Совершенствование навыков и знаний персонала. Недостаточный контроль за индивидуальными результатами работы, неэффективная И очень ограниченная по масштабу программа долгосрочного премирования. [c.47]
Программы долгосрочного премирования [c.172]
Программы долгосрочного премирования отличаются от программ текущего премирования по нескольким параметрам срок действия, оцениваемые показатели деятельности, стратегия применения. В то время как текущие программы носят преимущественно тактический характер и направлены на достижение целей на уровне отчета о прибылях и убытках (показатели выручки, уровня издержек, чистого операционного дохода), программы долгосрочного премирования более эффективно стимулируют достижение стратегических целей и направлены на достижение целей не только на уровне отчета о прибылях и убытках, но и баланса. В программах долгосрочного премирования наряду с показателями выручки встречаются показатели мобилизации финансовых источников, маржинального операционного дохода, улучшения качества и повышения уровня обслуживания реципиентов, расширения сферы действия организации и прочие долгосрочные цели. [c.172]
Разработка программ долгосрочного премирования с учетом минимизации риска выплаты необоснованных вознаграждений выполняется в том же порядке, который описан в предыдущем разделе, поэтому мы не будем повторяться. Рассмотрим некоторые чаще других встречающиеся варианты долгосрочного премирования и оптимальные пути их применения. [c.172]
Трехлетняя программа долгосрочного премирования. По сути, это то же самое, что и ежегодные премиальные выплаты, но вместо годичных устанавливаются цели на три года вперед. Часто эта программа разрабатывается [c.172]
Программы долгосрочного премирования 173 [c.173]
Программа отложенных выплат. Если организация не устанавливает долгосрочных целей, долгосрочное премирование может включать просто отложенные наличные выплаты. Бели сотрудник отрабатывает в компании, например, больше трех лет, то он получает премию в размере 30% от годового оклада (т.е. по 10% за каждый год). Если же он увольняется до истечения трех лет, то эта программа премирования на него не распространяется. Поскольку данная программа премирования не учитывает результаты деятельности, обоснованность сумм выплат особенно важна и подлежит тщательному контролю. [c.173]
Другие виды долгосрочного премирования. Многие неприбыльные организации не ведут хозяйственных операций, которые позволяли бы внедрять программы премирования по результатам труда, и не устанавливают долгосрочных целей, поддающихся однозначной количественной оценке. Иногда главная цель организации — просто сохранить свои кадры. Для них можно порекомендовать вариант дополнительного пенсионного плана. Эта программа предлагает сотрудникам более высокую, чем обычно пенсию. Во многих случаях такая программа считается эффективным средством закрепления персонала. [c.173]
Ниже обобщены некоторые рекомендации о том, что можно и чего нельзя делать при разработке и администрировании программ текущего и долгосрочного премирования. Главная цель состоит в повышении их эффективности и избежании обвинений в необоснованности выплат. [c.174]
В дополнение к выплатам по результатам труда (оклад, бонусы, программы долгосрочного премирования) неприбыльные организации часто предоставляют сотрудникам дополнительные льготы и компенсации. Как правило, их получают топ-менеджеры, т.е. "неправомочные лица", поэтому существенное значение имеет контроль за обоснованностью этих выплат. Ниже мы рассмотрим наиболее распространенные виды таких льгот и компенсаций, а также связанные с ними проблемы. [c.175]
Программы долгосрочного премирования и проблема закрепления кадров [c.177]
Изо всех элементов оплаты труда текущее премирование сильнее всего влияет на поведение менеджеров и результаты деятельности организации. Оклад выплачивается за выполнение основных служебных обязанностей и зависит от установившихся в отрасли ставок программы долгосрочного премирования ориентированы на формирование стратегической заинтересованности в результатах работы компании и зачастую основываются на какой-либо форме участия в капитале. В отличие от них текущее премирование зависит от индивидуальных или коллективных результатов труда людей, находящихся под непосредственным контролем конкретного менеджера. Годичного периода вполне достаточно для того, чтобы поддержать заинтересованность в получении премии, а сама премия, как правило, выплачивается единовременно в денежной форме или в ценных бумагах. Правильно разработанная методика премирования по итогам года содействует реализации тактических целей организации и мобилизации ключевых факторов успеха т.е. тех факторов, которые поддаются измерению и контролю в пределах одного года. Сравним мотивирующее воздействие различных элементов модели оплаты труда. [c.179]
Долгосрочное премирование — стимулирует высокие результаты деятельности организации или компании в целом на протяжении достаточно длительного времени. [c.179]
Еще одна функция программ текущего премирования в коммерческих компаниях состоит в популяризации среди сотрудников убеждения в том, что их доходы непосредственно зависят от финансовых результатов компании и от выгоды, полученной акционерами. Акционеры и деловая пресса обычно настроены крайне критично по отношению к доходам топ-менеджеров, особенно когда их доходы растут на фоне ухудшающихся финансовых результатов. В ситуации, когда оклады топ-менеджеров более или менее постоянны, а программы долгосрочного премирования привязаны к стратегическим задачам компании и динамике курса ее акций, текущее премирование призвано обеспечить связь между доходами топ-менеджеров и краткосрочными финансовыми целями компании. [c.180]
Большинство менеджеров организации участвуют в программах как долгосрочного, так и текущего премирования. Программы долгосрочного премирования включают разнообразные виды выплат, основанных то ли целиком на показателе курса акций, то ли на нескольких показателях, отражающих, помимо курса акций, финансовые успехи компании за три-пять лет, наиболее значимые факторы текущего года как на уровне компании, так и на уровне отдельных хозяйственных подразделений. Некоторые типовые системы таких показателей приведены в табл. 8.1. [c.183]
Сопоставьте программы премирования в вашей компании с распространенными на рынке образцами. В настоящее время происходит постепенная диверсификация программ премирования в компаниях различных отраслей. Особые условия премирования устанавливаются в зависимости от должности, размера компании, отрасли и т.п. Необходимо учитывать существующую практику применения таких программ при оценке конкурентоспособности вашей модели оплаты труда в целом (т.е. включая оклад, программы текущего и долгосрочного премирования). Однако это не значит, что рыночная практика в формах оплаты труда играет ведущую роль особенности компании часто приводят к отличному от типового соотношению постоянной и переменной заработной платы, не мешая конкурентоспособности оплаты тру да в целом. [c.185]
Большинство компаний выплачивают индивидуальные премии вскоре после окончания очередного финансового года и составления финансовой отчетности. Чаще всего выплата проводится в наличной форме, иногда частично в наличной форме, а частично ценными бумагами компании. Менеджеры, уволившиеся до этого момента, теряют все эти выплаты. Исключение делается в случае смерти работника, наступления инвалидности или выхода на пенсию в этих ситуациях работник или его наследники получают часть премии, пропорциональную отработанному в отчетном году времени. Обязательных требований по отсрочке выплаты причитающихся сумм не существует. Программы долгосрочного премирования, включающие инвестирование части премиальных сумм или их расчет на основе результатов за несколько лет, способствуют закреплению управленческих кадров в компании и придают завершенность общей стратегии оплаты труда. [c.193]
Часть премий не выплачивается, если в следующем году проявляются какие-либо негативные тенденции или факты, зародившиеся в премируемом периоде. Особенно часто это случается в тех компаниях, которые не разрабатывают отдельных программ долгосрочного премирования. Это также характерно для некоторых отраслей, где суммы ежегодных премий велики, а текучесть кадров высока. [c.193]
Программа текущего премирования управленческого персонала должна гармонично сочетаться с программами долгосрочного премирования по размерам выплат, выбору оценочных показателей и срокам выплаты. [c.194]
Главная цель модели оплаты труда, адекватной VBM, состоит в том, чтобы побудить сотрудников действовать с позиций акционеров. Чаще всего это достигается разработкой программ премирования в денежной форме и в форме участия в капитале, воспроизводящих риски и преимущества от владения акциями компании. Через программы текущего и долгосрочного премирования часть создаваемой ценности распределяется среди сотрудников. Исходя из вышеизложенного, можно выделить несколько основных принципов их разработки. [c.201]
Определение отдельных элементов модели оплаты труда. Сочетание оклада, текущего премирования и долгосрочных премиальных систем должно ориентировать персонал на увеличение ценности для акционеров. Чаще всего ставится задача перемещения приоритетов с текущего на долгосрочное премирование. [c.202]
Использование различных программ участия в капитале для персонала в качестве основы долгосрочного премирования. [c.210]
Достижение баланса между текущим и долгосрочным премированием в зависимости от динамики экономической прибыли, смещение акцентов в сторону последнего, особенно для топ-менеджеров, [c.211]
Отмена ограничений на величину премиальных выплат за счет введения накопительных премиальных систем или соответствующей модификации программ долгосрочного премирования. [c.212]
Разработка программ долгосрочного премирования для отдельных производственных подразделений. [c.212]
Сместить акцент с текущего на долгосрочное премирование. [c.212]
Программы долгосрочного премирования управленческого персонала [c.213]
Программы распределения акций и программы долгосрочного премирования вы-ступают в качестве элемента модели оплаты труда преимущественно топ-менеджеров. И те, и другие предназначены для объединения интересов собственников компании и топ-менеджеров. Если оплата труда последних организована правильно, то повышение их благосостояния неразрывно связано с ростом ценности для акционеров. Верно и обратное плохие финансовые результаты, демонстрируемые компанией в течение длительного времени, оборачиваются низкими доходами ее руководства. [c.213]
Карин Меола (Кагул Meola) работает в офисе компании Mer er в Сан-Франциско. Специализируется на разработке программ текущего и долгосрочного премирования, организации оплаты труда, программах премирования, льгот и компенсации для управленческого персонала, формах оплаты труда членов совета директоров. В основном работает с учреждениями в сфере здравоохранения и другими неприбыльными организациями. Получила степень магистра делового администрирования от Колумбийского университета. [c.21]
Программы долгосрочного премирования (Long-Term In entives LTI) чаще всего разрабатываются для стимулирования топ-менеджеров организации за достижение долгосрочных целей или реализацию программ, требующих больше года для своего осуществления. Они также стимулируют закрепление руководящих кадров в организации, поскольку перспектива потери вознаграждения при увольнении привязывает работника к своему рабочему месту. Организационная форма неприбыльных организаций не позволяет им использовать такие формы долгосрочного премирования, как программы распространения акций компании среди персонала и т.п., однако их с успехом заменяют несколько иные по форме, но аналогичные по сути программы (т.е. направленные на закрепление ценных работников и стимулирующие достижение долгосрочных целей). [c.172]
Многие неприбыльные организации, особенно крупные и широко известные, пользующиеся существенными налоговыми льготами, чувствуют необходимость в разработке программ долгосрочного премирования персонала, побуждающих работников дорожить своими рабочими местами. Кроме того, это позволяет им на равных конкурировать с коммерческими компаниями за талантливых и энергич ных сотрудников. Часто задачи закрепления лучших работников вполне разрешимы в рамках программ долгосрочного премирования, причем последние позволяют решать их без особых административных сложностей. Самый простой вариант политики закрепления работников состоит в том, что в контракт включается условие о выплате работнику 100% суммы его годичного оклада в конце пятого года работы. Никаких дополнительных условий для этой выплаты не выдвигается. По сути дела, это то же самое, как будто работнику ежегодно выплачивают дополнительно 20% годовой суммы его оклада. Если эта надбавка обеспечивает организации конкурентоспособность на рынке труда, то и крупная единовременная выплата через обусловленное количество лет даст тот же результат. [c.177]