Изо всех элементов оплаты труда текущее премирование сильнее всего влияет на поведение менеджеров и результаты деятельности организации. Оклад выплачивается за выполнение основных служебных обязанностей и зависит от установившихся в отрасли ставок программы долгосрочного премирования ориентированы на формирование стратегической заинтересованности в результатах работы компании и зачастую основываются на какой-либо форме участия в капитале. В отличие от них текущее премирование зависит от индивидуальных или коллективных результатов труда людей, находящихся под непосредственным контролем конкретного менеджера. Годичного периода вполне достаточно для того, чтобы поддержать заинтересованность в получении премии, а сама премия, как правило, выплачивается единовременно в денежной форме или в ценных бумагах. Правильно разработанная методика премирования по итогам года содействует реализации тактических целей организации и мобилизации ключевых факторов успеха т.е. тех факторов, которые поддаются измерению и контролю в пределах одного года. Сравним мотивирующее воздействие различных элементов модели оплаты труда. [c.179]
Программы распределения акций и программы долгосрочного премирования вы-ступают в качестве элемента модели оплаты труда преимущественно топ-менеджеров. И те, и другие предназначены для объединения интересов собственников компании и топ-менеджеров. Если оплата труда последних организована правильно, то повышение их благосостояния неразрывно связано с ростом ценности для акционеров. Верно и обратное плохие финансовые результаты, демонстрируемые компанией в течение длительного времени, оборачиваются низкими доходами ее руководства. [c.213]
Премирование за долгосрочные результаты деятельности в модели оплаты по результату [c.278]
Долгосрочные модели премирования вызвали большой интерес и множество критических замечаний в деловых и академических изданиях, у акционеров и политиков. Частично эти критические замечания оправданы, поскольку нередко топ-менеджеры получают крупные вознаграждения без достаточных на то оснований. Один из основных принципов модели оплаты по результату состоит в том, чтобы работа, не оправдывающая ожиданий акционеров, не давала права на получение вознаграждения. Это не означает, что преследуется стремление топ-менеджеров к упрочению личного благосостояния однако эта цель должна быть подчинена главному приоритету — созданию ценности для акционеров. [c.278]
В последние годы размер премиальных выплат по долгосрочным программам все время растет. Модель оплаты по результату также подразумевает, что суммы премий для всех категорий персонала будут более существенными, чем в компании, имеющей традиционную модель оплаты труда (табл. 13.7). Если сопоставить размер выплат по долгосрочным программам у исполнительного директора и директора по производству, то у первого он окажется гораздо большим. В то же время соотношение выплат по долгосрочным программам премирования отдельным топ-менеджерам специфично для каждой компании и зависит от круга обязанностей, ожиданий, возлагаемых на них акционерами, и т.п. [c.279]
Модель оплаты по результату включает шесть различных программ долгосрочного премирования, которые можно использовать наряду, вместо или в сочетании с программой предоставления опционов. Мы сталкивались с прототипами каждой из этих программ как минимум в одной-двух реальных компаниях. Однако ни разу нам не встречалась компания, применяющая все шесть программ одновременно. Если есть необходимость внедрить программу премирования в форме предоставления [c.282]
| Таблица 13.8. Элементы программы долгосрочного премирования в составе модели оплаты по результату |  |
Цель этой главы — обобщение опыта самых успешных компаний для разработки модели оплаты по результату как наиболее эффективного инструмента управления. Сформулировав исходные принципы, мы на их основе разработали стратегию оплаты по результату, а затем предложили конкретную методику расчета всех основных компонентов модели оплаты труда — основного оклада, текущего и долгосрочного премирования. При разработке каждого из компонентов необходимо учесть множество различных факторов и обстоятельств, хотя сама по себе идея каждого компонента относительно проста. Мы надеемся на то, что наша работа поможет усовершенствовать действующие модели оплаты труда. [c.288]
Хотя информирование управленческого персонала имеет решающее значение, нельзя забывать и об остальных компонентах пропагандистской стратегии. Модель оплаты труда менеджеров и эффективная пропагандистская кампания неразрывно связаны между собой при проведении институциональных реформ. Например, ведущая транспортная компания решила, что для достижения заданных темпов роста в долговременном аспекте необходимо привлечь инвесторов. В свою очередь, для этого требуется выдвинуть на первый план задачу создания ценности для акционеров в долгосрочном аспекте. В поддержку новой деловой стратегии компания внедрила программу долгосрочного премирования топ-менеджеров и руководителей подразделений, предусматривавшую выплату вознаграждений в зависимости от динамики показателя общей доходности акционерного капитала. Выплата проводится как в виде наличности, так и акциями в зависимости от результатов, достигнутых за трехлетний период. [c.300]
Если основная роль стратегии оплаты труда состоит в отражении сущности и изменений в корпоративных ценностях, то четкое определение назначения и функций каждого компонента элемента модели оплаты труда не менее важно. Это касается в равной мере всех компонентов — основного оклада, программ текущего и долгосрочного премирования, в том числе программ предоставления опционов, акций-фантомов. Стратегия, допускающая двукратное поощрение (например, премирование и повышение основного оклада) за один и тот же результат, скорее всего породит завышенные ожидания у менеджеров. Хотя формирование у них менталитета собственников имеет важное значение, не менее важно также воспитывать в них чувство реальности. Программы материального поощрения используются как средства концентрации внимания менеджера на отдельных финансовых целях или необходимости реализации отдельных проектов реформ однако, если премия за выполнение особо важных заданий призвана стимулировать выполнение заданий по основным финансовым показателям, ее мотивирующая функция будет утрачена, а менеджер дезориентирован. [c.303]