Программы участия в капитале (распространения акций и опционов на акции) это одна из самых действенных форм материального стимулирования. Компании на собственном опыте убедились в их влиянии на мотивацию персонала и в том, что при трудоустройстве работники отдают предпочтение предлагающим их компаниям. Разработанные для широкого круга сотрудников (помимо высшего управленческого персонала), они органично вписываются в общую стратегию оплаты труда и повышают конкурентоспособность компании как на рынке труда, так и на рынке капитала. Поскольку программы предоставления опционов на приобретение акций, несомненно, наиболее популярны, мы посвятим эту главу расширению круга участвующих в них сотрудников. Исходным пунктом наших рассуждении будет необходимость привлечь к участию в программах предоставления опционов большинство, если не всех сотрудников. С этой точки зрения данная глава отличается от предыдущей, посвященной таким программам лишь для управленческого персонала. На рис. 11.1 показана степень распространенности различных программ участия в капитале. (Различные варианты программ предоставления опционов на приобретение акций, ограниченных в обращении акций и акций-фантомов рассмотрены в главе 10, "Программы долгосрочного премирования управленческого персонала".) [c.229]
Программа текущего премирования управленческого персонала должна гармонично сочетаться с программами долгосрочного премирования по размерам выплат, выбору оценочных показателей и срокам выплаты. [c.194]
Эта глава посвящена программам распределения акций и программам долгосрочного премирования для высшего управленческого персонала в США. Мы рассмотрим различные подходы к решению этих проблем, в том числе программы распределения акций среди руководящего персонала, программы преимущественных прав на приобретение акций, распределения пакетов ограниченных в обращении акций и программы премирования по долгосрочным результатам деятельности. В главе приводятся примеры применения тех или иных программ, даются рекомендации по их внедрению и администрированию, описываются методики оценки каждой из них. Наконец, мы обсудим основные тенденции в этой области-за последние десять лет. [c.213]
| Таблица 10.2. Соотношение выплат по программам долгосрочного и текущего премирования управленческого персонала |  |
Во-первых, при определении соответствующего размера выплат по дополнительным пенсионным планам необходимо учитывать состав и размер выплат по другим формам оплаты труда и материального стимулирования управленческого персонала. Целевые пенсионные планы иногда составляют ключевой и наиболее привлекательный элемент оплаты труда топ-менеджера. Как показано в табл. 12.1, общая сумма, накопленная на целевом пенсионном счете при условии установления целевой пенсии в размере 50 /о средней заработной платы в 2 млн. долл., весьма значительна (свыше 11 млн. долл., если топ-менеджер отработал 20 лет и выходит на пенсию в возрасте 62 лет). Такие размеры выплат по целевым пенсионным планам часто расцениваются как необоснованно высокие, особенно если учесть, что кроме них топ-менеджер имеет опционы на акции компании и получает премии по другим программам долгосрочного премирования. Поэтому в компаниях с высоким уровнем выплат по программам долгосрочного премирования целевые пенсионные планы играют роль компенсационных, т.е. устанавливаются таким образом, чтобы компенсировать топ-менеджеру потери от налоговых и прочих обязательных вычетов. Бели же программа долгосрочного премирования компании не слишком конкурентоспособна с точки зрения средних условий отрасли, то целевые пенсионные планы способны откорректировать этот недостаток. На практике часто встречаются сочетания невысоких выплат по программам долгосрочного премирования с высокими выплатами по целевым пенсионным планам. По мере того как компании воспринимают философию оплаты по результатам, целевые пенсионные планы подвергаются пересмотру, поскольку, по сути, эти выплаты работник получает лишь за то, что появляется на своем рабочем месте. [c.252]
Хотя информирование управленческого персонала имеет решающее значение, нельзя забывать и об остальных компонентах пропагандистской стратегии. Модель оплаты труда менеджеров и эффективная пропагандистская кампания неразрывно связаны между собой при проведении институциональных реформ. Например, ведущая транспортная компания решила, что для достижения заданных темпов роста в долговременном аспекте необходимо привлечь инвесторов. В свою очередь, для этого требуется выдвинуть на первый план задачу создания ценности для акционеров в долгосрочном аспекте. В поддержку новой деловой стратегии компания внедрила программу долгосрочного премирования топ-менеджеров и руководителей подразделений, предусматривавшую выплату вознаграждений в зависимости от динамики показателя общей доходности акционерного капитала. Выплата проводится как в виде наличности, так и акциями в зависимости от результатов, достигнутых за трехлетний период. [c.300]
Один из самых влиятельных членов совета директоров также занял враждебную позицию, поскольку при всех положительных результатах работы и многочисленных свежих идеях не мог понять, почему руководитель подразделения не отчитывается в установленном порядке перед советом директоров и не ставит их в известность, прежде чем начать реализацию какого-нибудь очередного плана. В конце концов чаша терпения переполнилась и его перевели. Исполнительный директор сделал изо всей этой истории два основных вывода. Во-первых, система текущего премирования оказалась даже слишком эффективной, поэтому краткосрочные цели достигались за счет пренебрежения долгосрочными. Во-вторых, и что еще важнее для темы нашей главы, при разработке программы текущего премирования не учитывалась необходимость периодического пересмотра корпоративных ценностей. Фактически они пересматривались после вступления компании в стадию обновления бизнеса, но это никак не влияло на систему материального поощрения и не доводилось до сведения управленческого персонала. [c.302]
Мотивация управленческого персонала зависит в первую очередь от эф фективности программ долгосрочного премирования. При разработке программ премирования для топ-менеджеров успешные компании в первую очередь ориентируются на долгосрочные цели деятельности. В лротивополож ность этому, у компаний, обращающих основное внимание на текущие программы премирования, финансовые результаты ниже. Отсюда следует, что в программах долгосрочного премирования показатели, устанавливае мые в разбивке по годам, оказываются относительно более высокими, чем утех компаний, которые устанавливают лишь цели деятельности для программ текущего премирования на каждый год. [c.267]
Карин Меола (Кагул Meola) работает в офисе компании Mer er в Сан-Франциско. Специализируется на разработке программ текущего и долгосрочного премирования, организации оплаты труда, программах премирования, льгот и компенсации для управленческого персонала, формах оплаты труда членов совета директоров. В основном работает с учреждениями в сфере здравоохранения и другими неприбыльными организациями. Получила степень магистра делового администрирования от Колумбийского университета. [c.21]
Смотреть страницы где упоминается термин Программы долгосрочного премирования управленческого персонала
: [c.24] [c.269]Смотреть главы в:
Оплата по результату Издание 2 -> Программы долгосрочного премирования управленческого персонала
Оплата по результату Издание 2 -> Программы долгосрочного премирования управленческого персонала