Оценка эффективности использования труда в торговле. Традиционно для этого применяются такие показатели, как производительность труда и уровень фонда заработной платы. Однако показатель производительности труда, исчисленный как отношение товарооборота к среднесписочной численности, изменяется по причинам, не зависящим или мало зависящим от качества труда торгового персонала и в наибольшей степени отражает действие [c.302]
Размер территории. Территории могут определяться с таким расчетом, чтобы обеспечивать либо соизмеримый потенциал продаж, либо загрузку торгового персонала. Территории с соизмеримым потенциалом обеспечивают каждому торговому представителю одинаковые возможности по получению заработка и дают компании возможность сравнивать производительность работников. Устойчивые различия в уровнях продаж по территориям, скорее всего, отражают различия в способностях или усилиях торговых работников. Однако так как плотность потребителей варьируется от территории к территории, территории с равным потенциалом могут значительно различаться по размерам. Как вариант, территории могут определяться таким образом, чтобы уравнять загрузку работников. Сегодня компании могут использовать компьютерные программы для того, чтобы разрабатывать сбытовые территории, оптимизируя такие показатели, как компактность, соизмеримость торгового потенциала или загрузки работников, минимальное время переездов. [c.749]
Жесткая оплата труда имеет ряд преимуществ. Она обеспечивает работнику стабильный доход, стимулирует в нем желание заниматься неторговой деятельностью и снижает вероятность чрезмерного количества продаж. С точки зрения компании, такая система оплаты труда позволяет добиваться простоты управления и меньшей текучести торгового персонала. Преимущества сдельной оплаты труда она привлекает более производительных работников, обеспечивает большую мотивацию, требует меньше контроля и регулирует затраты на осуществление продажи. Комбинированная система оплаты труда сочетает преимущества обеих систем, не страдая их недостатками. [c.752]
Залогом успешной системы сбыта является выбор эффективных торговых представителей. Различие в производительности между средними и высококлассными торговыми представителями может быть весьма существенным. Одно исследование показало, что 27 % торгового персонала осуществили 52 % продаж. Средний уровень текучести торговых кадров составляет почти 20 %. Когда торговый работник увольняется, затраты на найм и обучение нового работника, вместе с ущербом от незаключенных сделок, могут составить до 50-75 тыс. К тому же торговый персонал с большим количеством новых работников малопродуктивен. [c.753]
Неудивительно, что с таким количеством обязанностей на общение с покупателями у торгового представителя остается не более 25 % рабочего времени Компании постоянно ищут возможности повышения производительности торгового персонала торговых работников учат использовать силу телефона упрощается отчетность расширяется использование компьютеров для планирования контактов и разработки оптимальных маршрутов, а также для получения информации о потребителях и конкурентах. [c.757]
Другой значительный прорыв в увеличении производительности торгового персонала произошел с развитием новых технологий — портативных компьютеров, видеомагнитофонов, видеодисков, автоматических телефонных аппаратов, электронной почты, факсимильных аппаратов, телеконференций. Торговые работники действительно стали электронными . Информация о сбыте и запасах стала передаваться гораздо быстрее, были разработаны особые компьютерные системы принятия решений для использования торговыми представителями и менеджерами. Более подробная информация по этому вопросу представлена во вставке Взгляд в XXI век. Производительность торгового персонала стремительно растет . [c.758]
Отчетность торгового персонала вместе с другими наблюдениями составляет исходный материал для оценки торговых работников. Методы формальной оценки производительности имеют как минимум три преимущества. Во-первых, они позволяют руководству информировать о своих стандартах оценки торговой производительности. Во-вторых, они заставляют торговых менеджеров собирать исчерпывающую информацию о каждом из своих работников. В-третьих, зная, что их деятельность будет оцениваться, торговые представители будут стараться выполнять установленные для них квоты. [c.763]
Таким образом, прежде чем продумывать систему поощрения работников, менеджер по сбыту должен попытаться классифицировать своих подчиненных по указанным категориям. Если, например, торговый персонал компании состоит преимущественно из "жертв привычки", "довольствующихся малым" и "сторонников компромисса", расширение возможностей получения комиссионных вряд ли принесет большую пользу. Однако в тех случаях, когда большинство работников относится к категориям "целеустремленных" и "ориентированных на деньги", расширение возможностей получения комиссионных может дать большой эффект в повышении уровня мотивации и производительности труда. [c.367]
Если численность торгового персонала не слишком велика, компания имеет возможность провести сравнение показателей эффективности труда разных продавцов, а через некоторое время — повторный анализ. Подобные сравнения позволяют выделить и воздействие на производительность труда некоторых внешних переменных. [c.378]
Торговый персонал играет важнейшую роль в решении задач маркетинга-микс. Но во многих компаниях затраты на содержание службы сбыта постоянно возрастают (повышаются оклады, комиссионные выплаты, расходы на поездки, прочие виды выплат). При личных продажах средняя стоимость одного контакта с потребителем составляет от 250 до 500, а заключение сделки требует как минимум четырех контактов. Таким образом, подготовка одной трансакции обходится компании от 1 тыс. до 2 тыс. Не удивительно, что фирмы-поставщики стремятся уменьшить число дорогостоящих полевых торговых представителей, обращаясь к телемаркетингу или почтовым продажам. Кроме того, усилия менеджмента компаний направлены на повышение производительности труда торгового персонала посредством совершенствования системы подбора кадров, обучения, контроля за его деятельностью, дополнительной мотивации и разработки систем вознаграждений. [c.624]
Размер территории. Территории могут определяться с таким расчетом, чтобы обеспечивать соизмеримость либо потенциала продаж, либо загрузки торгового персонала. Территории с соизмеримым потенциалом обеспечивают каждому торговому представителю одинаковые возможности по получению заработка, а для компании являются инструментом оценки производительности работников. Однако, так как на разных территориях плотность потребителей неодинакова, территории с равным потенциалом могут значительно различаться по размерам. Как вариант территории могут определять- ся по принципу адекватной загрузки работников. [c.628]
Неудивительно, что с таким количеством обязанностей на общение с покупателями у сотрудника остается не более 25 % рабочего времени Компании постоянно ищут пути повышения производительности торгового персонала, используют самые разнообразные средства обучение работников использованию силы телефона , упрощение отчетности, расширение использования компьютеров для планирования контактов, разработка оптимальных маршрутов, получение исчерпывающей информации о потребителях и конкурентах. [c.634]
Пятая цель состоит в том, чтобы внести в группу торговых агентов дух здорового соперничества. Как уже отмечалось, член всякой команды хочет быть высоко оценен другими ее членами. Конкурсы и соревнования во все времена побуждали людей стремиться к победе, добиваться лучших результатов, чем партнер. Люди всегда работают с большим энтузиазмом, если они имеют цель, ради которой стоит работать. Однако важно, чтобы соревнование велось на дружественной ноте, в противном случае это может служить негативным мотивом, вызывающим трения и противоречия среди торгового персонала. Очевидно, что такой результат не способствует высокому уровню производительности. [c.143]
Не менее важное значение имеет для фирмы и возможность инициативного повышения цен. В последнее время многие фирмы просто вынуждены повышать свои цены. Делают они это, в полной мере принимая во внимание тот факт, что рост цен вызывает недовольство потребителей, дистрибьюторов и собственного торгового персонала. Однако эффективно осуществленное повышение цен способно резко увеличить объемы прибыли. Одним из главных обстоятельств, вызывающих повышение цен, является инфляция, обусловленная увеличением издержек. Рост затрат, не соответствующий росту производительности труда, ведет к снижению нормы прибыли и вынуждает фирмы регулярно повышать цены. Нередко увеличение цен перекрывает рост издержек в результате прогноза усиления дальнейшей инфляции или введения государственного контроля над ценами (что столь характерно для современной российской практики). Фирмы не решаются давать клиентам долговременные обязательства в отношении цен, опасаясь, что инфляция нанесет ущерб норме прибыли. [c.490]
Целью оценки действий торгового персонала является определение их правильности и оценка факторов, влияющих на эффективность, и способов воздействия на них со стороны торгового персонала. Анализ объема сбыта проводится с точки зрения производительности и прибыльности работы продавца. Для этого объем продаж, обеспеченный конкретным продавцом, сравнивается с объемом его продаж за прошлый год, с бюджетом на текущий год, с показателем работы других продавцов в аналогичных условиях. Кроме того, могут учитываться число заключенных сделок, количество различных оплаченных счетов на конкретной территории, показатели концентрации продаж определенного вида товара. [c.104]
Инициативное повышение цен. В последние годы многие фирмы вынуждены повышать свои цены. Делают они это сознавая, что рост цен вызывает недовольство потребителей, дистрибьюторов и собственного торгового персонала. Однако успешно проведенное повышение цен может значительно увеличить объемы прибыли. Одним из главных обстоятельств, вызывающих повышение цен, является устойчивая всемирная инфляция, обусловленная ростом издержек. Рост издержек, не соответствующий росту производительности, ведет к снижению нормы прибыли и вынуждает фирмы регулярно повышать цены. Еще одним обстоятельством, ведущим к повышению цен, является наличие чрезмерного спроса. Цены можно поднять практически незаметно, отменив скидки и пополнив ассортимент более дорогими вариантами товара, а можно сделать это и в открытую. [c.17]
Второй метод касается вознаграждений за продажи. Система вознаграждений обычно состоит из трех элементов заработной платы (вознаграждения, которое выплачивается независимо от производительности продавца) комиссионных (изменяющегося вознаграждения, зависящего от количества проданной продукции) премии (вознаграждения за достижение определенного уровня продаж). Система вознаграждений - это мощное средство для обеспечения необходимого уровня производительности торгового персонала. Например, если надо направить усилия на продажу новинок, то система комиссионных предусматривает поощрения в виде более высоких процентов за такие продажи или премий за определенный уровень объема продаж. Однако, к сожалению, во многих случаях система поощрений торгового персонала не соответствует целям сбыта и необходимому распределению торговых агентов. Поэтому очень трудно достичь желаемых результатов. [c.241]
Многие фирмы могут существенно увеличить свою производительность за счет более правильного размещения торгового персонала. Обычно бывает слишком много или слишком мало торговых агентов на некоторых покупателей тратится, слишком много усилий, а другим их не хватает, или территории для сбыта сформированы неправильно. Необходимые изменения в размещении торгового персонала требуют тщательного анализа распределения объема работ торговых агентов, их количества и отведенной им территории. [c.251]
Для определения соответствующей величины торгового персонала необходимо оценить объем продаж, издержки, производительность и торговый оборот. Если приняты решения об объеме работы продавца, приходящемся на каждого реального и потенциального покупателя, то сумма этих данных составляет общий объем работ. Численность торгового персонала определяется путем деления общего объема необходимой работы на ту ее часть, которая приходится на каждого продавца. [c.252]
Поскольку с увеличением численности продавцов растут как объемы продаж, так и издержки, менеджеры должны увеличивать персонал до тех пор, пока предельные затраты. на одного продавца не будут равны предельной прибыли, полученной от последнего дополнительного продавца. Такой подход заставляет управляющих рассматривать объем продаж, издержки и производительность, связанные с различной численностью торгового персонала. [c.252]
Численность торговых работников - важный показатель торговли. Число работников, рабочих мест в торговле возрастает в связи с открытием новых предприятий. Повышение эффективности работы предприятия зависит от рациональной организации труда и повышения его производительности. Производительность труда в торговле определяется как отношение объема товарооборота к среднесписочной численности персонала. [c.193]
Факторы, связанные с организацией и оплатой труда персонала, должны рассматриваться в увязке с другими факторами, влияющими на производительность труда, в частности, с технической оснащенностью труда. Как уже отмечено в гл. 10, уровень технической оснащенности предприятий торговой отрасли, в особенности розничной торговли, ниже, чем в других отраслях, поэтому на практике резервы роста товарооборота и производительности труда в результате повышения фондоотдачи и фондовооруженности труда не изучаются. Однако для оценки эффективности новых технологий и торгового оборудования есть смысл рассматривать влияние фондоотдачи и фондовооруженности труда на производительность труда. [c.312]
В начале встречи, когда торговый агент рассказывает о преимуществах своих изделий или услуг, он часто может раскрыть мнение потенциального клиента о своей персоне и мотивы, по которым он покупает продукцию. Например, потенциальный клиент может не обратить внимания на утверждение торгового агента о том, что та или иная машина уменьшает утомляемость оператора, но он может оживиться, если торговый агент скажет Даже самый плохой оператор может увеличить вдвое производительность труда на этой машине . [c.480]
Размещение помещений и их планировка должны быть направлены на обеспечение максимальных удобств для покупателей при отборе и покупке ими товаров, рациональное осуществление всех торгово-технологических операций на основе широкого внедрения современного торгово-технологического оборудования. Планировка помещений магазина должна обеспечивать нормальные условия работы персонала, высокий уровень производительности труда работников. Устройство и размещение помещений должны быть подчинены требованиям сохранности товарно-материальных ценностей на торговых предприятиях. [c.420]
Во-вторых, в процессе предоставления услуг обычно участвуют и другие клиенты. Они стоят с вами в одной очереди в банковское окошко или сидят за соседними столиками в ресторане их поведение может повлиять на удовлетворение, полученное вами от обслуживания. В-третьих, поставщики сталкиваются с проблемой расширения своей деятельности. Производители продуктов удовлетворяют возросший спрос, расширяя производственные площади, увеличивая число дистрибьюторов и торговых посредников. К компаниям, предоставляющим услуги, данный подход неприменим в силу рассматриваемой нами неотделимости предоставления и потребления услуг. Продавец и покупатель обязательно должны встретиться. Это означает, что организациям сферы услуг приходится создавать множество небольших производств (рестораны, авиалинии и больницы) в местах концентрации потребителей. Невозможно отделить производство от маркетинга. Если предоставление услуги требует высококвалифицированного персонала, невозможность достичь при этом эффекта масштаба является основным препятствием к ее росту. Менеджмент обязан использовать находящиеся в его распоряжении скудные ресурсы для повышения производительности труда. Неосязаемость услуг ставит перед руководством компании и другие задачи. [c.440]
Производительность торгового персонала стремительно растет Сегодняшний бум в торговле — это автоматизации процесса продажи. Компании оснащают свой торговый персонал компьютерами, программным обеспечением, принтерами, модемами, телефаксами, ксероксами и пейджерами в надежде увеличить его производительность. Компании хотят сократить время, которое их работники проводят, занимаясь бумажной работой, с тем чтобы больше времени оставалось непосредственно на торговлю — некоторые компании добились от 5 до 10% увеличения торгового времени. Страховая компания National Life Insuran e утверждает, что не меньше 50 % прироста ее объема сбыта связано с внедрением системы обслуживания продаж, основанной на переносных компьютерах. [c.759]
Многие компании нанимают продавцов, которые бросаются в бой без всякого предварительного обучения и попадают в ситуации, когда им не хвй т необходимых знаний о деятельности покупателя, технологиях и стратегиях конкурентов, профессионализма и уверенности в себе для того, чтобы воспользоваться отличительными преимуществами своей организации. Такие компании, как Eri sson, Nestle к Glaxo, выделяют на обучение продавцов 5-10% от расходов на торговый персонал. Эффективное обучение позволяет повысить производительность продавца на 20% и значительно увеличить объем прибыли компании.11 Программа обучения обычно включает следующие темы [c.373]
Залог успешной работы службы сбыта — подбор эффективных торговьгх представителей. В соответствии с данными одного из исследований, 27 % торгового персонала компании осуществили 52 % всего объема продаж. Разная производительность [c.630]
Инициативное повышение, цен. Многие предприятия вынуждены увеличивать свои цены, сознавая, что их рост вызовет недовольство покупателей, дистрибьюторов и собственного торгового персонала. Одной из главных причин, вызывающих необходимость повышения цен, являются устойчивая инфляция, растущая стоимость издержек. Повышение издержек, не соответствующее росту производительности, приводиткснижениюнормы прибыли и вынуждает предприятие регулярно повышать цены. [c.16]
При осуществлении функции выбора стратегии преодоления экономического спада руководитель должен определить состояние фирмы с точки зрения ее конкурентных преимуществ. В оценках М. Портера конкурентное преимущество делится на два основных вида более низкие издержки и дифференциация товаров. Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем конкуренты... Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания 2. В условиях, с одной стороны, избыточных фондов и кадров, с другой — острого дефицита денежных средств руководителю кризисной фирмы предпочтительно акцентировать внимание на стратегии дифференциации, поскольку это позволит в некоторой мере обратить выше названные недостатки фирмы (избыточные производительные силы) в ее конкурентные преимущества. Наличие высококвалифицированных кадров и оборудования позволяет в короткие сроки модернизировать изделия, добавив им ряд специальных (в расчете на различные группы клиентов) эксплуатационных качеств. Также фирма в состоянии взять на себя послепродажный сервис, обучение дистрибьюторов, дилеров, торговых агентов и т.п. На пользу стратегии первого этапа антикризисных мер указывает и то, что это направление действий получит поддержку персонала, поскольку расширит возможности его трудоиспользования в соот- [c.396]
Одним их первых шагов является следующее убедиться в том, что руководство уделяет достаточное и постоянное внимание процессу соответствия нуждам потребителей. Такое внимание должно распространяться на среду, в которой продается товар или услуга. Действительно, М. Битнер (Bitner, 1992) подчеркивает Исследование организационного поведения позволяет сделать вывод, что физическое окружение может влиять на удовлетворение служащих, их производительность и мотивацию . Это же физическое окружение будет иметь схожее влияние на удовлетворенность потребителей товаром или услугой. Сама среда способствует высвечиванию инструментальных и полностью материальных элементов заботы о потребителе, таких, например, как современность и эффективность оборудования, внешний вид персонала и т. д. Более того, многие компании прилагают значительные усилия, чтобы реально подтвердить наличие нескольких материальных величин. Например, компании, занимающиеся финансовыми услугами, могут предоставить изолированные кабинки для личных переговоров, создающие впечатление конфиденциальности. Действительно, применяя тот или иной метод, можно оформить места общения с потребителем как магазины розничной торговли , которые создают атмосферу удобства и надежности. Кроме того, внедрение новых технологий ускорило процесс совершения сделки, а заново оформленные магазины улучшили атмосферу торгового пространства посредством большего внимания, уделяемого персоналом, и спокойной атмосферы. Однако недостаточно заниматься только эффективностью среды — не менее важно согласовать ее с параметрами личного влияния. [c.764]
Приведенный пример показывает, как компенсации за продажи связаны с эффективным управлением ими. Другими словами, чем лучше контроль за продажами, тем меныпе необходимость в актниных стимулирующих действиях, необходимых для управления продажами. Кроме того, компенсации за продажи не являются привилегией сбытового персонала, Приблизительно 30% всех торговых представителей получают только фиксированный оклад, их заработная плата ггс зависит от производительности труда. [c.19]
По-в ид iu. i ом) т ор во е ые пре д с т а в и т ел к и 2 и ор пру ю т о тде ль н ы с пункты плана компенсаций. Такая ситуация чаще нее го является следствием неправильной разработки программы компенсаций, а [ е отсутствия мотивации. Программа несовершенна, если имеются недостатки в стратегии и если деятельность топ-менеджеров, нескоординирована, Слишком много показателей производительности, влияющих на размер заработка, неадекватные оценки, заведомо недостижимые цели — все это может заставить торговых представителей игнориронать один или несколько пунктов плана. Решение заново определить задачи сбытового персонала и разработать план компенсационных выплат. [c.21]
Существует несколько моментов, по которым тогт-менеджмент по продажам должен принять решения еще до разработки программы компенсаций. Следует решить, какой топар и каким покупателям следует проданать. Необходимо также соотнести задачи сбытоиого персонала с неясным рынком компании. Эти задачи нужно формулировать максимально четко — обязательно указывать, что именно должен делать сбытовой персонал. А показатели производительности работы сбытового персонала должны отвечать специфике деятельности компании и реальным возможностям торговых представителей, [c.22]