Труд рабочих в строительстве, как правило, периодичен, тяжел, не престижен и, помимо заработной платы, как и в дореформенные времена, нуждается в дополнительной мотивации. При отсутствии необходимых мотиваций поведение рабочих становится нестабильным, что может вызвать разрушительные последствия. Рассмотрение совокупной мотивации рабочих строительных специальностей позволит предугадать ожидаемую полезность для участников строительства. [c.31]
Неудивительно то, что по результатам "исследований на середину 1994 года, не менее 80 процентов работников имеют деградированное трудовое сознание, из которого вытеснено все, что, имеет отношение к общественно полезному смыслу трудовой деятельности, к развитию профессиональных качеств и даже пониманию необходимости интенсивно работать ради заработка. Суть трудовой мотивации у большинства работников сводится к желанию иметь гарантированную заработную плату при низкой интенсивности и низком качестве труда. Иждивенческий подход к труду породил и изменения в психологическом восприятии трудовой деятельности" [2]. Следует подчеркнуть, что картина деградации трудового сознания происходит даже тогда, когда спрос на рабочих превышает предложение. Отсутствие дополнительной мотивации приводит к тому, что рабочие становятся трудно управляемыми, мигрируют в поисках легкого заработка, что приводит к нарушению технологий строительства, браку и травматизму самих рабочих, широко распространены консерватизм, нежелание воспринимать инновации, повышать квалификацию, изучать новые технологии и адаптироваться к складывающимся условиям экономики. Положение вряд ли может способствовать благоприятной перспективе в строительстве и нуждается в принятии соответствующих мер. [c.33]
Существуют пять стадий управления торговым персоналом (1) найм и отбор торговых представителей (2) торговая подготовка работников, а также изучение товаров компании, ее политики и ориентация их на удовлетворение потребителей (3) контроль торговой деятельности, помощь торговому персоналу в эффективном планировании рабочего времени (4) мотивация торгового персонала, расчет торговых квот, денежное поощрение работников и дополнительная мотивация (5) оценка личной и коллективной деятельности торгового персонала. [c.775]
Фактор 7. Мотивация персонала. Для рабочих и руководителей низшего звена практически отсутствует влияние масштабов производства на трудовую мотивацию. Для специалистов компании влияние расширения масштабов на мотивацию в целом положительное, у административного персонала заинтересованность повышается в ходе расширения производства. Наконец, предпринимательский контингент среди работников компании приобретает дополнительную мотивацию в ходе децентрализации управления, повышения самостоятельности руководимых предпринимателями подразделений. [c.159]
Те, кто нуждается в высокой степени структурирования работы и почти не испытывает потребностей в переменах, захотят работать в предсказуемой обстановке, выполняя регламент и процедуры, являющиеся существенной частью деятельности эффективной и надежной организации. Они сами надежны и предсказуемы. Для того чтобы структура не стала вещью в себе, следует позаботиться о том, чтобы привести их потребность в структурировании в соответствие с организационными потребностями в этой области, и не более того. Для дополнительной мотивации, пожалуй, следует обратиться к их другим потребностям, таким как, скажем, потребность в достижении целей или в признании заслуг. [c.72]
Люди, обладающие высокими потребностями в разнообразии и полезности работы, легко меняют или бросают работу. Если им повезло, то в их работе интерес и разнообразие совпадают. Тогда они не нуждаются в дополнительной мотивации извне. Единственное, что может иногда потребоваться, — это привлечь их внимание к тому, как их личные интересы согласуются (совпадают) с интересами организации. [c.185]
Качество представляемой информации можно повысить, организуя периодические проверки и сбор данных из независимых источников. Однако главной проблемой для современного руководителя является создание в организации атмосферы доверия между руководителями и подчиненными. Если эта проблема успешно разрешается, персонал организации охотно вносит предложения по улучшению дел в организации и получает дополнительную мотивацию. Результатом же становится повышение эффективности организации. [c.246]
Торговый персонал играет важнейшую роль в решении задач маркетинга-микс. Но во многих компаниях затраты на содержание службы сбыта постоянно возрастают (повышаются оклады, комиссионные выплаты, расходы на поездки, прочие виды выплат). При личных продажах средняя стоимость одного контакта с потребителем составляет от 250 до 500, а заключение сделки требует как минимум четырех контактов. Таким образом, подготовка одной трансакции обходится компании от 1 тыс. до 2 тыс. Не удивительно, что фирмы-поставщики стремятся уменьшить число дорогостоящих полевых торговых представителей, обращаясь к телемаркетингу или почтовым продажам. Кроме того, усилия менеджмента компаний направлены на повышение производительности труда торгового персонала посредством совершенствования системы подбора кадров, обучения, контроля за его деятельностью, дополнительной мотивации и разработки систем вознаграждений. [c.624]
Начиная с 1988 г. (в связи с развитием кооперативного движения, а в дальнейшем в условиях перехода к рынку и ослаблением контроля государства в лице Центрального банка, со стороны коммерческих банков за состоянием расчетов в народном хозяйстве) наметилась негативная тенденция увеличения объемов налич-но-денежных расчетов за товары и услуги со стороны государственных, акционерных и индивидуально-частных предприятий, обществ (товариществ) с ограниченной ответственностью. Одним из факторов, определяющих ее, является стремление коммерческих структур избежать налогообложения путем использования наличных расчетов, которые не фиксируются соответствующей записью на расчетном счете в банке. С 1992 г. из-за ряда причин, связанных, во-первых, с замедлением расчетов в народном хозяйстве, осуществляемых через банковскую систему, во-вторых — с заинтересованностью коммерческих банков в бесплатном использовании чужих кредитных ресурсов, в-третьих, из-за недостатков в работе расчетно-кассовых центров ЦБ РФ, появилась дополнительная мотивация использования хозяйствующими субъектами в качестве платежного средства наличных денег — в целях ускорения расчетов. После финансово-банковского кризиса августа 1998 г. указанная мотивация еще более усилилась ненадежностью банковской системы, не обеспечивающей не только своевременности безналичных расчетов, но и сохранности денежных средств клиентов. [c.70]
Добавление таких слов, как руководитель проекта , заместитель отдела , старший , ведущий , также обеспечивает дополнительную мотивацию для сотрудников и, помимо этого, неплохо действует на клиентов. [c.195]
При выборе посредников используются критерии, аналогичные критериям выбора каналов, и может быть использована схема, представленная в табл. 11.1. Менеджмент компании-поставщика оценивает способность конкретного посредника участвовать в достижении ее коммерческих целей, определяет, имеет ли он доступ на необходимые целевые рынки и сумеет ли воспользоваться отличительными преимуществами товара. Кроме того, необходимо выяснить возможность дополнительной мотивации посредников, контроля над ними со стороны производителя и степень их надежности. [c.414]
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ КАРЬЕРЫ. Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей должностной рост и ротация. Должностной рост — это замещение должности более высокого уровня по сравнению с ранее занимаемой. Ротация — это назначение работника ("по горизонтали") на должность одного должностного уровня, как правило, с дополнительными мотивациями морального и материального порядка. [c.84]
Сядьте и расслабьтесь. Обдумайте о вашей нынешней работе или о другом занятии, от которого вы вряд ли можете получить удовольствие, и вам необходима дополнительная мотивация. [c.141]
Затем следует наиболее конкретизированный вид — побудительная реклама. Ее смысл в том, чтобы добиться от потребителя какого-то конкретного действия — допустим, пойти в ваш техноторговый центр, расположенный где-нибудь в чистом поле , и купить там самый большой пылесос. Обычно побуждение как таковое сопровождается определенной дополнительной мотивацией — к примеру, обещанием скидки, информацией о проведении лотереи или сообщением, что каждый покупатель большого пылесоса получит в подарок флакон моющего средства. [c.63]
Удержание постоянных клиентов. На этой стадии часто находятся довольно крупные и благополучные фирмы, потратившие на рекламу достаточно серьезные суммы. Это период, когда вложения в рекламу полностью оправдали себя экономически, что видно даже невооруженным глазом. Положение фирмы уже полностью устраивает руководство, и для его сохранения достаточно лишь удерживать приобретенную клиентскую базу. На первый план выходит имиджевая реклама, а также создание дополнительных мотиваций для постоянных клиентов — лотерей, дисконтных карт, подарков к праздникам. [c.67]
Система компенсации, в соответствии с которой служащим (сотрудникам) позволяется выбирать в допустимых пределах пакет (виды) дополнительных вознаграждений, в наибольшей мере отвечающих их потребностям. Используется в теории мотивации деятельности людей. [c.125]
Такие эффекты возникают при изменениях физического характера, вроде необходимости нанимать новых людей или менять технологию при покупке новых машин и оборудования, а также при изменениях одной из управленческих функций. Например, если высшее руководство решает предоставить одному из подчиненных руководителей большую свободу действий, это повлияет на мотивацию данного руководителя, на то, как он будет вести себя со своими подчиненными, и на то, как подчиненные будут взаимодействовать с новым руководителем. Кроме того, может снизиться мотивация к работе других руководителей, которые находятся на той же ступени иерархической лестницы, но не получили никаких дополнительных прав. Они могут почувствовать себя ущемленными по многим организационным аспектам, влияющим на их работу. Все эти изменения будут происходить в разное время. Следовательно, в будущем организация станет некоей иной целостностью, находящейся в другой позиции на пути к достижению своих целей, чем это было бы, если бы изменения не произошли. [c.77]
ОЖИДАНИЯ. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей затраты труда — результаты результаты — вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда — результатов (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи. [c.376]
В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой. [c.377]
Организация процесса дополнительной подготовки персонала основные факторы, определяющие необходимость дополнительной подготовки персонала современного банка методические требования к организации процесса планирование процесса формы дополнительной подготовки персонала выбор места дополнительной подготовки персонала мотивация процесса дополнительной подготовки персонала контроль за процессом дополнительной подготовки персонала. [c.322]
КАЧЕСТВЕННЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ПЕРСОНАЛА — совокупность профессиональных, нравственных и личностных свойств, являющихся конкретным выражением соответствия персонала тем требованиям, которые предъявляются к должности или рабочему месту. Всю совокупность К.х.п. можно условно разделить на три основные группы способности (уровень образования, объем полученных знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере профессиональной деятельности, с определенным видом продукта или услуг, профессиональные навыки сотрудничества и взаимопомощи, опыт работы в условиях комплексных программ и т.п.) мотивации (сфера профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру, стремление к власти, готовность к дополнительной ответственности и дополнительным нагрузкам и т.п.) свойства (способность воспринимать определенный уровень физ., психических или интеллектуальных нагрузок, способность концентрации внимания, памяти и др. личностные свойства, необходимые для выполнения какой-либо работы). Определение К.х.п. является ключевым моментом при [c.121]
ЦЕЛИ ДЕЛОВОЙ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА -желаемые результаты процесса деловой оценки. Главная Ц.д.о.п. — установление соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На основании степени указанного соответствия решаются следующие задачи выбор места в организации и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств сотрудника определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины. Деловая оценка персонала решает ряд дополнительных задач установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик. [c.429]
Все сказанное выше о значимости повышения эффективности использования ресурсов предприятия в улучшении его финансового положения справедливо при отсутствии потребности в дополнительных капитальных вложениях. Действительно, некоторые направления повышения эффективности использования ресурсов предприятия не требуют дополнительных капитальных вложений (выбор оптимального режима работы отдельных технологических установок, расчет оптимальной производственной программы завода и оптимизация плана смешения, совершенствование оплаты труда и его мотивации и т.д.). [c.150]
Выработка целей имеет и дополнительный эффект, касающийся мотивации сотрудников организации. Если цель деятельности точно установлена и задана количественно, то в большинстве случаев к ее достижению прилагается гораздо больше усилий, нежели при выполнении работы, не имеющей цели. Однако, как будет показано в гл. 16, мотивационный эффект бюджетирования не столь однозначен. Система бюджетов, а также участие сотрудников организации в их разработке может стать мощным стимулом к улучшению их работы, а может иметь и обратный эффект — особенно тогда, когда бюджетирование рассматривается руководителями как инструмент принуждения, преследующий тех, кто не выполняет плановые задания. [c.543]
Данная глава посвящена относительно новой области бухгалтерского учета — социальному учету. В первой части главы были рассмотрены основные элементы мотивации добровольного введения в бухгалтерскую отчетность дополнительных форм, раскрывающих социально-экономические показатели деятельности организаций. [c.633]
Существует другое мнение высокий уровень задолженности создает для руководства фирмы мотивацию к более эффективной работе. Взятые обязательства по обслуживанию задолженности ставят руководство фирмы в достаточно трудное положение. Поэтому, как утверждают сторонники такого подхода, управленческий персонал фирмы имеет серьезные мотивы к тому, чтобы экономно расходовать средства, будь то инвестирование или выплата дополнительных вознаграждений, или другое. Основная идея здесь заключается в том, что компания, использующая заемный капитал, может "похудеть", поскольку руководство компании сгонит с нее весь "жирок". Напротив, компания с небольшим объемом задолженности и большим количеством свободной наличности может после осуществления инвестиций в стоящие проекты иметь тенденцию к растрачиванию своих средств. В отсутствие других побудительных мотивов необходимость выплат по долгам может оказать благотворное воздействие на эффективность деятельности компании. [c.485]
Но очень часто конфликт в отношениях внутри группы носит позитивный характер. Это связано с тем, что конфликт может привести к следующим благоприятным последствиям. Во-первых, конфликт может повысить мотивацию на достижение целей. Он может вызвать дополнительную энергию к действию, вывести группу из устойчивого пассивного состояния. Во-вторых, конфликт может при- [c.117]
В теории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов 1) организационные факторы и 2) способности работника. При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение.Так, например, если в работе слабо присутствует обратная связь от результатов труда, то это может снижать степень влияния цели на усилия работника по выполнению работы. [c.169]
Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своего предприятия, так и вне его. Получение в процессе профессиональной подготовки новых знаний способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Поэтому возможность профессионального развития в собственной фирме высоко оценивается работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о работе в той или иной организации, а капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации. Выигрывает от внутрифирменного профессионального развития персонала и общество в целом, получая более квалифицированную рабочую силу и более высокую производительность труда без дополнительных затрат. [c.145]
Стимулирующий и мотивирующий аспект зарплаты. Система оплаты труда должна включать действенные средства стимулирования и мотивации. Работникам предоставляется возможность получать больше, чем просто фиксированную заработную плату. В связи с этим вводятся дополнительные выплаты, прямо связанные с достижениями сотрудников. [c.169]
Многих заказчиков не устраивает патерналистское сознание рабочих, по которому рабочие все блага - от премий до квартиры - привыкли не зарабатывать, а получать от руководства, которое, в свою очередь, получало это от государства. Заработную плату заказчики предопределяют далеко не в тех размерах, в которых можно эти блага заработать. После длительной неудовлетворенности сложившимся состоянием дел становятся понятными обращения М.С. Горбачева, что необходимо учитывать "менталитет нашего народа, не жившего в рыночных условиях, знавшего только одну форму собственности, находящегося в стране, где государство решало все, где оно было своеобразным собесом, где вопросы личной, материальной заинтересованности были не ясны" [1]. Не предприняв соответствующих мер, государство бросило на произвол тех, кого многие годы приучали не думать, а делать только то, что предписано свыше. Ни руководство, ни тем более рабочие, не имеют экономического сознания. В сложившейся ситуации отсутствие экономического сознания и определило рыночную стоимость труда рабочих строительных специальностей. Стоимость труда рабочих была взята из сложившейся дореформенной заработной платы в строительстве с учетом индексации и без учета дополнительной мотивации. Заработная плата рабочих строителей обусловливается рыночной ситуацией и не может восполнить им их мотивационные потери. Многие рабочие осознают безысходность и продолжают свое дореформенное поведение. Неожиданностью для многих рабочих оказалась нестабильность в работе, отсутствие финансов для воспроизводства своей семьи и угасающая возможность что-либо самостоятельно сделать для улучшения своего положения и теперь уже многие из них осознают, что в сложившейся ситуации оказались попросту инструментом, который необходим на момент их использования. Многие рабочие снижают уровень своих потребностей, отказываются от выполнения работы, "люмпинизируют" и деградируют. Финансов для выживания рабочему при отсутствии работы необходимо значительно меньше. Время, при отсутствии работы либо при отказе от нее, рабочие направляют на возделывание садовых участков, на лесные собирательства. Выход на работу с их стороны возможен при отсутствии средств на первичные потребности, например, такие, как питание. Рабочий испытывает свою ущербность перед людьми, располагающими финансовыми ресурсами, те же, в свою очередь, относятся к такому индивиду как к "рабу", которого не надо покупать. "Раб" готов к выполнению [c.32]
Не так много респондентов, опрошенных в ходе проведения нашего исследования, придало этому фактору большую важность. Впоследствии, в ходе обсуждения результатов некоторые из тех, кто признал, что комфортные условия работы, чистота и порядок значат для них достаточно много, указывали, что, если перемены будут негативно сказываться на обстановке, в которой они работают, это вызовет у них серьезное беспокойство. А может ли подобный человек быть готовым оставить работу в случае введения перемен с негативным эффектом Вероятнее всего, да, но только если уход с работы будет для него возможен, а в противном случае у него разовьется стресс и, как следствие, снизится мотивация выполнять работу. Позитивные перемены рассматриваются как положительный момент, не имеющий, однако, большой важности естественно, улучшение физических условий работы не станет дополнительным мотиваци-онным стимулом работать лучше. Получается, что Герцберг был прав, утверждая, что улучшение физических условий работы, даже при его большой значимости для человека, не заставит его работать больше или лучше. [c.244]
С точки зрения внутренней оценки роли группы, наемные работники заинтересованы в квазистабильном состоянии организации, когда организация удовлетворяет их через систему текущего материального стимулирования, а перспективы достаточно легко прогнозируются. При этих условиях одновременно может формироваться система дополнительной мотивации через процедуры ротации и служебного продвижения. Очевидно, что будущие положительные проявления роста рискологических проблем предсказуемы на основе того объема информации, которым располагает данная группа. С другой стороны, влияние негативных последствий, которое для наемных работников может проявляться в различных формах (от снижения заработной платы до сокращения рабочих мест), легко ощущается ими уже на чувственном уровне, даже в условиях ограниченной информации. Поскольку широкое распространение получили такие формы мотивации труда работников, как участие в деятельности организации (например, за счет передачи части акций организации в собственность работников), необходимо оценивать их возможные цели через систему целей участников и совладельцев, но и в этом случае они вряд ли заинтересованы в негативном влиянии роста рискологических проблем. Особо следует отметить, что указанная группа является субъектом социокультурной среды, но в этом случае оценка приобретает внешний по отношению к организации характер. [c.41]
В отношении общей балльной оценки устанавливается не только максимальная граница (в приведенном варианте — 1000 баллов), но и минимальная. Превышение фактической оценки кредитоспособности физического лица над установленным банком минимумом является одним из оснований (но не единственным) для положительного решения вопроса о выдаче ссуды. Скорринговую оценку можно рассматривать как предварительную. Она может дополняться более детальным анализом финансового положения заемщика, сбором дополнительной информации. Кроме того, если общая балльная оценка ниже установленного минимума, ссуда может быть выдана, когда заемщик представляет дополнительную мотивацию своей кредитоспособности, не учтенную в системе скорринговой оценки. [c.396]
Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, — как положительные, так и отрицательные, — от применения данной методики или концепции. Приведем простой пример. Предложение удвоить зарплату всем служаш.им в отчет на дополнительную работ)7, вероятно, вызовет значительное повышение их мотивации на какое-то время. Но, сравнивая прирост затрат с полученными выгодами, мы видим, что такой путь может привести к разорению организации. [c.83]
Делегирование связано также с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные — уклоняться от дополнительной ответственности8. [c.324]