| Таблица 6.2. Обобщенный обзор основных элементов модели оплаты труда агентов |  |
Как уже упоминалось, все программы долгосрочного и текущего премирования тестируются с точки зрения обоснованности выплат и согласованности с другими элементами модели оплаты труда, прежде чем принимается окончательное решение. Документальное оформление программы премирования и, в частности, целей деятельности, положенных в ее основу, имеет большое значение для успешного прохождения проверки на обоснованность выплат и их соответствие показанным результатам деятельности. [c.173]
Как и по другим элементам модели оплаты труда, сравнительную информацию о круге сотрудников, подлежащих дополнительному пенсионному страхованию, целевых ставках отчислений и требованиях к сроку работы в организации можно найти в публикуемых в центральной прессе США обзорах о положении на рынке труда и различных моделях оплаты труда, Форме 990 и т.п. [c.177]
Изо всех элементов оплаты труда текущее премирование сильнее всего влияет на поведение менеджеров и результаты деятельности организации. Оклад выплачивается за выполнение основных служебных обязанностей и зависит от установившихся в отрасли ставок программы долгосрочного премирования ориентированы на формирование стратегической заинтересованности в результатах работы компании и зачастую основываются на какой-либо форме участия в капитале. В отличие от них текущее премирование зависит от индивидуальных или коллективных результатов труда людей, находящихся под непосредственным контролем конкретного менеджера. Годичного периода вполне достаточно для того, чтобы поддержать заинтересованность в получении премии, а сама премия, как правило, выплачивается единовременно в денежной форме или в ценных бумагах. Правильно разработанная методика премирования по итогам года содействует реализации тактических целей организации и мобилизации ключевых факторов успеха т.е. тех факторов, которые поддаются измерению и контролю в пределах одного года. Сравним мотивирующее воздействие различных элементов модели оплаты труда. [c.179]
Формирование адекватной системы материального поощрения начинается с разработки программ премирования, связывающих доходы сотрудников с достигнутыми показателями создания ценности. В этой главе приведен пример такой связи. Компании, успешно внедрившие подход VBM, идут гораздо дальше и привязывают все элементы модели оплаты труда — программы участия в капитале, единовременные выплаты и индивидуальные премии — к тем же показателям. [c.200]
Определение отдельных элементов модели оплаты труда. Сочетание оклада, текущего премирования и долгосрочных премиальных систем должно ориентировать персонал на увеличение ценности для акционеров. Чаще всего ставится задача перемещения приоритетов с текущего на долгосрочное премирование. [c.202]
Программы распределения акций и программы долгосрочного премирования вы-ступают в качестве элемента модели оплаты труда преимущественно топ-менеджеров. И те, и другие предназначены для объединения интересов собственников компании и топ-менеджеров. Если оплата труда последних организована правильно, то повышение их благосостояния неразрывно связано с ростом ценности для акционеров. Верно и обратное плохие финансовые результаты, демонстрируемые компанией в течение длительного времени, оборачиваются низкими доходами ее руководства. [c.213]
Последний элемент модели оплаты труда для топ-менеджеров это дополнительные компенсации и привилегии, связанные с должностью. В целом их можно определить как дополнительные блага, предоставляемые компанией топ-менеджерам в денежной, имущественной форме или в форме бесплатных услуг. В этой главе мы рассмотрим лишь некоторые виды привилегий, а именно предоставление служебных автомашин или беспроцентной ссуды на приобретение машины, оплата членских взносов во всевозможные клубы и ассоциации, бесплатное медицинское обследование и консультирование по проблемам личных финансов. Привилегии отличаются от льгот и компенсаций, выплачиваемых в случае смерти, инвалидности или выхода на пенсию. [c.263]
Если сотрудники оценивают размер премии как привлекательный и считают вероятность ее получения реальной, то они приложат все усилия для выполнения всех необходимых условий. Но для этого сотрудники должны отчетливо понимать, как действует программа и каковы преимущества от участия в ней. Сообщение "Сделай это и получишь то" необходимо довести до сознания всех работников. Часто компании прилагают большие усилия для популяризации новой программы на этапе ее внедрения, однако забывают об атом после его окончания. Стратегия оплаты труда, элементы модели оплаты труда, индивидуальные цели подлежат ежегодному пересмотру в индивидуальном порядке в ходе собеседования с каждым работником. Кроме того, необходимо регулярно доводить до сведения участников ход выполнения плановых заданий и прогнозируемую величину премий. Зная счет в матче, легче собраться и направить усилия на взятие ворот. [c.288]
Если основная роль стратегии оплаты труда состоит в отражении сущности и изменений в корпоративных ценностях, то четкое определение назначения и функций каждого компонента элемента модели оплаты труда не менее важно. Это касается в равной мере всех компонентов — основного оклада, программ текущего и долгосрочного премирования, в том числе программ предоставления опционов, акций-фантомов. Стратегия, допускающая двукратное поощрение (например, премирование и повышение основного оклада) за один и тот же результат, скорее всего породит завышенные ожидания у менеджеров. Хотя формирование у них менталитета собственников имеет важное значение, не менее важно также воспитывать в них чувство реальности. Программы материального поощрения используются как средства концентрации внимания менеджера на отдельных финансовых целях или необходимости реализации отдельных проектов реформ однако, если премия за выполнение особо важных заданий призвана стимулировать выполнение заданий по основным финансовым показателям, ее мотивирующая функция будет утрачена, а менеджер дезориентирован. [c.303]
Ежегодный пересмотр и уточнение отдельных элементов модели оплаты труда исполнительного директора Раскрытие принятых решений в ежегодном отчете совета директоров собранию акционеров, комментарии относительно основных факторов и критериев, на основе которых определена оплата труда исполнительного директора за прошлый год, в том числе разъяснение связи оплаты труда исполнительного директора с результатами деятельности компании эа тот же период. [c.350]
Ежегодный пересмотр и уточнение отдельных элементов модели оплаты труда топ-менеджеров. Раскрытие принятых решений в ежегодном отчете совета директоров собранию акционеров, комментарии относительно связи оплаты труда топ-менеджеров с результатами деятельности компании за тот же период. [c.350]
Расхождения во мнениях относительно эффективности тех или иных элементов модели оплаты труда. Например, опасения относительно распыления акций компании от предоставления топ-менеджерам опционов входят в противоречие с убежденностью в том, что именно это самый эффективный способ согласовать интересы акционеров и топ-менеджеров, достичь прекрасных результатов в долгосрочной перспективе. Возникновение таких конфликтов можно прогнозировать еще на этапе разработки стратегии оплаты труда, а лучший способ борьбы с ними привлечение к работе всех заинтересованных лиц. [c.353]
Комиссия изучает влияние каждого показателя на отдельные элементы модели оплаты труда. В большинстве отраслей объем продаж рассматривается как главный показатель, в зависимости от которого определяется базовый оклад топ-менеджеров (в кредитно-финансовых учреждениях ту же самую роль играет чистая стоимость активов). Это означает, что, чем крупнее компания, тем разнообразнее круг обязанностей топ-менеджеров и тем выше их основной оклад. Этот подход применяется в подавляющем большинстве случаев, даже если, кроме объема продаж, учитывается динамика и еще каких-либо показателей. В противоположность основному окладу, премиальные выплаты практически не зависят от объема продаж. Ежегодные премии чаще всего зависят от рентабельности или доходности компании. Зато премии по долгосрочным системам премирования мало связаны с текущей рентабельностью лишь некоторые компании принимают во внимание ее и другие текущие показатели эффективности. [c.354]
Очень часто данные по конкурирующим компаниям представлены в разобщенном виде, что также способствует оценке каждого элемента модели оплаты труда в отдельности (основной оклад, ежегодные премии, премии по долгосрочным [c.354]
Внешние консультанты могут оказаться полезными с нескольких точек зрения. Наверное, самое важное их преимущество состоит в незаинтересованной и объективной оценке различных элементов модели оплаты труда, а также в способности предоставить очень существенную информацию для сравнительного анализа. Кроме того, они имеют самую свежую информацию об изменениях в налоговых, бухгалтерских правилах, правилах обращения с ценными бумагами и т.п. Поскольку консультанты зарабатывают себе на жизнь разработкой различных программ премирования, моделей оплаты труда, они имеют хорошую методическую подготовку и знакомы с самыми современными подходами в этой области. [c.356]
Комиссия по оплате труда периодически пересматривает и анализирует стратегию оплаты труда и отдельные программы премирования. Информацию для этих целей, а также всемерное содействие она получает от топ-менеджеров кроме того, в случае необходимости можно привлечь к работе внешних консультантов. Ниже приведен перечень основных вопросов, возникающих в процессе пересмотра стратегии и анализа отдельных элементов модели оплаты труда. [c.357]
Соблюдается ли принцип ориентации каждого элемента модели оплаты труда на выполнение четко определенной задачи по привлечению и удержанию персонала [c.358]
При наличии такой миссии все остальные элементы эффективной модели оплаты труда легко складываются вокруг нее, как пазлы в детской игре, образуя целостную картину. Бели же ее нет, то даже самые лучшие модели оплаты труда не дадут ожидаемых результатов. Конечно, иногда они приносят некоторую пользу, но скорее случайно, чем намеренно. [c.27]
Наше понимание человеческого капитала основано на том, что существуют важные элементы, не укладывающиеся в рамки традиционной концепции оплаты труда персонал, технологические процессы, организационная структура компании, информация и знания, процесс принятия решений. Осознание роли каждого из этих элементов в общей деловой стратегии компании позволяет разработать оптимальную систему мотивации персонала и в том числе модель оплаты труда. В свою очередь это означает максимально эффективный отбор, развитие и обучение, мотивацию способных работников. Такой комплексный подход в сочетании с основательно разработанной оплатой по результату способен решающим образом повлиять на качество решений в управлении человеческим капиталом и одновременно на общие финансовые результаты деятельности. [c.28]
Существует ли связь между отдельными элементами модели оплаты и стимулирования труда— заработной платой, премиями и компенсациями, возможностями карьеры связаны ли они с общей деловой стратегией компании [c.32]
| Таблица 6.1. Функции сбытовых агентов как фактор изменения всех элементов процесса продаж, включая модель оплаты труда |  |
Большинство моделей оплаты труда топ-менеджеров в неприбыльных организациях включают следующие элементы оклад, премии по результатам работы, медицинское и пенсионное страхование, дополнительные льготы и компенсации. В отличие от коммерческих компаний, менеджерам неприбыльных организации чаще всего выплачивается премия по результатам работы за год. В общей сумме доходов по-прежнему преобладает оклад. Размер ежегодных премиальных выплат составляет от одной трети до половины суммы соответствующих выплат в коммерческих компаниях. Кроме того, неприбыльные компании реже выплачивают максимально возможные суммы премий. Долгосрочные премиальные программы тоже применяются реже, хотя в последнее время начинают приобретать популярность, особенно в системе здравоохранения. [c.166]
Еще раз подчеркнем, что организация должна рассмотреть в целом модель оплаты труда каждого работника, прежде чем определять размер премии. Даже обоснованное по размеру и конкурентное премирование окажется неэффективным, если остальные элементы оплаты труда (или хотя бы один из них) установлены необоснованно. [c.169]
В этой главе мы объединим уже рассмотревшее отдельные элементы концепции оплаты труда по результату и проанализируем возможности творческого подхода менеджеров по кадрам, привлечения их внимания к новаторским идеям в оплате труда и, возможно, принятия революционных решении. Хотя я и не берусь предлагать универсальные решения на все случаи жизни, мой опыт сотрудничества со многими компаниями по разработке новых моделей оплаты труда, вполне возможно, окажется полезным. [c.265]
Лучше всего начинать с разработки стратегии оплаты труда. Она закладывает прочную базу для разработки разнообразных моделей оплаты труда, определяет их направленность на те или иные задачи деятельности, обеспечивает конкурентоспособность модели оплаты труда компании в целом и ее отдельных элементов на рынке. Ее надо связать с приоритетными целями компании, чтобы она соответствовала отраслевым особенностям и потребностям не только сегодняшнего, но и завтрашнего дня. Кроме того, модель оплаты труда зависит от организационной структуры, процедуры принятия решений и допустимой при принятии решений степени риска. После разработки стратегии оплаты труда можно переходить к адаптации трех главных ее элементов — основной заработной платы, программ текущего и долгосрочного премирования — к индивидуальным потребностям компании. [c.265]
На рис. 13.1 показана модель оплаты по результату, разработанная на основе этих элементов. Для сравнения там же приведена традиционная модель оплаты труда, причем уровень оплаты труда в ней принят за 100% и считается конкурентоспособным на соответствующем рынке труда. [c.268]
Сравнительный анализ моделей оплаты труда позволяет членам комиссии по оплате труда с новой точки зрения оценить их конкурентоспособность и адекватность. Можно использовать его и для оценки отдельных элементов моделей, в частности программ премирования, льгот и привилегий, изучения их влияния на поведение работников и на их мотивацию. [c.354]
Модели оплаты труда топ-менеджеров все усложняются, количество входящих в них элементов растет, однако внешние консультанты стараются сократить затраты времени и средств на обучение персонала администрированию этих моделей. V них налажены связи с налоговыми консультантами, бухгалтерами, специалистами по медицинскому страхованию, ценным бумагам, юристами, поэтому они лучше знакомы с современными программами премирования, нормативными требованиями, а также с механизмом их воздействия на деятельность компании. Помимо всего перечисленного, консультанты имеют еще и то преимущество, что способны урегулировать возникающие в компании конфликты и выступить в роли арбитров. Имея четко сформулированные цели деятельности и опираясь на помощь внешних консультантов, комиссия по оплате труда получает все шансы успешно разработать и администрировать модель, согласованную с деловой стратегией компании и вызывающую доверие у персонала. [c.356]
Множество разнообразной информации содержится в отраслевых обзорах по проблемам оплаты труда, в том числе данные об уровне заработной платы исполнительных директоров, топ-менеджеров и наиболее распространенных категорий персонала, премиальных программах (в том числе долгосрочных), различных льготах и привилегиях. Поскольку сбор информации занятие трудоемкое и достаточно дорогостоящее, такие обзоры позволяют избежать излишних затрат и одновременно получить весьма надежные данные. Обзоры предоставляют тем более ценную информацию для разработки и оценки модели оплаты труда конкретной компании, что обычно описывают отдельные и наиболее распространенные ее элементы. Более того, составляющие эти обзоры исследователи могут рассчитывать на сотрудничество и доброжелательное отношение компании, попавших в их поле зрения. Благодаря большому объему выполняемых работ, они экономят постоянные издержки, наметанным глазом выделяют неправдивые или нетипичные ответы, что способствует надежности и сопоставимости [c.356]
Отраслевая модель хозрасчета отрасли направлена на ресурсосбережение и при этом лучше стимулирует проведение коллективом мероприятий по экономии материальных затрат. Применение чистой продукции не связано с большими изменениями, в учете, планировании и калькулировании, так как фонд заработной платы формируют не от абсолютной величины чистой продукции, а от темпов ее роста. Поэтому при определении чистой продукции можно пренебречь отдельными деталями учета элементов чистой продукции. При второй модели хозрасчета, когда остаточный доход полностью переходит в фонд оплаты труда, требуются существенные изменения учета, планирования и калькулирования, тщательное разграничение всех элементов [c.123]
Если общую сумму затрат (3) заменить отдельными их элементами, такими, как оплата труда (ОТ), сырье и материалы (СМ), амортизация основных средств (А), накладные расходы (HP) и др., то получим аддитивную модель с новым набором факторов [c.35]
Чтобы упростить модель, затраты на производство и реализацию продукции сводят к затратам на оплату труда, затратам на материалы и к амортизации основных средств. Для практического применения модели к затратам на материалы следует добавить стоимость комплектующих изделий и полуфабрикатов, работ и услуг производственного характера (выполняемых сторонними организациями или неосновными подразделениями предприятия), топлива, покупной энергии и т.п. Затраты на оплату труда следует дополнить отчислениями на социальные нужды. Кроме того, отдельным элементом следует учесть прочие затраты или распределить их пропорционально между основными видами затрат. [c.88]
Важным элементом рынка труда является кадровая работа в фирмах. Он включает процесс найма рабочей силы, мотивацию персонала, формы и метод оплаты труда, профессиональную подготовку и переподготовку кадров. Можн констатировать, что в настоящее время во многих странах идет процесс перехода жесткой модели управления трудом к модели соучастия , основанной на конце циях качества трудовой жизни , обогащения и гуманизации труда. [c.318]
Прежде всего необходимо четко зафиксировать исходное положение, т.е. формализовать ту реальную модель, которая фактически действует в данной организации, ассоциации, на предприятии. В отечественной управленческой практике можно найти немало предприятий, которые по сумме элементов тяготеют к неформальным (мягким) моделям типа Z и Я. И все-таки наиболее распространенной и потому наиболее типичной является формальная (жесткая) модель "А" со строго детерминированными структурой, связями, функциями и обязанностями, со столь же детерминированными контролем, оценкой и оплатой труда. [c.135]
БЕСТАРИФНАЯ МОДЕЛЬ ОПЛАТЫ ТРУДА (ВСОТэРК) — название модели образовано первыми буквами ее главного элемента. "Вилки соотношений оплаты труда различного качества" — схема оплаты труда, не имеющая установленных тарифных ставок, в т.ч. и минимальной тарифной ставки. Однако последняя в виде гос. минимума принимается во внимание. В Б.м.о.т. при определении диапазона модели исходили из перехлестного расположения соотношений в оплате труда различных категорий работников (рабочие, служащие, специалисты и руководители). При построении модели использованы некоторые ныне действующие элементы тарифно-квалификационные справочники, [c.21]
Конечно, оплата по результату это лишь одна из переменных в уравнении со многими неизвестными. Хотя в этой книге и затрагиваются разнообразные аспекты управления человеческим калиталом (например, организация труда, управление интеллектуальным потенциалом компании), но прежде всего она посвящена разработке и применению различных форм и моделей оплаты труда, льгот и компенсаций с точки зрения философии оплаты по результату. Следовательно, ее главная цель состоит в подробном анализе всех элементов эффективной модели оплаты труда, причем каждая глава, как правило, посвящена одному такому элементу. Поэтому книгу можно читать последовательно или начинать непосредственно с глав, представляющих наибольший интерес. Авторы старались дать читателю представление обо всем многообразии оплаты по результату, о наборе инструментов, в нее входящих, их сравнительных преимуществах и недостатках. Рассматриваются в ней также проблемы бухгалтерского учета и налогообложения, издержек на оплату труда при тех или иных ее формах и системах. [c.26]
Основным впечатлением от практики в копании "Рургаз АГ" явилось отсутствие принципиальной новизны в ее организации труда и управления. Формы и элементы системы оплаты труда, модели рабочего времени, принципы построения организационной структуры управления компанией либо уже используются в организациях и обществах Газпрома, либо известны и неприменимы в российских условиях из-за несоответствия особенностей национальной культуры и менталитета. Однако в условиях конкуренции компания "Рургаз АГ" уделяет повышенное внимание вопросам эффективности, в том числе затрат на персонал. Поэтому в ее деятельности накоплено немало положительного опыта, который автор попытался суммировать и обосновать в этом обзоре. Практиче- [c.23]
Новая модель заработной платы, разработанная Волгиным Н.А., получила название ВСОТэРК. Оно складывается из первых букв названия основного элемента ее организации — вилки соотношения оплаты труда разного качества. Заработная плата каждого работника на предприятиях, использующих эту систему, устанавливается по формуле [c.351]
В коллективном договоре прописаны традиционные для системы США обязательства и ответственность сторон, гарантии занятости, обеспечение равных возможностей при найме, признание прав и гарантии профсоюзу и его представителям, процедуры обсуждения проблем и их разрешения, решение проблем старшинства (определяется непрерывным стажем работы в компании с момента найма), перемещения работников, распределения смен. Важное место занимает отражение концепции бригадной организации труда, принципа постоянных улучшений кайсен и участие в кружках качества . Это уже элементы японской уплотненной технологии. Скрупулезно, по-американски, решены вопросы оплаты труда установлен базовый уровень зарплаты, премии бригадирам, за ночные смены, специальная единовременная выплата (за участие в совершенствовании деятельности фирмы), надбавки на рост стоимости жизни. Четко определено рабочее время, условия и формы сверхурочной работы, праздничные дни и отпуска с учетом явки на работу и полных лет непрерывного стажа. В коллективном договоре перечислены причины разрешенного отсутствия на рабочем месте, в приложениях к договору приведены программы коллективного страхования, страхования здоровья, пенсионный план, план сбережений и положение о резервном фонде. Оговорен порядок решения проблем безопасности труда посредством создания объединенного комитета по безопасности. В коллективном договоре содержится статья о запрещении стачек и локаутов на период действия договора, поскольку положение фирмы и необходимость перехода на новую систему организации труда и управления требует сотрудничества без применения крайних мер. В разделе Соблюдение трудовых стандартов компании предоставлено право, продолжая начатую работу по переходу на производственные методы Тоёты , устанавливать и пересматривать такие показатели, как численность рабочей силы, ритм выполнения операций, смена модели, классификация операции, методы ее выполнения, оснащение и продолжительность времени, необходимого для ее выполнения. Приведем несколькр существенных фрагментов коллективного договора СП [c.313]