Жесткая оплата труда имеет ряд преимуществ. Она обеспечивает работнику стабильный доход, стимулирует в нем желание заниматься неторговой деятельностью и снижает вероятность чрезмерного количества продаж. С точки зрения компании, такая система оплаты труда позволяет добиваться простоты управления и меньшей текучести торгового персонала. Преимущества сдельной оплаты труда она привлекает более производительных работников, обеспечивает большую мотивацию, требует меньше контроля и регулирует затраты на осуществление продажи. Комбинированная система оплаты труда сочетает преимущества обеих систем, не страдая их недостатками. [c.752]
После того как компанией установлены цели, стратегия, структура, размер и система вознаграждения торгового персонала, она должна заняться наймом, отбором, тренингом, контролем, мотивацией и оценкой деятельности торговых представителей. Для решения этих вопросов применяются различные процедуры и политики. [c.753]
Исследователи сходятся во мнениях по вопросу о важности различных видов вознаграждения. Самое значимое из них — материальное, затем идут повышение по службе, личный рост и чувство завершенной работы. Наименее значимыми вознаграждениями оказались расположение, уважение, безопасность и признание. Другими словами, торговый персонал высоко мотивируется при помощи денежного вознаграждения или возможности роста и удовлетворения внутренних потребностей. Меньшее влияние оказывают похвала и признание. Исследователи также установили, что важность факторов мотивации изменяется в зависимости от демографических характеристик работника. [c.760]
Компании применяют дополнительные средства мотивации для стимулирования работы торгового персонала. Периодические торговые собрания удовлетворяют социальные потребности, обеспечивают возможность встретиться и поговорить с руководством, а также изложить свое мнение и почувствовать себя членом большого коллектива. Торговые собрания являются важным инструментом мотивации. [c.761]
Существуют пять стадий управления торговым персоналом (1) найм и отбор торговых представителей (2) торговая подготовка работников, а также изучение товаров компании, ее политики и ориентация их на удовлетворение потребителей (3) контроль торговой деятельности, помощь торговому персоналу в эффективном планировании рабочего времени (4) мотивация торгового персонала, расчет торговых квот, денежное поощрение работников и дополнительная мотивация (5) оценка личной и коллективной деятельности торгового персонала. [c.775]
Помимо определения целей и стратегий для метода личной продажи, а также выбора способа организации работы торгового персонала, в компании должно осуществляться управление работой торгового персонала. Это требует выполнения таких функций, как постановка целей перед конкретными продавцами, их наем на работу и отбор, обучение, выбор системы оплаты и мотивации, а также оценка их труда. [c.362]
Таким образом, прежде чем продумывать систему поощрения работников, менеджер по сбыту должен попытаться классифицировать своих подчиненных по указанным категориям. Если, например, торговый персонал компании состоит преимущественно из "жертв привычки", "довольствующихся малым" и "сторонников компромисса", расширение возможностей получения комиссионных вряд ли принесет большую пользу. Однако в тех случаях, когда большинство работников относится к категориям "целеустремленных" и "ориентированных на деньги", расширение возможностей получения комиссионных может дать большой эффект в повышении уровня мотивации и производительности труда. [c.367]
Оценка результатов труда торгового персонала позволяет получить информацию, которая дает возможность проверить, достигнуты ли поставленные цели. Оценивая результаты труда торгового персонала, можно получить предварительную информацию, позволяющую определить необходимые меры мотивации, а также общее направление процесса обучения и переподготовки этого персонала. Выявляя достоинства и недостатки каждого продавца, процесс обучения можно сфокусировать на исправлении этих недостатков, а систему стимулирования ориентировать на компенсацию выявленных слабых мест, таких как поиск новых клиентов для компании. [c.367]
Мотивация торгового персонала, работающего на зарубежных рынках [c.368]
Менеджерам по сбыту не следует думать, будто система мотивации и поощрения, которая успешно действует в их родной стране, обязательно должна пользоваться успехом и в других странах. Менеджерам по сбыту необходимо уяснить для себя ценности и ожидания зарубежного торгового персонала своей компании. Например, для мотивации торгового персонала в Европе часто используются финансовые стимулы, тогда как в Японии и на Ближнем Востоке система выплаты комиссионных используется крайне редко (в этих странах гораздо чаше применяются нефинансовые факторы, такие как повышение уровня ответственности и более прочные гарантии занятости, например система пожизненного найма). В таких случаях очень важно знание местных традиций. В Японии, например, уровень заработной платы зависит от выслуги лет. Политические факторы также могут определять уровень всевозможных доплат, предоставляемых служащим. [c.368]
Необходимо также с большой осторожностью подходить к определению уровня заработной платы для торгового персонала, когда в его состав входят и командированные работники компании, и местные жители. Поскольку командировка служащего за рубеж автоматически сопровождается увеличением заработной платы, нет ничего удивительного в том, что уровень заработной платы командированного оказывается выше, чем у продавца из числа местных жителей. Если об этом становится известно всем, может произойти снижение уровня мотивации у местных продавцов. [c.368]
В число задач менеджера по сбыту входит определение целей и стратегии, подбор торгового персонала, планирование его структуры и управление работой. Такой подход обусловливает гораздо более широкий круг функций менеджера по сбыту, чем в случае применения традиционного подхода, при котором едва ли не основной функцией менеджера является увольнение подчиненных, не справляющихся со своими обязанностями. Менеджер по сбыту должен хорошо разбираться в таких вопросах, как анализ рынка, формулирование стратегии, организация, набор, обучение, мотивация и оценка результатов деятельности торгового персонала. Выполнение указанных функций требует от менеджера по сбыту недюжинных способностей и огромной работоспособности. Однако эти функции являются жизненно важными для подавляющего большинства компаний — продажа происходит тогда, когда маркетинг вступает в соприкосновение с реальным потребителем. Таким образом, функция сбыта должна быть интегрирована в маркетинговую стратегию, а действия продавца должны полностью соответствовать этой стратегии. [c.370]
Предпродажное обслуживание Обслуживание в торговых точках Послепродажное обслуживание Поддержка персонала Мотивация персонала Распределение функций и обязанностей [c.125]
Распределение Управление персоналом службы сбыта Набор Контроль Тренинг Зарплата Мотивация Оценка % Задачи торгового персонала компании Продажи Переговоры Связи [c.357]
Менеджеры службы сбыта определяют степень важности каждой из задач и время, необходимое для их выполнения. Затем необходимо разработать соответствующие им стратегии и продумать организацию сбыта. Управляющие несут ответственность за общий менеджмент, набор торгового персонала, проведение тренингов, позволяющих продавцам выполнять поставленные задачи, оплату труда, мотивацию. [c.358]
В задачи управления сбытом входят набор торгового персонала, его обучение, контроль над выполнением обязанностей, мотивация, оплата труда, планирование и оценка. Занимаясь этой деятельностью, менеджеры должны помнить о следующих приоритетах. [c.371]
| Рис. 10.6. Мотивация торгового персонала |  |
Кроме того, результаты научных исследований демонстрируют различия в мотивации торгового персонала в разных странах. Так, в то время как деньги являются главным мотивом для 37 % американских торговых представителей, в Канаде им отводят первое место только 20 % торговых работников и менее всего они мотивируют сотрудников служб сбыта австралийских и новозеландских компаний. [c.637]
Для стимулирования работы торгового персонала применяются дополнительные факторы мотивации. Периодические торговые собрания удовлетворяют потребности сотрудников в общении с коллегами, дают возможность отойти от ежедневной рутины, встретиться и обсудить проблемы с руководством и почувствовать себя членами большого коллектива. [c.637]
Существуют целый ряд концепций и подходов, а также широкий круг исследований, рассматривающих сущность мотивации. Все приведенные ниже подходы содержат практические рекомендации для управляющего по сбыту по мотивации торговых агентов и торгового персонала в целом. [c.138]
Четвертая цель плана мотивации заключается в том, чтобы усилить общее принятие методов управления и организации компании. Энергичное лидерство становится возможным тогда, когда торговый персонал принимает лидера, доверяет ему и полагается на его качество здраво судить о своих организаторских способностях и возможностях, показать торговому агенту, как надо вести торговую деятельность на его чувство чести и справедливости, умение точно отмерять необходимую "порцию" дисциплины и на другие его достоинства. Лишь в редких случаях качества торговых агентов оказываются выше, чем качества, проявляемые их лидерами, и на практике успех торговых агентов зачастую отражает энергию и энтузиазм одного человека лидера, источника мотивации — управляющего по сбыту. [c.143]
Каковы характеристики идеального источника мотивации для торгового персонала Во-первых, он должен проявлять подлинную и искреннюю заинтересованность к отдельным членам сбытовой "команды", выказывая широту взглядов, доверие по отношению к каждому человеку, дружелюбное, справедливое отношение и готовность помочь (но всегда положительно выраженную) в равной степени всем агентам. Управляющий по сбыту должен обеспечить для агентов возможности самоусовершенствования, и в этой своей роли он должен показывать пример не только как старший торговый представитель компании, но и как наиболее опытный работник в команде сбытовых агентов. Если ответственный [c.143]
Применительно к задачам управления мотивация — это набор приемов и инструментов, которые управляющий по сбыту использует для направления внутренних движущих сил (мотивов) торгового персонала на достижение установленных целей. Методы мотивации будут рассмотрены ниже, [c.145]
Управляющий по сбыту может стимулировать торговый персонал только через отдельные методы мотивации или их совокупность. Как правило, это методы одной из пяти категорий [c.152]
Обслуживание в торговых точках Мотивация персонала [c.124]
Стратегии вталкивания характеризуются тем, что основные маркетинговые усилия изготовителей обращены на посредников, чтобы побудить их включить товары фирмы в свой ассортимент, создать необходимые запасы, выделить ее товарам хорошее место в торговом зале и побуждать покупателей к закупкам товаров фирмы. Цель этой стратегии — добиться добровольного сотрудничества с посредником, предложив ему привлекательные условия и продвигая товар фирмы любым доступным способом. Стратегия вталкивания подразумевает гармоничные отношения с посредниками, и главную роль здесь играют торговые представители изготовителя. Основные способы мотивации посредника рост продаж и поддержание уровня запасов, интенсификация работы торгового персонала, рост локальной активности по продвижению товаров, улучшение обслуживания клиентов и др. [c.375]
Мотивация торгового персонала [c.704]
Понимание концептуальной природы стратегических решений в повседневной деятельности является одним из тех конфликтов управления маркетингом, которые представляют наибольшие трудности как для теоретиков, так и для практиков. Этот конфликт нигде так не очевиден как в сфере личных продаж и управления продажами. Хотя необходимо сосредоточить внимание на том, что представляет собой бизнес, к чему он должен стремиться, все же решающим фактором для выбора рынка и распределения ресурсов является оправдание ожиданий потребителя, поэтому, чтобы выжить, производители должны предлагать соответствующую продукцию. Одним из основных факторов получения прибыли является торговый персонал. Данная статья кратко описывает традиционную роль личных продаж и управления торговлей, а также рассматривает изменения в этой важной области, связанные с организацией, мотивацией и оценкой деятельности торгового персонала. Это достаточно обширная тема, и она может предположительно включать типы продаж, характеристику торгового персонала, теорию взаимодействия и поведения, управление временем и географической территорией, с учетом проблемы комплектования штата, подбора, обучения, лидерства, мотивации и многих других аспектов того, что составляет управление сбытовой функцией. Содержание в силу ограниченных рамок статьи сведено к описанию нескольких из этих важных проблем, а обширный список литературы призван помочь заинтересованному читателю ознакомиться с более подробным изложением предмета. [c.704]
Определив роль продавцов, руководство должно выбрать индивидов, которых надо организовать в эффективную торговую силу. Для этого следует определить во-первых, тип и структуру организации во-вторых, способ найма и обучения торгового персонала в-третьих, методы мотивации и управления деятельностью команды продавцов. [c.708]
Сама работа. Если продавец не находит работу сложной или интересной, то обязательно возникает вопрос о мотивации. Правда, по сравнению с другими видами работ эта проблема будет не так остра для торгового персонала, как, например, для монтажника. Менеджеры по продажам должны помнить, что чрезмерная рутина, упрощение работы или слишком жесткая дисциплина не мотивируют работников. Отчасти привлекательность данной работы состоит в свободе действий, которая допускается. Этот независимый фактор пересекается с разнообразием задач и восприятием их значимости. [c.718]
Квалифицированное управление. Хотя сложная концепция практики управления с трудом поддается точному измерению, необходимому для того, чтобы принять решение по поводу мотивации продаж и надлежащего уровня исполнения, все же нужно признать, что она оказывает комплексный эффект. Такие факторы, как постановка целей, оценка, контроль, обучение, понимание и знания оказывают влияние на мотивацию торгового персонала. [c.719]
Формула управления мотивацией в первую очередь включает повышение по службе. Во-вторых, пристальное внимание к ролевым проблемам и реагированию на отказ, особенно для начинающих продавцов. В-третьих, установление частого общения, как индивидуально, так и посредством региональных или командных встреч. В-четвертых, обеспечение тренинга и обучения торгового персонала, включая специальные задания для старших, более опытных сотрудников. Наконец, поддержание тесного контакта с подчиненными, доступность и понимание. [c.721]
С одной стороны, оценить деятельность торгового персонала очень легко либо он добивается цели продаж, либо нет. Проблема связи между затратами и откликом на продажи состоит в том, что она непроста и необычна. Многие компании действительно применяют некую форму оценки, но только некоторые делают это официально, выявляя причины, а также полученный результат. Отчасти проблема оценки заключается в том, что она далеко не так проста, и если решать ее правильно, то на это уйдет время, средства, а также возникнут очевидные трудности. На уровне индивидуального продавца оценка необходима, чтобы распознать плохих и хороших исполнителей, найти возможных кандидатов на повышение или увольнение, определить слабые звенья, где цели продаж не достигаются. Для руководства оценка необходима для того, чтобы оценить эффективность управления продажами, например разграничение территории, найм, обучение, вознаграждение и т. д. В конце концов, оценка необходима для того, чтобы модифицировать сбытовые задачи в соответствии с нуждами потребителей и компании так, чтобы торговые планы и оценка данных планов соответствовали большинству критериев улучшенного исполнения функции продаж. Программа оценки хорошего торгового персонала должна быть реалистичной и справедливой. Она обязана быть позитивной и способствовать мотивации и улучшенному исполнению работы. Она должна быть объективной, включать самих продавцов и быть экономичной в плане цены и времени. Эти цели неизбежно пересекаются. Теоретики бухгалтерского учета, исследователи операций, поведения и теории управления, а также экономисты и многие другие специалисты пытались найти лучшие и более точные методы измерения исполнения функции продаж с различной степенью успеха. Оказывается, оценка торгового персонала все еще остается чем-то вроде искусства, стремящегося стать наукой. Перед тем как дальше комментировать процесс оценки, стоит пересмотреть уникальные проблемы работы продавца. [c.721]
Решение о выборе канала распределения является одним из самых сложных решений. От выбора фирмой каналов зависят остальные маркетинговые решения. Ценовая политика определяется посредниками — крупными или мелкими, лидерами или рядовыми. От того, какая степень подготовки и мотивации требуется дилеру, зависят решения, касающиеся торгового персонала и рекламы. Кроме того, решения фирмы относительно каналов распределения часто предполагают долговременные обязательства перед другими фирмами. Когда производитель автомобилей подписывает соглашения с независимыми дилерами, он уже не может в любой момент заменить их собственными представительствами. По наблюдениям Рэймонда Кори [c.598]
Проблема мотивации торгового персонала рассматривалась в работе Черчилля, Форда и Уокера5. Они разработали следующую модель. [c.758]
Проблема мотивации торгового персонала подробно рассматривается в работе Гилберта Черчилля, Нейла Форда и Орвилла Уокера.9 Разработанная исследователями модель предполагает, [c.635]
Мы рассмотрели управляющие аспекты деятельности торгового персонала — как осуществляется управление торговыми представителями и мотивация на выполнение поставленных задач. Но хорошее управление основывается на надежной обратной связи, что означаетрегулярное получение информации от сотрудников службы сбыта для оценки эффективности их деятельности. [c.638]
Управление торговым персоналом включает в себя (1) найм и отбор торговых представителей (2) обучение работников методикам продаж в соответствии с программами изучения товаров ком-панииг ее дрдити ки-и ориентации сотрудников на удовлетворение потребителей (3) контроль над деятельностью торгового персонала, помощь в планировании эффективного использования рабочего времени (4) мотивацию торгового персонала, расчет торговых квот, денежное поощрение работников и дополнительные стимулы (5) оценку индивидуального и коллективного труда. [c.647]
Важность и сложность мотивации, а также ее влияние ни исполнение привели к мысли о мотивационном комплексе, который представляет комбинацию факторов, подлежащих рассмотрению, включая вознаграждение, материальные стимулы, нематериальные стимулы, лидерство, управленческий контроль и личность продавца (Donaldson, 1998). Эти факторы, вместе или по одиночке, влияют на индивидуальную мотивацию работы и все исполнение в целом. Индивидуум может реагировать позитивно или негативно на разные факторы, задействованные руководством для мотивации торгового персонала. Стремление к пониманию компонентов мотивации и ее влияния на исполнение должно, по крайней мере, вести к [c.719]
Изначально присущая данной работе трудность — мотивация торгового персонала — является здесь ключевой, и все методы и действия менеджера должны оцениваться по принципу "Они мотивируют или демоти-вируют торговую команду " [c.184]
Смотреть страницы где упоминается термин Торговый персонал мотивация
: [c.366] [c.366] [c.554] [c.637] [c.377] [c.718]Маркетинг-менеджмент и стратегии (2002) -- [ c.374 ]
Маркетинг менеджмент (2001) -- [ c.635 , c.637 ]
Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 (2007) -- [ c.384 ]
Маркетинг (2002) -- [ c.708 , c.718 ]