Виды долгосрочного премирования [c.399]
В дополнение к выплатам по результатам труда (оклад, бонусы, программы долгосрочного премирования) неприбыльные организации часто предоставляют сотрудникам дополнительные льготы и компенсации. Как правило, их получают топ-менеджеры, т.е. "неправомочные лица", поэтому существенное значение имеет контроль за обоснованностью этих выплат. Ниже мы рассмотрим наиболее распространенные виды таких льгот и компенсаций, а также связанные с ними проблемы. [c.175]
Большинство менеджеров организации участвуют в программах как долгосрочного, так и текущего премирования. Программы долгосрочного премирования включают разнообразные виды выплат, основанных то ли целиком на показателе курса акций, то ли на нескольких показателях, отражающих, помимо курса акций, финансовые успехи компании за три-пять лет, наиболее значимые факторы текущего года как на уровне компании, так и на уровне отдельных хозяйственных подразделений. Некоторые типовые системы таких показателей приведены в табл. 8.1. [c.183]
Чаще всего используются следующие виды программ долгосрочного премирования предоставление опционов на право приобретения акций компании, предоставление менеджерам пакетов ограниченных в обращении акций, программы участия в прибыли, предоставление условных акций и т.п. Другие виды долгосрочных программ, например акции-фантомы, встречаются намного реже. [c.214]
Один из самых существенных итогов проведенного нами исследования состоит в том, что были вскрыты и проанализированы проблемы с установлением финансовых критериев деятельности для долгосрочных программ премирования с использованием опционов. Мы видим наиболее перспективный путь решения таких проблем в том, чтобы временно отвлечься от восприятия финансовых показателей только как критериев для программ долгосрочного премирования и попытаться взглянуть на ситуацию с точки зрения собственников (акционеров). Последние подходят к вопросу с гораздо более широких позиций, а именно исходя из результатов анализа положения компании по сравнению с некоторой выборкой успешных компаний изо всех отраслей (например, входящих в рейтинг S P 500). Поскольку внешняя деловая среда по-разному воздействует на компании различных отраслей, общее между ними состоит в том, что все они ориентированы в первую очередь на максимизацию создаваемой для акционеров ценности в долгосрочном аспекте. Лидерство по критерию общей доходности акционерного капитала в такой выборке что-то да значит. [c.282]
Хотя информирование управленческого персонала имеет решающее значение, нельзя забывать и об остальных компонентах пропагандистской стратегии. Модель оплаты труда менеджеров и эффективная пропагандистская кампания неразрывно связаны между собой при проведении институциональных реформ. Например, ведущая транспортная компания решила, что для достижения заданных темпов роста в долговременном аспекте необходимо привлечь инвесторов. В свою очередь, для этого требуется выдвинуть на первый план задачу создания ценности для акционеров в долгосрочном аспекте. В поддержку новой деловой стратегии компания внедрила программу долгосрочного премирования топ-менеджеров и руководителей подразделений, предусматривавшую выплату вознаграждений в зависимости от динамики показателя общей доходности акционерного капитала. Выплата проводится как в виде наличности, так и акциями в зависимости от результатов, достигнутых за трехлетний период. [c.300]
В связи с применением текущих программ премирования и некоторых видов долгосрочных программ с выплатами в денежной форме возникают следующие типичные проблемы (причем они возникают не только из-за грозящей реорганизации, но и на этапе разработки этих программ). [c.322]
Несколько иная ситуация складывается с обеспечением мотивации участников проекта. Без сомнения, ядро команды проекта обычно имеет внутреннюю мотивацию, долговременные стимулы, связанные с проектом. Для таких людей проект - возможность самореализации, иногда - первый шаг в долгосрочной программе коммерциализации исследований. При этом не следует забывать о необходимости внешней мотивации данной категории персонала. Такая мотивация может быть связана, например с размерами вознаграждения по итогам выполнения проекта. Для участников проекта, привлекаемых к решению отдельных задач, имеет смысл использовать только внешнюю мотивацию в виде премирования за качественную работу, достигнутые результаты и т. д. [c.43]
Создается резерв на выплату премиальных и вознаграждения в виде участия в прибылях. Резерв, как совокупность обязательств, создается независимо от того, что отдельные работники могут не выполнить условия премирования, оставить работу в компании раньше установленного срока или по иным причинам утратить право на формирование и участие в прибылях. Если начисленные суммы не выплачиваются в течение 12 месяцев после окончания соответствующего периода, то относятся к обязательствам по другим долгосрочным вознаграждениям или компенсационным выплатам. [c.300]
Однако не надо путать бюджетирование с пресловутым советским хозрасчетом. Во-первых, бюджетирование предполагает ответственность за все доходы и расходы структурного подразделения, а не только за некоторые виды затрат. Во-вторых, система стимулирования не обязательно имеет отношение к бюджетированию. Хозрасчетные бригады в бывшем СССР видели в хозрасчете в первую очередь возможность дополнительного заработка в виде премий за экономию материальных и иных ресурсов, находящихся в их ведении, за работу меньшей численностью, но отвечать за эффективность использования всех видов ресурсов и активов (например, за часть общезаводских расходов), за долгосрочную прибыль, качество и конкурентоспособность продукции они не собирались. Бюджетирование предполагает стимулирование не за сиюминутный финансовый выигрыш (который чаще всего может обернуться большими потерями в будущем), а за вклад в повышение финансовой устойчивости всей компании. Причем премирование чаще всего вообще не связано с бюджетированием, а базируется лишь на достигнутых показателях качества продукции и работы. Куда важнее роль бюджетирования в обеспечении контроля за всеми видами затрат, за которые может нести ответственность конкретный руководитель, в установлении так называемого контроля снизу. Все необходимые ограничения отслеживаются и обеспечиваются самими исполнителями, которые в случае необходимости должны изыскать внутренние ре- [c.30]
Мега"-метод перспективного премирования ставит целью исправить основные недостатки традиционных форм начисления заработной платы, главным из которых является игнорирование долгосрочных результатов. При данной системе оплаты труда работники высшего звена управления получают премии по перспективным показателям в виде акционерных опционов, акций с отсроченной выплатой дивидендов и т. д. Эти премии значительно превышают традиционные размеры заработной платы и прочно увязывают вопросы оплаты труда с реализацией перспективных планов. Акции с отсроченной выплатой дивидендов в отличие от акционерных опционов действительно гарантируют получателям дивидендов их выплату. [c.530]