В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности. [c.582]
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. К.п. должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой, производственной политикой. Основные направления К.п. прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий, разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников, разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, создание современных систем подбора и отбора персонала, проведение маркетинговой деятельности в области персонала, разработка программ занятости, усиление стимулирующей роли оплаты труда, разработка соц. программ и т.д. [c.110]
Разработка основ будущей кадровой политики организации Создание возможности должностного и профессионального продвижения работников Обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и адаптации их знаний к изменяющимся условиям деятельности [c.113]
КАРЬЕРА СТУПЕНЧАТАЯ - вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. К.с. встречается довольно часто и может принимать как внутри-организационные, так и межорганизационные формы. [c.118]
По результатам аттестации определяют возможности продвижения работников по службе, установления надбавки к должностному окладу, перевода на другую работу. Выносят рекомендации по повышению деловой квалификации, а в некоторых случаях об освобождении от занимаемой должности. Этим обеспечивается более тесная связь оплаты труда руководителей, специалистов и служащих с личным вкладом в ускорение научно-технического прогресса и повышения эффективности производства. [c.199]
При оценке будущего повышения заработной платы, влияющего на пенсионные выплаты, учитываются инфляционные факторы, должностные оклады, возможное продвижение работника по службе, воздействие факторов рынка рабочей силы на уровень оплаты работников. Актуарные допущения должны учитывать условия пенсионного плана и прошлый опыт компании по изменению уровня пенсионного обеспечения. [c.313]
Большое значение с точки зрения повышения эффективности работы имеет аттестация специалистов. Под аттестацией сотрудника понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. В материалах аттестации отражаются замечания к аттестуемому, даются рекомендации по устранению недостатков, а в случае необходимости — рекомендации руководству о продвижении работника по службе, материальном поощрении или же несоответствии его занимаемой должности. [c.132]
Страны — производители нефти, конечно, многим рискуют, но и выиграть могут неизмеримо много. Приоритетные цели правительств и компаний следует сформулировать так развивать долгосрочные стратегии, повышать квалификацию и сознательность людей, поднимать технический уровень, по достоинству вознаграждать производительный труд и создавать возможности для продвижения работников, пресекать кумовство и патернализм — иными словами, обеспечивать здоровые условия для частного предпринимательства. Для выполнения этих задач принципиально важны выдержка, запас решимости и дисциплина. [c.144]
Определение будущих потребностей необходимо для разработки плана их удовлетворения, который обычно включает мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников. Для того чтобы знать задания, которые будут выполняться персоналом, и характеристики этих заданий, на предприятии должен вестись анализ содержания работы. Его результаты должны быть отражены в должностных инструкциях [c.146]
Определение будущих потребностей необходимо для разработки плана их удовлетворения, который обычно включает мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников. Для того чтобы в деталях знать, какие задания будут выполняться персоналом во время работы, каковы характеристики этих работ на предприятии, проводится анализ содержания работы. Его результаты должны быть отражены в должностных инструкциях по всем должностям и специальностям персонала предприятия. [c.139]
Оценка наличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство должно определить фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей предприятия. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей, которое производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов) предприятия. Особое внимание должно быть обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда. Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциацией работников по определенным специальностям. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей включает конкретный график и мероприятия по привлечению (формированию) резерва, отбору из резерва и приему на работу (найму) необходимого контингента сотрудников, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей предприятия. [c.372]
Графа 12. В графу вносятся отметки о выполнении плана. План карьеры фактически сопровождает значительную часть трудовой деятельности работника. Следовательно, должен постоянно осуществляться контроль за выполнением мероприятий плана. Руководитель предприятия самостоятельно должен определить периодичность контроля, например, раз в квартал, раз в полугодие., ежемесячно. Важно, чтобы план карьеры отражал фактическое положение продвижения работника, показывал успешность его деятельности или несостоятельность. [c.317]
Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы. [c.61]
Продвижение работника может стать хорошим примером для его коллег и стимулировать повышение их деловой активности Накопление сложных межличностных отношений, что ухудшает психологический климат [c.84]
Карьера — это фактическое поступательное продвижение работника по служебной лестнице, как правило, благодаря приобретению новых навыков, развитию способностей, повышению квалификации. По мере продвижения по служебной лестнице увеличивается вознаграждение, связанное с деятельностью работника, происходит его самовыражение в трудовой деятельности, повышается удовлетворенность трудом. Таким образом, карьера может рассматриваться как индивидуально осознанная позиция и поведение работника, связанные с его трудовым опытом и деятельностью. [c.151]
Карьера внутри организации охватывает последовательное продвижение работника по службе в рамках одной организации (предприятия). Она рассматривается обычно в трех аспектах как вертикальное, горизонтальное и центростремительное продвижение. Вертикальное продвижение — это продвижение вверх по иерархической лестнице организации. Горизонтальное продвижение связано с ротацией кадров или с расширением и усложнением решаемых задач на прежней должности. Горизонтальная ротация кадров широко практикуется во многих японских фирмах. Японцы считают, что менеджер должен уметь работать на любом участке. Поэтому руководитель обычно не задерживается на одной должности более чем на три года. В Японии считается, например, вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта и руководитель отдела снабжения поменяются местами. В результате горизонтальной ротации у руководящих работников появляется возможность оценить различные стороны деятельности организации и подготовить предложения по их совершенствованию. [c.153]
Хорошо организованная работа во всех сферах управления персоналом, позволяющая фирме не только обеспечивать себя квалифицированными работниками, но и строить на этой основе целостную политику подготовки и продвижения работников внутри фирмы, получила название внутрифирменного рынка труда. [c.155]
Карьера — это фактическое поступательное продвижение работника по служебной лестнице, как правило, за счет приобретения навыков, развития способностей, повышения квалификации. Различаются два вида карьеры профессиональная и внутриорганизационная. Основными ста- [c.177]
Приведенную цитату можно отнести и к жизни организации техническое и профессиональное развитие каждого работника организации надо понимать как бесконечное движение, строящееся на той базе, которая была заложена ранее. Обучение должно стать непрерывным, всеохватывающим и постоянным процессом. Если организация хочет выжить и развиваться дальше, обучение и продвижение работников должно рассматриваться как элемент этого развития. В этой главе мы рассмотрим процессы, которые помогут вам пройти этот путь. Процесс не имеет конечной цели это действительно подъем по винтовой траектории. [c.449]
Проанализировать систему продвижения работников по службе, условия изменения оплаты труда, оценить их отношения к сложившейся в этой области практике и то, какие в данной сфере необходимы нововведения [c.167]
Схема служебно-профессионального продвижения работника (японская модель) [c.343]
В некоторых организациях политика и стиль проведения кадровых программ сильно влияют на процесс приема кандидатов на работу. Примером является политика должностного продвижения работников, уже занятых в организации. На практике [c.82]
Незначительная дифференциация порядка продвижения работников и повышения их заработной платы [c.201]
Планирование и контроль деловой карьеры состоят в том, что, начиная с момента принятия работника на предприятие и кончая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный.период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. [c.305]
Оптимальная скорость продвижения работника. Важной проблемой является определение оптимальной скорости продвижения руководителя по должностной лестнице и временного предела полной реализации управленческого потенциала руководителя в занимаемой должности. [c.244]
Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. [c.197]
Характерной чертой новых структур внутрифирменного управления должны стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников по службе и повышение их оплаты в зависимости от реальных результатов определяют основные направления изменений в аппарате управления. Процесс модификации организационных структур управления непосредственным образом затронул заготовительные, сбытовые и другие операции фирм. В рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Напротив, в относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями. [c.21]
Планирование карьеры в японских фирмах, ориентированны на пожизненный наем работников, предполагает, что все перемещения работника происходят в рамках одной фирмы. При этой продвижение работника вверх по служебной лестнице зависит главным образом от его стажа работы в фирме, а не от инициативь конкретных руководителей. [c.154]