ОЦЕНОЧНАЯ БЕСЕДА — часть процесса деловой оценки персонала, беседа руководителя с подчиненным, во время которой формируются решения или осуществляются действия, направленные на достижение целей деловой оценки персонала (см. Цели деловой оценки). ОЦЕНОЧНАЯ (аттестационная) КОМИССИЯ — специально создаваемый (как правило, на временной основе) орган, полномочный проводить отбор или деловую оценку персонала и принимать решение по результатам отбора или деловой оценки формирует экспертное заключение по результатам указанных видов оценок. В состав O.K. входят представители руководства организации, специалисты службы управления персоналом, руководители подразделений, авторитетные сотрудники организации, внешние эксперты-консультанты. [c.237]
Простая и нестабильная среда. Этот случай представляет более значительные проблемы. В связи с высоким уровнем динамичности ситуации на рынке прогнозирование результатов работы осложнено. Проблемы оценки менее значительны вследствие небольшого количества действующих элементов. Однако, возможно, придется пересматривать и совершенствовать методы отбора персонала, систему премирования, мотивации. [c.31]
Тестирование — оценка работника по результатам решения им заранее подготовленных тестов. Тесты, применяемые при отборе персонала, изложены в табл. 5.2. [c.146]
Однако когда дело касается тех респондентов, которым должны предложить работу или, наоборот, отказать на основании результата тестирования при помощи мотивационного профиля, слишком многое поставлено на карту, чтобы полагаться на случайные ответы. Если менеджер по персоналу использует профиль для отбора, перевода или продвижения персонала, то нет гарантии, что ответы тестируемых обязательно будут честными. Поэтому, как уже отмечалось в разделе, посвященном отбору персонала, авторы чтобы избежать неправдивых ответов, намеренно повысили сложность процесса тестирования. Это общая проблема для тех, кто использует для отбора персонала психометрические тесты. Еще никто не сумел составить тест, который полностью бы был бы защищен от лживых, нелепых ответов, тест, результаты которого не сможет намеренно исказить тот, кто достаточно умен и готов ради своей пользы пойти на обман. [c.394]
Трудовая адаптация работников в организации является прямым продолжением процесса отбора персонала. Недостаточное внимание к вопросам трудовой адаптации новых сотрудников сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится. Таким образом, время и деньги, потраченные организацией на поиск и отбор персонала, могут оказаться выброшенными на ветер. [c.153]
Отбор и направление на обучение, повышение квалификации и профессиональная переподготовка специалистов филиалов (отделов аппарата) осуществляется, как правило, по результатам аттестации персонала с учетом приоритетности обучения на основе перспективного развития производства. Основные критерии отбора кандидатов на обучение [c.118]
Существует несколько разновидностей собеседований с кандидатами (см. вставку Собеседование по отбору персонала), выбор которых зависит от традиций организации, особенностей кандидата, вакантной должности, индивидуального предпочтения проводящего собеседования сотрудника. Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов (см. Рис. 20), если таких форм не существует, можно использовать портрет идеального сотрудника в качестве своеобразного оценочного листа. [c.116]
Российское отделение многонациональной компании получило директиву из всемирной штаб-квартиры - в течение года обучить всех руководителей технике проведения собеседований по отбору персонала. По подсчетам отдела человеческих ресурсов обучение должно было охватить около 200 человек. Руководство рассмотрело следующие варианты обучение на базе иностранной консультационной компании (отработанная стандартная программа, которая может быть скорректирована по желанию заказчика, продолжительность обучения 2 дня, стоимость 500 долл. за одного участника), обучение на базе местной школы бизнеса (специально разрабатываемая новая программа, продолжительность обучения 2 дня, стоимость 200 долл. за одного участника) и обучение внутри организации (специальная вновь разрабатываемая программа неопределенной продолжительности, отсутствие опытных инструкторов). Альтернативы были рассмотрены с точки зрения содержания программ, квалификации инструкторов, стоимости. В результате было принято решение обучить пятнадцать сотрудников с помощью консультационной кампании и использовать их в качестве инструкторов для последующего обучения руководителей по той же самой программе. [c.149]
Индивидуальные различия в квалификации рабочих, возможно, более велики, чем различия между предприятиями. Часто различие между лучшим и наиболее слабым рабочим больше чем 4 к 1. Естественно, что лучший отбор рабочих может увеличивать производительность на уровне предприятия. Если люди работают в той области, в которой они менее умелы, производительность должна увеличиваться в результате лучших методов отбора персонала [14, р. 147]. [c.490]
Кстати, результаты аттестации в нормально работающей организации редко бывают неожиданными. По оценкам исследователей, порядка 5-7 % работников получают оценки значительно ниже средних и столько же — исключительно высокие оценки. Подавляющее большинство сотрудников работает в соответствии с предъявляемыми требованиями. Такой результат — свидетельство правильной расстановки кадров и грамотного отбора персонала. [c.55]
Психология кадрового менеджмента — это наука и одновременно искусство эффективного управления людьми в условиях профессиональной деятельности. Она представляет собой систему принципов, методов и механизмов оптимального найма и отбора персонала, его подготовки и расстановки, мотивации и рационального использования. Результатом применения этой системы в управленческой практике должно стать создание эффективного менеджмента в современных условиях хозяйствования. [c.268]
Различают два основных вида деловой оценки персонала оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала (рис. 19). При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п. Краткое описание методов оценки управленческого персонала приводится в табл. 31. [c.183]
Для практики отбора персонала особенно интересна и значима прогностическая валидность, которая тем лучше, чем выше коррелируют друг с другом результаты тестирования и последующие фактические профессиональные успехи тестируемого. [c.366]
Рост производительности на 36,6 о/о1 мог быть достигнут в результате увеличения объема переработки сырья или отбора всей товарной продукции от сырья (сокращения расхода топлива и потерь), более глубокой и качественной переработки (изменение ассортимента) и изменения численности обслуживающего персонала [c.101]
В клинике Св. Иосифа используются различные методы оценки при отборе управленческого персонала. Так, на основе результатов, полученных за последние пять лет при использовании свыше 3000 различных тестов в разных регионах страны, был специально разработан оценочный тест. Его результаты представляют собой нормальное распределение со средним количеством баллов 55 и среднеквадратическим отклонением 14. [c.83]
Предложенная методология многоуровневого стратегического планирования, включая стратегические бизнес-единицы, функциональные сферы деятельности, ИНФ в целом с учетом ее корпоративных интересов, предполагает его проведение в следующей последовательности бизнес-диагностику текущего состояния выработку стратегического видения (постановка стратегической цели) выявление долгосрочных интересов потребителей, акционеров и персонала фирмы определение моделей реформирования с помощью набора стратегических решений, оценку и отбор наиболее конструктивных вариантов разработку планов конкретных действий в рамках выбранной стратегии расчет необходимых капиталовложений и сопоставление их с финансовым результатом. [c.134]
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. [c.24]
Этап 2 — критериальный. Результаты анализа трудовой деятельности позволяют сформулировать критерии, которые впоследствии могут использоваться при 1) разработке процедуры профессионального психологического отбора 2) создании программ адаптации, обучения и развития сотрудников организации 3) формировании систем материального стимулирования и аттестации персонала. [c.396]
Исходя из соотношения фактических и эталонных значений компонент трудового потенциала, могут быть разработаны мероприятия по повышению качества персонала. Каждое мероприятие требует определенных затрат на отбор, обучение,, переподготовку, аттестацию. Отсюда возникает проблема оптимизации системы повышения качества персонала. При этом ограничения, в общем случае, формируются исходя из требуемого результата — приближения к эталонным значениям компонент трудового потенциала, а критерием оптимальности является минимум суммарных затрат на проведение соответствующих мероприятий. В процессе итераций возможен также анализ вариантов, исходя из ограничения по имеющимся ресурсам. В этом случае критерием будет минимизация отклонений между фактическими и эталонными значениями компонент трудового потенциала. [c.108]
Оценка наличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей предприятия. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей, которое производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) предприятия. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда. Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциацией работников по определенным специальностям. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей включает конкретный график и мероприятия по привлечению (формированию) резерва, отбору из резерва и приему на работу (найму) необходимого контингента сотрудников, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей предприятия. [c.372]
Разработка и внедрение организационных проектов регламентации труда управленческого персонала в большинстве организаций требует определенных капитальных затрат (инвестиций), что способствует скорейшему достижению ожидаемых результатов. В этом случае при расчете экономической эффективности данных проектов следует пользоваться Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их отбору для финансирования (утверждены Госстроем, Министерством экономики, Министерством финансов и Госкомпромом РФ № 7-12/47 от 31 марта 1994 г.). [c.119]
Показатели соответствия при всей своей важности имеют один существенный недостаток работодателю приходится ждать достаточно долго, прежде чем он сможет применить результаты тестов для принятия решений при отборе. Этого недостатка лишены показатели действительного соответствия, которое определяется путем использования данных, полученных при тестировании персонала, работающего на предприятии в данный момент. [c.109]
Должностные обязанности. Выполняет работу по комплектованию предприятия кадрами требуемых профессий, специальностей и квалификации. Принимает участие в работе по подбору, отбору, расстановке кадров. Проводит изучение и анализ должностной и профессионально-квалификационной структуры персонала предприятия и его подразделений, установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, результатов аттестации работников и оценки их деловых качеств с целью определения текущей и перспективной потребности в кадрах, подготовки предложений по замещению вакантных должностей и созданию резерва на выдвижение. Участвует в изучении рынка труда для определения источников удовлетворения потребности в кадрах, установления и поддержания прямых связей с учебными заведениями, контактов с предприятиями аналогичного профиля. Информирует работников предприятия об имеющихся вакансиях. Принимает участие в разработке перспективных и текущих планов по труду. Осуществляет контроль за размещением и расстановкой молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, проведением их стажировок, принимает участие в работе по адаптации вновь принятых работников к производственной деятельности. Участвует в подготовке предложений по развитию персонала, планированию деловой карьеры, обучению и повышению квалификации кадров, а также в оценке эффективности обучения. Принимает участие в организации работы, методическом и информационном обеспечении [c.203]
В основе оценки персонала заложено использование метода экспертных оценок. Оценка деловых и личностных качеств работников является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. При этом существуют различные подходы к формированию оценочных показателей. Например, может заполняться специальная форма по отдельным аспектам работы (отлично, хорошо, ниже ожидаемого, неудовлетворительно). Применяются сравнительные методы, когда сравниваются оценки одного специалиста с оценками других. При ранжировании сотрудники выстраиваются в условную цепочку по показателям от лучшего к худшему по результатам оценки за определенный период. Но такие методы используются ограниченно, так как могут вызвать трения в коллективе, обиды и недоверие к руководителю. [c.32]
Составление списка лиц, подлежащих оценке. Это — исходный пункт всей работы, от него зависит и отбор экспертов, и объем предъявляемых ситуаций. В свою очередь составление списка определяется назначением оценки. В том случае, если оценку проходят отдельные руководители согласно графику аттестации, нет нужды применять весь комплекс ситуаций или даже блоков ситуаций. В зависимости от назначения оценки можно ограничиться лишь некоторыми из них. Если же оценка носит поисковый характер, составлению списка может предшествовать специальная работа по отбору лиц для оценки на основании результатов обработки предыдущей оценки либо по результатам специального исследования персонала для выявления лиц, подлежащих оценке. При этом могут быть использованы методы опроса, беседы, анкетирования. [c.156]
Четвертой проблемой осуществления набора персонала может стать сложность юридического характера. Проведение тестирования и изучения кандидата представляет для работодателя определенную дилемму с одной стороны, невозможно принять решение о приеме человека на работу, не получив важные сведения о нем, его способностях, знаниях, умении работать, ценностях, психических особенностях и т.п. с другой стороны, эти тесты порой являются причиной судебных исков по причине дискриминации и незаконности использования полученных результатов при проведении отбора. Существующая в США Единая комиссия по занятости и суды, регулирующие эти вопросы, постоянно указывают, что выбор тестов должен соответствовать положенным процедурам по отбору и не наносить ущерба репутации, не ущемлять права и свободы работника. Если претендент является инвалидом, то соответствующим актом по урегулированию вопросов с инвалидами в США работодателю разрешается отказать ему в найме лишь в том случае, если психологический тест или его оценка выявили, что этот работник представляет собой прямую угрозу безопасности компании либо существует риск ущерба, подтвержденный соответствующими заключениями (медицинскими, финансовыми и т.п.) и этот риск не может быть ликвидирован какими-либо способами (например, обучением работника, прикреплением наставника и т.п.). [c.260]
Когда общая стратегия сформулирована, внимание стратегического менеджмента перемещается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Важнейшими составляющими данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию. Наконец, результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности предприятия, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Необходимо отметить, что в реальности процесс разработки стратегии может быть итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды. Вместе с тем процесс оценки стратегии может потребовать дополнительного анализа внешней среды. Кроме того, со временем стратегия может меняться, поэтому необходим мониторинг и ежегодная корректировка стратегических решений и планов. Таким образом, формирование стратегии развития предприятия является итеративным процессом. Краткое рассмотрение основных этапов стратегического менеджмента показывает, что это комплексная система управления, основанная на прогнозировании внешней среды и разработке способов адаптации предприятия к ее изменениям. [c.40]
Возрастание значения субъективного фактора в современных условиях по-новому ставит вопрос о роли функции управления персоналом в повышении эффективности производства. Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности или рабочего места специальное обучение, профессиональная подготовка и тренинг непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда. [c.11]
Организация сбыта предполагает объединение всех сотрудников, выполняющих взаимосвязанный комплекс работ в процессе обеспечения перемещения товара от производителя к конечному потребителю. Она требует также определения функций и установления служебных взаимоотношений между работниками внутри сбытовой сети и за ее пределами, координации и контроля деятельности в системе сбыта (рис. 6.5). Кроме того, организация сбыта охватывает деятельность по формированию, отбору специалистов, привлекаемых к работе в службе сбыта, оценке качества и результатов работы подчиненных, а также мероприятия по материальному и моральному стимулированию персонала. [c.442]
Наше понимание человеческого капитала основано на том, что существуют важные элементы, не укладывающиеся в рамки традиционной концепции оплаты труда персонал, технологические процессы, организационная структура компании, информация и знания, процесс принятия решений. Осознание роли каждого из этих элементов в общей деловой стратегии компании позволяет разработать оптимальную систему мотивации персонала и в том числе модель оплаты труда. В свою очередь это означает максимально эффективный отбор, развитие и обучение, мотивацию способных работников. Такой комплексный подход в сочетании с основательно разработанной оплатой по результату способен решающим образом повлиять на качество решений в управлении человеческим капиталом и одновременно на общие финансовые результаты деятельности. [c.28]
Эффективность управления интеллектуальным потенциалом в условиях разобщенного выполнения отдельных процедур крайне невысока. Чтобы повысить производительность труда и побудить работников действовать совместно, необходимо согласовать выполнение всех процедур между собой и выработать для них одинаковые критерии оценки результатов. Именно квалификация имеет все шансы стать тем рычагом, который поможет сдвинуть с места этот груз. С ее помощью можно перевести рыночные требования к трудовым ресурсам на язык общепризнанных корпоративных ценностей и типов поведения. Правильно определенная квалификация становится объединяющим звеном найма, отбора, управления производительностью труда, планирования карьеры, мотивации персонала, способным обеспечить внедрение наиболее эффективных моделей поведения и структурировать сам процесс управления интеллектуальным потенциалом (понятие квалификации подробно рассмотрено в главе 4). [c.117]
Отбор, обучение и аттестация направлены на повышение качества персонала. Для достижения этой цели разработаны системы конкурсного приема на работу, повышения квалификации сотрудников, оценки результатов их труда. [c.8]
Описать суть полевых работ и объяснить принципы отбора и подготовки интервьюеров, руководства их деятельностью, а также принципы проверки результатов этой работы и оценки персонала. [c.500]
Понятие и значение менеджмента персонала Планирование и определение потребностей в кадрах Определение внутренних и внешних источников набора Определение критериев отбора и разработка профиля пригодности (профиля требований) Метвды отбора кадров Результаты отбора персонала [c.136]
I) Лайза Грегори, начальник отдела кадров КТК , запросила провести анализ текущей практики компании по отбору персонала. Существует мнение, что один из оценочных тестов, используемых в процессе отбора, является непригодным для этих целей. В таблице ниже приведены результаты по данному тесту десяти работников, отобранных за последние пять лет. Под ними приведены оценки их трудовой деятельности со стороны их непосредственных руководителей. [c.123]
Следует отметить, однако, что действия менеджеров зачастую противоречивы. Так, представляется, что они полностью контролируют ситуацию, в то же время исследования показывают, что в большинстве случаев главному делу они отдают не больше 10 мин и почти никогда не занимаются одним делом больше часа. В то же время они способны руководить многочисленным персоналом и распределять миллионы долларов таким образом, чтобы достигать поставленных целей. Дело в том, что менеджеры лишь в редких случаях занимаются контролем. Их работа в основном заключается в создании надежной системы взаимовыгодных связей. Это достигается путем делегирования власти, тщательного отбора персонала и обмена правдивой информацией. Однако подобные действия предпринимают лишь те менеджеры, которые достаточно уверены в себе, для того чтобы дать шансы другим, позволить им допускать ошибки, и могут спросить с них за полученные результаты (Квик, Нельсон и Квик [184]) [c.207]
Анализ показывает, что, несмотря на то, что первые публикации по ориентации на клиента появились в начале восьмидесятых, когда проблема квалифицировалась еще как возможность , спустя 20 лет, возведенная временем в ранг действительности , она в своей реализации оказалась далекой от совершенства . Опрос интернациональной аудитории из 8 000 респондентов, проведенный в 1998 г. кафедрой психологии Триерского университета (ФРГ) на предмет оценки должностных обязанностей (услуг), представляемых службами персонала предприятий, подтвердил невысокую готовность кадровиков к работе на новом игровом поле. Результаты обследования, в котором оценка осуществлялась по двум показателям важности (4-ступенчатая шкала) и удовлетворенности (6-ступенчатая шкала), приведены на рис. 10. Оценочное поле оказалось разбитым на четыре квадрата, для удобства анализа соответствующим образом пронумерованных. По признаку важности отбор персонала был отнесен опрашиваемыми к разряду наиболее значимых услуг, уступающих только развитию персонала . Вместе с тем удовлетворенность от ее оказания респонденты квалифицировали приближенной к категории скорее низкая . [c.78]
Валидность, или действительность теста есть гарантия, что он в самом деле измеряет то, что подлежит измерению, или что должно быть измерено. Согласно оценкам специалистов, валидность остается самой спорной и сложной проблемой для тех, кто занимается конструированием тестов. Чаще всего в литературе речь идет о следующих видах валидности содержательной, конструктивной, критери-альнообусловленной, согласованной, конкурентной (см. приложение 21) и прогностической. Для практики отбора персонала особенно интересна и значима, как показывает анализ, прогностическая валидность, которая тем лучше, чем выше коррелируют друг с другом результаты тестирования и последующие фактические профессиональные успехи. [c.141]
Начальник отдела кадров головной конторы занят в настоящее время анализом порядка отбора и приема на работу, который ныне действует в КТК . Например, отбор всех руководителей низшего звена осуществляется на основании результатов прохождения профессиональных тестов, собеседований и испытательного периода. Лайза Грегори, которая является начальником отдела кадров, считает, что нынешние подходы компании к вопросам подбора персонала могут быть усовершенствованы без ущерба для качества принимаемых решений относительно пригодности того или иного кандидата. Она предложила консультантам рассмотреть данную проблему и подготовить отчет по ряду вопросов, в том числе о соотношении между результатами, полученными кандидатами на различных этапах, а также о том, можно ли было предугадать некоторые результаты на более ранних этапах. Кроме того, Грегори запросила анализ пригодности текущей практики отбора, исходя из результатов, полученных кандидатами, и их нынешних показателей работы. [c.100]
Проведение аттестации работников на цредприятиях железной дороги определено конкретными задачами- (в большей степени это аттестация в связи с внедрением новой тарифной системы или других подобных регламентирующих документов, а также аттестация с целью сокращения штата в меньшей степени аттестация при приеме на работу с целью отбора кандидате , а также аттестация после испытательного срока). Таким образом, фактически такие мероприятия сводятся к аттестации персонала, проводимой па приказу МПС, в связи с изменением должностных окладов сотрудников. Можно сказать, что проводимая аттестация носит ситуационный характер. Как правило, отсутствует-регулярная атхйстадия персонала по результатам его деятельности (прошлого труда работников). Объяснение этому кроется в истории развития и традициях процедуры оценки. Каковы современные тенденции развития этого раздела науки и практики управления персоналом показано в табл.- Г9.1. [c.368]
Провести обобщение результатов проведенного по закрепленной отрасли анализа электротравматизма и разработать мероприятия и предложения по устранению причин и условий, способствующих нарушению требований нормативно-технической документации, по совершенствованию средств зашиты, пересмотру ремонта и замены установок, улучшению существующих форм обучения персонала, инструктажа и профессионального отбора работающих и т. д. [c.246]
В данной главе описываются основные характеристики полевых работ и их общий процесс. Он включает в себя отбор и подготовку интервьюеров, а также руководство их деятельностью, проверку результатов полевых работ и оценку качества работы персонала. Кроме то- мы кратко обсудим работу по сбору информации на местах с точки зрения международных маркетинговых исследований, определим круг связанных с этой деятельностью вопросов морально-этического характера и объясним роль Internet и компьютеров в проведении опросов. Для начала предлагаем вашему вниманию краткие примеры, отображающие характер полевых операций. [c.501]