можно оказывать воздействие на развитие и динамизм управленческого процесса, включая определение полномочий, анализ мотиваций, оценку авторитета руководителя, ценности информации, анализ выполнения, обратную связь со структурными подразделениями, подготовку персонала на различных уровнях управления и развитие организации в целом. [c.24]
Это значит, что он успешно осваивает ту противоречивую информацию, которая стекается к нему по различным коммуникационным каналам, и может принимать своевременные управленческие решения. Он включился в межпозиционную систему управленческого взаимодействия и противодействия, отладив необходимые контакты, умеет выбрать главное звено и найти оптимальный вариант управленческого решения вместе со своими помощниками. Руководитель приобретает умение организовывать коллективное деловое сотрудничество, то есть искать эффективные деловые связки работников, стимулируя их взаимокомпенсаторную активность. Вот тогда и начинает формироваться его деловой авторитет как руководителя подразделения (предприятия). Если же он расширяет сферу своего неофициального влияния на работников, поднимая уровень доверия к себе как личности, формируется и его личный авторитет. Осознавая это единство власти и авторитета как обязательное условие успешного выполнения функциональных обязанностей, руководитель осознает тем самым и условия собственного профессионального самоопределения. Однако в практике управления коллективами процесс профессионального самоопределения может искажаться. Это происходит тогда, когда возникает противоречие власть — авторитет , то есть нарушается мера требовательности к работникам и уровень их доверия к руководителям. В этом случае может происходить дезадаптация руководителя к должности. [c.99]
Функция представительства группы во внешней среде. Лидер является официальным лицом, выступающим во внешней среде от имени всех членов группы. Каждый, кто служил в армии, помнит то приятное чувство гордости и подъема, какое вызывает четкий, отданный даже с некоторым щегольством рапорт своего командира перед строем крупного воинского подразделения. И, напротив, память хранит случаи, когда мы испытывали неловкость за неудачное выступление на собрании сьоего начальника, как будто мы сами говорили нечто бессвязное. Иначе говоря, участникам группы далеко не безразлично, кто и как будет их представлять во внешней среде лидер в этом случае олицетворяет собой всех членов группы, их коллективный разум и волю. Поэтому успешное осуществление функции представительства является одним из условий авторитета руководителя. [c.87]
Несмотря на важность всех субъектов регулирования конфликтов, ведущую роль в обращении с конфликтами играет непосредственный руководитель подразделения, в котором конфликт назревает или уже развивается. Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуются способность к анализу социальной ситуации и ее конфликтологическому диагностированию знание психологии людей и закономерностей их поведения собственная выдержка, беспристрастность и последовательность по отношению к оппонентам умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе наличие достаточной власти и авторитета. [c.244]
Опрос работников московских предприятий показал, что возможно инверсионное (перевернутое) проявление профессионального самоопределения личности руководителя в процессе освоения им новой должности. Так, отвечая на первый вопрос, они отмечали Обширность профессиональных знаний может обернуться тем, что руководитель будет считаться только со своим личным мнением . Компетентность моего начальника, безусловно, достоинство, но оно становится недостатком руководства тогда, когда он считает себя самым знающим, а поэтому перепроверяет каждое дело подчиненных, опекает их, что убивает их творчество . Мой начальник — хороший производственник, но именно поэтому он мало внимания уделяет работе с общественными организациями . К-ов советуется с подчиненными, но часто не берет на себя ответственность принять какое-то важное решение . Энергичность сама по себе — необходимое качество успешного руководства, но, бывает, приводит к излишней суетливости, превращается в постоянную тряску , ненужную спешку, лихорадит коллектив, ведет к нарушению благоприятного морально-психологического климата . Желание моего начальника преодолеть конфликтные ситуации превращается в постоянные разбирательства, что при отсутствии такта с его стороны вызывает у работников отрицательные эмоции . Переживание руководителя за авторитет подразделения, которое он возглавляет, восприятие неудач и ошибок в работе как подрыв этого авторитета часто приводят к тому, что он акцентирует внимание только на выполнении плана, забывая о воспитательной работе, считая ее малопрестижной в своей управленческой деятельности . [c.102]