Стимулирование сбыта-это многообразные средства кратковременного побудительного воздействия-купоны, премии, конкурсы, зачеты за покупку,-призванные стимулировать потребительские рынки, сферу торговли и собственный торговый персонал фирмы. В последние годы темпы роста затрат на стимулирование сбыта превышают темпы роста затрат на рекламу. Деятельность по стимулированию сбыта предполагает постановку задач, выбор средств стимулирования, разработку, предварительное опробование и претворение в жизнь соответствующей программы, а также оценку достигнутых результатов. [c.545]
Услугами коммивояжеров пользуются многие фирмы, и многие отводят им главенствующую роль в своих комплексах маркетинга. Высокая стоимость этого вида деятельности требует налаживания эффективного процесса управления сбытом, состоящего из шести этапов постановка задач торговому аппарату фирмы выбор основных принципов работы торгового аппарата, его организационной структуры, размеров и системы оплаты труда торгового персонала привлечение и отбор торговых агентов их обучение контроль за их работой оценка эффективности их работы. [c.571]
Оценка эффективности использования труда в торговле. Традиционно для этого применяются такие показатели, как производительность труда и уровень фонда заработной платы. Однако показатель производительности труда, исчисленный как отношение товарооборота к среднесписочной численности, изменяется по причинам, не зависящим или мало зависящим от качества труда торгового персонала и в наибольшей степени отражает действие [c.302]
Эффективность труда в торговле оценивается преимущественно показателями качества обслуживания сокращением времени обслуживания, количеством оказываемых услуг и т. д. Результативным показателем качества труда служит скорость обращения товаров. В основе оценки эффективности труда, как и других производственных факторов, лежит сопоставление результатов труда с трудовыми затратами. Поэтому анализ использования труда строится на сопоставлении индексов изменения результативного показателя, в качестве которого рассматривается объем товарооборота, и индексов изменения трудовых затрат — времени работы, численности торгового персонала, индексов изменения расходов на оплату труда. [c.304]
Существующий взгляд на сегменты покупателей и главные цели сбыта определяется исторической информацией о рынке, а также мнением отдельных покупателей и руководства фирмы. Некоторая часть этой информации, но не вся, будет, скорее всего, достоверна, современна и полезна. Вероятно также, что системы и структуры компании, особенно касающиеся охвата дистрибьюторов, приоритетов сбыта и торгового персонала, будут полностью продуманы и организованы. Тем не менее в большинстве организаций исторически сложившееся мнение о том, какие из покупателей являются наиболее важными, имеет свойство перекрывать выводы текущих оценок покупателей и прогнозов сбыта. В то же время база, на основании которой покупатели в настоящий момент сгруппированы в сегменты , может быть вполне логически обоснованной. Однако потребности и поведение покупателей со временем меняются, а конкуренция и рыночные тенденции создают новые, постоянно [c.42]
Участие торгового персонала в прогнозировании объема продаж имеет целый ряд преимуществ. Торговые представители хорошо знакомы с тенденциями развития спроса участвуя в процессе прогнозирования, они с большим доверием относятся к установленным квотам продаж и проявляют стремление к выполнению поставленных целей. Кроме того, процедура прогнозирования снизу вверх дает возможность получить оценку по всем товарам, регионам, группам потребителей и торговых представителей. [c.199]
После того как компанией установлены цели, стратегия, структура, размер и система вознаграждения торгового персонала, она должна заняться наймом, отбором, тренингом, контролем, мотивацией и оценкой деятельности торговых представителей. Для решения этих вопросов применяются различные процедуры и политики. [c.753]
Оценка деятельности торгового персонала [c.762]
Мы рассмотрели управляющие аспекты контроля торгового персонала — как руководство управляет торговыми представителями и стимулирует их на выполнение поставленных задач. Но хорошее управление требует надежной обратной связи. А хорошая обратная связь означает регулярное получение информации от торговых представителей для оценки эффективности их деятельности. [c.762]
Отчетность торгового персонала вместе с другими наблюдениями составляет исходный материал для оценки торговых работников. Методы формальной оценки производительности имеют как минимум три преимущества. Во-первых, они позволяют руководству информировать о своих стандартах оценки торговой производительности. Во-вторых, они заставляют торговых менеджеров собирать исчерпывающую информацию о каждом из своих работников. В-третьих, зная, что их деятельность будет оцениваться, торговые представители будут стараться выполнять установленные для них квоты. [c.763]
Существуют пять стадий управления торговым персоналом (1) найм и отбор торговых представителей (2) торговая подготовка работников, а также изучение товаров компании, ее политики и ориентация их на удовлетворение потребителей (3) контроль торговой деятельности, помощь торговому персоналу в эффективном планировании рабочего времени (4) мотивация торгового персонала, расчет торговых квот, денежное поощрение работников и дополнительная мотивация (5) оценка личной и коллективной деятельности торгового персонала. [c.775]
Когда речь идет о прогнозировании объема продаж, то обычно торговый персонал и персонал торговых посреднических организаций имеет достаточно точное представление о потенциале продаж, который могут обеспечить их клиенты, и, кроме того, имеет возможность дать оценку потенциала рынка в целом, по крайней мере на той территории, которую он обслуживает. Проще всего попросить торговых работников дать оценки по каждому товару, но не абстрактно, а исходя из конкретных гипотез о маркетинговых усилиях в вопросах цен, рекламной поддержки и т.п. После этого менеджеры службы сбыта формулируют итоговые оценки, суммируя оценки всех экспертов. [c.200]
Необходимо обучать торговый персонал владению подходами к решению проблем потребителей при осуществлении продаж. Сюда входит определение потребностей покупателя и предоставление ему информации, необходимой для оценки разных вариантов выбора. Эти подходы будут более подробно рассмотрены в главе 12, посвященной вопросам личной продажи. [c.78]
Оценка труда торгового персонала [c.357]
Помимо определения целей и стратегий для метода личной продажи, а также выбора способа организации работы торгового персонала, в компании должно осуществляться управление работой торгового персонала. Это требует выполнения таких функций, как постановка целей перед конкретными продавцами, их наем на работу и отбор, обучение, выбор системы оплаты и мотивации, а также оценка их труда. [c.362]
Оценка результатов труда торгового персонала позволяет получить информацию, которая дает возможность проверить, достигнуты ли поставленные цели. Оценивая результаты труда торгового персонала, можно получить предварительную информацию, позволяющую определить необходимые меры мотивации, а также общее направление процесса обучения и переподготовки этого персонала. Выявляя достоинства и недостатки каждого продавца, процесс обучения можно сфокусировать на исправлении этих недостатков, а систему стимулирования ориентировать на компенсацию выявленных слабых мест, таких как поиск новых клиентов для компании. [c.367]
Оценка работы торгового персонала в целом необходима для определения его общего вклада в маркетинговую стратегию компании. Результаты такой оценки могут навести менеджера по сбыту на мысль о необходимости использования более эффективных, с экономической точки [c.369]
В число задач менеджера по сбыту входит определение целей и стратегии, подбор торгового персонала, планирование его структуры и управление работой. Такой подход обусловливает гораздо более широкий круг функций менеджера по сбыту, чем в случае применения традиционного подхода, при котором едва ли не основной функцией менеджера является увольнение подчиненных, не справляющихся со своими обязанностями. Менеджер по сбыту должен хорошо разбираться в таких вопросах, как анализ рынка, формулирование стратегии, организация, набор, обучение, мотивация и оценка результатов деятельности торгового персонала. Выполнение указанных функций требует от менеджера по сбыту недюжинных способностей и огромной работоспособности. Однако эти функции являются жизненно важными для подавляющего большинства компаний — продажа происходит тогда, когда маркетинг вступает в соприкосновение с реальным потребителем. Таким образом, функция сбыта должна быть интегрирована в маркетинговую стратегию, а действия продавца должны полностью соответствовать этой стратегии. [c.370]
Количественные методы оценки работы торгового персонала заведомо лучше качественных методов, поскольку они полагаются на "твердые" (численные) показатели. Оцените правильность такого утверждения. [c.370]
Типы профессии продавца, которые называются "продавец-миссионер" (осуществляет первоначальный контакт с новым клиентом) и "приемщик заказов", предоставляют потенциальные возможности использования специалистов по телемаркетингу в качестве ведущего торгового персонала в организации. Роль телемаркетинга в профессиях институционального продавца ("классического" продавца, работающего в торговом зале, за прилавком и т.д.), продавца, обслуживающего торговлю (по сути, помощника продавца), и продавца-торгового посредника состоит в том, чтобы дополнять функции продажи на местах. Чем больше стандартизован процесс продажи (вертикальная ось на рис. 13.6), с тем большей вероятностью можно утверждать, что телемаркетинг будет важным дополнением к продаже, осуществляемой путем личного контакта. Оценка потребности в таком личном контакте указывает на уместность использования телемаркетинга как вспомогательной и/или основной функции в стратегии продаж, применяемой соответствующей организацией. В некоторых ситуациях, возникающих в процессе продажи, телемаркетинг может выступать как в роли основной, так и вспомогательной стратегии. [c.389]
Преимущества прямого обращения по почте состоят в том, что оно допускает возможность строгой ориентации на конкретных индивидуумов, персонализации обращения и оценки реакции потребителей. Эффективность этого метода определяется наличием достоверных списков потребителей, а первоначальные затраты на его реализацию могут оказаться намного выше, чем в случае обычной рекламы. Недостаточно четкое определение целевой аудитории может вызвать нарекания потребителей на получение не интересующей их почтовой корреспонденции. Телемаркетинг также допускает точный выбор целевой аудитории, двусторонний диалог, экономию расходов (в сравнении с личным контактом торгового персонала с клиентами) и времени. Однако ему присущи и некоторые недостатки отсутствие визуального контакта с клиентом (и вследствие этого невозможность зрительной оценки его реакции), нарекания людей на нежелательные для них телефонные звонки и более высокие расходы (на каждый контакт), чем в случае прямого обращения по почте или рекламы в средствах массовой информации. [c.401]
На рынках промышленных товаров дает прогнозы по отдельным покупателям. Это особенно полезно для контроля и оценки работы торгового персонала. --... [c.204]
Тайное исследование магазинов. Компании нанимают тайных покупателей, чтобы проверить, насколько хорошо торговый персонал отвечает на трудные вопросы клиентов, насколько профессионально телефонные операторы отвечают на звонки насколько легко отыскать товары в магазине и много других полезный вещей. Тайные покупатели используются скорее для оценки эффективности самой компании или их конку- [c.100]
Рациональная планировка способствует эффективной торговле, облегчает работу торгового персонала, упрощает процедуры составления отчетности, ведения учета, инвентаризации товарных запасов, облегчает процесс покупки (поиска, осмотра, оценки, выбора, принятия решения). [c.314]
Распределение Управление персоналом службы сбыта Набор Контроль Тренинг Зарплата Мотивация Оценка % Задачи торгового персонала компании Продажи Переговоры Связи [c.357]
Определение численности торгового персонала на основе оценки потенциала сбыта [c.367]
В задачи управления сбытом входят набор торгового персонала, его обучение, контроль над выполнением обязанностей, мотивация, оплата труда, планирование и оценка. Занимаясь этой деятельностью, менеджеры должны помнить о следующих приоритетах. [c.371]
В периоды товарного изобилия торговые представители жестко конкурируют за потребителей. В последнее время при оценке работы торгового персонала компании все больше внимания уделяют не объемам продаж, а способностям удовлетворения потребителей и обеспечению прибыли. Рассмотрим два примера. [c.625]
Размер территории. Территории могут определяться с таким расчетом, чтобы обеспечивать соизмеримость либо потенциала продаж, либо загрузки торгового персонала. Территории с соизмеримым потенциалом обеспечивают каждому торговому представителю одинаковые возможности по получению заработка, а для компании являются инструментом оценки производительности работников. Однако, так как на разных территориях плотность потребителей неодинакова, территории с равным потенциалом могут значительно различаться по размерам. Как вариант территории могут определять- ся по принципу адекватной загрузки работников. [c.628]
Применение систем вознаграждений, сочетающих фиксированные и переменные выплаты, позволяет компаниям увязать переменные составляющие оплаты труда торгового персонала с различными стратегическими целями организации. Некоторые маркетологи отмечают новую тенденцию в оценке эффективности служб сбыта — снижение значения количественных показателей и возрастание значения таких факторов, как повышение доходности, удовлетворение и сохранение потребителей. Например, компания IBM премирует работников за удовлетворение потребителей (степень удовлетворения определяется в ходе опросов покупателей). [c.630]
ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА [c.638]
Торговые отчеты подразделяются на планы деятельности и отчеты о результатах деятельности. Лучший пример первого — план работы торгового работника, который сотрудник представляет руководству на неделю или месяц вперед. В нем описываются предполагаемые контакты с потребителями и маршруты деловых поездок. Таким образом, торговый персонал детально планирует свою деятельность, информирует руководство о своем местонахождении, а у менеджмента появляется основа для сравнения запланированных и достигнутых результатов. Один из критериев оценки сотрудников службы сбыта — способность планировать работу и выполнять свои планы . [c.638]
В 1992 г. General Ele tri начала исследование, посвященное возможностям применения оценки уровня удовлетворения потребителей как фактора, влияющего на оплату труда. Подразделение AT T по работе с кредитными картами имеет собственную службу, которая отслеживает удовлетворение потребителей для определения премий каждому работнику — от 800 операторов до руководителя подразделения. Основа реорганизации торгового персонала фирмы IBM состоит в том, что теперь работники компании вознаграждаются на основе оценки уровня удовлетворения потребителей, измеренного при помощи опросов покупателей (помимо поощрения прибыльности)3. [c.752]
На вопрос Что вы наиболее цените в режиме работы on-line торговый персонал компании DE в своих ответах на первое место ставил доступ к информации, а также возможность связаться с другими сотрудниками компании. В целях удовлетворения потребностей торгового персонала в получении информации о заказах, об оплате счетов, услугах потребителям, использовании телемаркетинга было создано семнадцать баз данных. По оценке одного менеджера по сбыту, использование современных информационных технологий экономило каждому торговому агенту более одного часа времени на каждую продажу и около 60 телефонных звонков ежемесячно. Все это выливалось в экономию более 20 миллионов долларов. [c.477]
Бен Линч был убежденным сторонником совершенствования обслуживания покупателей, и его компания первой вводила многие новшества в обслуживании, принятом в индустрии розничной торговли офтальмологическими товарами. Время работы магазина было расширено по сравнению с общепринятым с 9 часов утра до 6 часов вечера с понедельника до субботы. Покупателям предлагалось ознакомиться с представленными в магазине товарами, выпить чашечку чая или кофе, пока они ожидают проверки зрения. Тем, кто приобретал контактные линзы, вручали дополнительно памятку, в которой описывались меры по уходу за ними. Компания Optimeyes давала на свои товары гарантию до года, причем обещала заменить очки даже в том случае, если покупатель их сломает. Через десять или двенадцать дней после приобретения очков или контактных линз Optimeyes отслеживала продажу — звонок по телефону позволял убедиться, что потребитель полностью удовлетворен покупкой. Эта компания первой стала давать посетителям, которые зашли в магазин, но ничего не купили, оплаченные почтовые карточки, на которых такой несостоявшийся покупатель мог указать причины, почему он ничего не приобрел у компании Optimeyes. Обучение торгового персонала велось постоянно и очень тщательно, а оценка работы продавцов в отношении качества обслуживания покупателей проводилась каждые три месяца. [c.503]
Метод оценки загруженности (Workload approa h) — метод принятия решения относительно необходимого количества торгового персонала. [c.662]
Несовершенные планы возвращают подразделению или товарным группам для пересмотра. Использование стандартных компьютерных программ по планированию дает возможность людям, составляющим планы, быстро пересмотреть их в ответ на критику или появление непредвиденных обстоятельств. В идеальном случае компания выстраивает модель для оценки того, как возможный пересмотр планируемого бюджета, численности торгового персонала или цен будут влиять на продажи и доходы. Hudson River Group, например, разработала симуляторы маркетинговой стратегии различных компаний для того, чтобы помочь распределить маркетинговые ресурсы для их наилучшего использования. [c.103]
Сколько торговых представителей необходимо компании Ответ зависит от двух факторов. Во-первых, от стратегического решения руководства относительно эффективностижрямых продаж в сравнении с такими средствами коммуникаций и сбыта, как реклама, телемаркетинг и прямая почтовая реклама. Торговый персонал обходитсягочень дорого, поэтому прямые продажи мелким заказчикам, не имеющим особой>це,вности для компании, целесообразнее заменить телемаркетингом. Во-вторых, численность торгового персонала зависит от оценки влияния дополнительного числа продавцов на показатели объема продаж и прибыли. На практике компании используют один из трех следующих подходов. [c.366]
Мы рассмотрели управляющие аспекты деятельности торгового персонала — как осуществляется управление торговыми представителями и мотивация на выполнение поставленных задач. Но хорошее управление основывается на надежной обратной связи, что означаетрегулярное получение информации от сотрудников службы сбыта для оценки эффективности их деятельности. [c.638]