Прием кадров в системе менеджмента изменений персонала. Основные этапы приема персонала. [c.441]
Коэффициент оборота рабочей силы — показатель, характеризующий интенсивность количественного изменения персонала предприятия в результате приема и увольнения. [c.166]
Таким образом, реформирование отрасли будет осуществляться на фоне структурных изменений персонала, роста текучести кадров, глубоких перемен в корпоративной культуре, которые должны произойти в относительно короткие сроки. Важно обеспечить разумное сочетание жесткой технологической регламентации, технократической культуры энергетического производства с потребностью в создании инновационной среды. Традиционные методы кадровой работы здесь являются тормозом. Поэтому на первый план выходит проблема кардинального изменения самих принципов работы с персоналом. [c.484]
ИЗМЕНЕНИЕ ПЕРСОНАЛА — необходимая мера, принимаемая на предприятиях. Она выражается в виде потребности привлечения персонала, высвобождения персонала и его развития. [c.260]
Нормативы предусматривают списочную численность работников с учетом нормальных условий их труда и сменности обслуживания объектов магистральных газопроводов. В случае изменения структуры ЛПУМГ, режима работы и условий труда, внедрения механизации, автоматизации, телемеханики и вычислительной техники нормативы численности обслуживающего персонала должны быть сокращены. Поскольку почти 100 % рабочих, занятых транспортом газа, составляют повременщики, одним из наиболее действенных мероприятий, обеспечивающих улучшение организации и повышение оплаты их труда, является выдача нормированных заданий. [c.28]
Так, изменения в объемах потребления газа вызывают соответствующие изменения в объемах его добычи и транспортировки. В частности, снижение потребления газа в ночные часы, в субботу и воскресенье, в весенне-летний период приводит к уменьшению его добычи и транспортировки. В это время пропускная способность магистрального газопровода не используется полностью и коэффициент загрузки газопровода снижается. Экономически это невыгодно, так как большая часть эксплуатационных расходов — амортизация основных фондов, заработная плата обслуживающего персонала, общехозяйственные и управленческие расходы и некоторые другие — являются постоянными и не зависят от объемов транспортируемого газа. Поэтому при снижении подачи газа по газопроводу возрастает себестоимость транспортировки газа, снижается фондоотдача и ухудшаются другие экономические показатели предприятия. [c.173]
Формирование и реализация задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов (изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интереса покупателей к товару и т.д.). Примеры постановки тактических задач маркетинга расширить номенклатуру экспортных товаров на основе уточненных данных о потребностях потребителя провести усиленные рекламные мероприятия в связи с некоторым падением спроса снизить цены на товар в целях стимулирования сбыта расширить ассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами, для привлечения новых покупателей увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентом провести конструктивные улучшения товара в соответствии с требованиями конкретного рынка провести мероприятия по стимулированию персонала, отвечающего за эффективность коммерческих сделок на предприятии. В целом тактика маркетинга должна обеспечивать устойчивый уровень прибыли, актив- [c.165]
По каждому из факторов определяется его влияние на изменение численности персонала предприятия. [c.211]
Так, при вводе в действие новых производств их влияние на общую производительность труда устанавливается через абсолютное изменение численности персонала предприятия 5ч°в с учетом плановых сроков освоения новых мощностей в пятилетних и текущих планах и проектной численности [c.211]
В результате воздействия перечисленных выше факторов изменяются соотношения отдельных групп персонала предприятия, главным образом основных и вспомогательных рабочих, а также, условно-постоянного персонала. Поэтому общее изменение производительности труда может быть рассчитано по выражению [c.211]
Изменение объема и структуры производства. Рост объема производства и относительное уменьшение численности промышлен-но-производственного персонала, изменение удельного веса отдельных видов продукции или производств, изменение доли кооперированных поставок и др. [c.210]
Изменение численности работающих следует учитывать не только в том цехе, где внедряется новая техника, но и в смежных. Например, автоматизация технологических установок может привести к значительному сокращению численности обслуживающего персонала технологических бригад, но для обслуживания новых средств автоматики потребуется увеличить штат работников цеха контрольно-измерительных приборов. [c.52]
Для выявления резервов производства большое значение имеет детализация показателей, характеризующих технический уровень производства (производственной мощности установки и др.). Так, достижение более высокой суточной производительности установки часто лимитируется отдельными ее аппаратами, сокращение численности обслуживающего персонала — отсутствием автоматизации отдельных звеньев при общем высоком ее уровне. Разновидностью детализации является расчленение изменения итогового показателя по факторам методом последовательного раскрытия. [c.138]
В отчетности предприятий есть достаточно большое количество данных, позволяющих составить общую характеристику работы предприятия, а по группировкам и сравнениям этих данных определить причины, зависимость и степень изменения тех или иных показателей. В отчетности предприятий отражаются суточная производительность, использование установок во времени (с указанием причин простоя), степень использования сырья, выработка продукции, объем основных и оборотных средств, себестоимость, численность обслуживающего персонала, производительность труда и др. [c.143]
Улучшение организации производства и труда, как правило, приводит к сокращению численности обслуживающего персонала. Изменение производительности труда в этом случае находят по формуле [c.193]
Данные о сокращении численности обслуживающего персонала могут быть получены па основе анализа ее изменения по отдельным технологическим установкам и объектам подсобно-вспомогательного хозяйства, изменения числа и состава цехов. [c.193]
Изменение численности обслуживающего персонала [c.194]
Меньше всего концепция маркетинга годится на роль очередной палочки-выручалочки, до которой весьма охочи некоторые хозяйственные руководители и которую с легкостью выбрасывают, не получив быстрых и заметных результатов. Переориентация на нужды потребителя - это не только и не столько структурные или технологические перемены, анализ поступающей информации под иным углом зрения или провозглашение звучных лозунгов о любви к ближнему . Это прежде всего серьезнейшая психологическая перестройка персонала фирмы -от высшего руководства до рядовых рабочих. Подобные изменения не происходят в одночасье, даже если выдвигается самый привлекательный лозунг, декларирующий новые стратегические цели организации. Время, в течение которого содержание программного лозунга станет внутренним убеждением подавляющего большинства сотрудников, может оказаться очень и очень продолжительным. Пока будет длиться этот начальный период, вероятно, не раз и не два фирма столкнется с задачами, которые можно было бы легко решить привычными проверенными методами из арсенала иных концепций рыночной деятельности. Преодолеть соблазн частичного отступления нелегко, но, если этого не сделать, фирма в конце концов окажется перед необходимостью начинать все сначала, поскольку концепция маркетинга приносит успех лишь тем, кому хватает последовательности, настойчивости и терпения. Маркетинг не панацея от неудач на рынке, но те правила игры в системе товарно-денежных отношений, которые вооружают организацию верными ориентирами и выводят ее на прямую дорогу к успеху. [c.17]
Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом. [c.355]
ТЕХНОЛОГИЯ И ЗАДАЧИ. Изменения в тесно связанных переменных — технологии и задачах — относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, — изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы. Когда, например, газеты начали заменять старый способ набора электронной системой верстки, им потребовалось больше специалистов по электронике и намного меньше наборщиков, чем ранее. Когда почти все газеты заявили о переходе на новый вид верстки, они встретились с сильным сопротивлением профсоюзов, которые опасались сокращения рабочих мест. Введение новых методов контроля за качеством и товарно-материальными запасами потребует большого количества изменений в задачах организации. Аналогичным образом использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации. [c.530]
ЛЮДИ. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни. Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными. Как уже упоминалось в одном из разделов, где обсуждались вопросы мотивации, руководитель никогда не может исходить из того, что объективно благоприятные изменения будут благоприятно восприняты подчиненными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться. [c.530]
РАЗДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход к управлению изменениями с позиций разделения полномочий подразумевает высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Руководители и подчиненные совместно определяют необходимые изменения, разрабатывают альтернативные подходы к их проведению и рекомендуют действия, которые должны быть предприняты. Или в некоторых ситуациях руководители высшего уровня могли бы определить проблему, а персонал нижних уровней мог бы участвовать в обсуждении того, какие нужны изменения применительно к этой проблеме. [c.535]
Стратегический план компании включал в себя ряд весьма важных задач для персонала, управляющего человеческими ресурсами. Цель заключалась в том, чтобы сократить численность со 110 тыс. до 65 тыс. служащих, сохраняя при этом нужный уровень обслуживания и затрат. Было принято решение сократить количество уровней управления хотя бы на один. Возникла необходимость повышения уровня предпринимательских навыков служащих и руководителей и обеспечения соответствующего обучения руководителей в новых условиях конкуренции. Технический персонал компании уже не мог впредь полагаться на ресурсы Аи Ти энд Ти в деле сохранения конкурентоспособности в весьма сложных областях телекоммуникаций, поэтому возникла необходимость развивать свои собственные ресурсы. Короче говоря, перед руководством встала задача изменения корпоративной культуры и развития навыков и умения персонала в ключевых областях при одновременном резком сокращении численности занятых. [c.591]
Следующим шагом в деле контроля качества после разработки общего плана его обеспечения, является организация его измерения. Качество должно быть измеримым, даже в области предоставления услуг. Так, например, качество работы службы уборки в гостинице можно измерить, рассмотрев такие вопросы, как 1) заправлены ли все кровати должным образом, с укладкой уголков одеяла по принятым стандартам 2) находятся ли все полотенца, мыло, информационные брошюры и т.д. на месте 3) чиста ли корзина для мусора. Полученные оценки необходимо сопоставить с принятыми техническими условиями, которые разрабатывают так, чтобы удовлетворить конкретные потребности. (Например, технические требования на уборку в дорогих курортных отелях будут не такими, как в дешевых мотелях.) Если установлено, что уборка не соответствует установленным требованиям, необходимо принять определенные меры. В нашем случае такие меры могут включать переподготовку персонала, перераспределение обязанностей, изменение методов уборки. [c.638]
Изменение отношения персонала таким образом, что каждый оператор обслуживает теперь то оборудование, на котором работает (автономное обслуживание), является первой ступенью внедрения ОЭС. Обучение операторов обслуживанию оборудования вполне естественно. Изменение отношения людей возможно только тогда, когда налицо готовность и воз- [c.136]
Но согласно исследованию министерства труда почти все рабочие, высвободившиеся в результате внедрения микроэлектронного оборудования, были использованы после перемещений внутри тех же предприятий. Только 1,2 % компаний, внедривших микроэлектронику, временно переместили высвободившихся рабочих в родственные компании без изменения списков своего личного состава и 0,4 % предприятий уволили некоторых рабочих или отправили их на пенсию. Среди автоматизируемых предприятий происходит скорее сокращение рабочей силы, а не ее увеличение. Тем не менее уровень сокращения рабочей силы на таких предприятиях гораздо ниже, чем на всех предприятиях. Это указывает на то, что предприятия с микроэлектронной техникой имеют тенденцию к расширению своего производства. К тому же тенденция к росту числа перемещений и переводов персонала может быть вызвана не только внедрением микроэлектронной техники. Например, согласно одному исследованию, проведенному японским профсоюзом металлообрабатывающей промышленности, доля рабочей силы, перемещенной за последние 3 года, составила 19,9 % среди операторов микроэлектронной техники и 25 % среди рабочих других профессий. [c.173]
Новые требования к квалификации будут удовлетворены путем переподготовки перемещаемых рабочих, изменения их специальностей, изменения программ предварительного обучения и т. д. Очень мало инженеров и рабочих требуемой новой квалификации будет нанято со стороны. Внутрифирменное обучение не является, однако, достаточным, и появление нового оборудования часто поддерживается сильным желанием персонала учиться. [c.176]
Однако обратившись к материалам табл. 2, нетрудно увидеть контуры качественно новой ситуации. С 1979 г. быстро возрастает удельный вес менеджеров, получивших либо техническое образование, либо по специальности управление производством . Следовательно, преобладание среди управляющих финансистов, а также экспертов по правовым и общим вопросам не бесконечно. Может быть, наметившееся изменение структуры руководящего персонала отражает переоценку ценностей американским бизнесом под влиянием отставания в эффективности производственно-технической базы США по сравнению с Японией [c.80]
Место анализа состава персонала в кадровом менеджменте. Основные функции анализа состава персонала диагноз, проектирование, планирование изменений, прогноз. Общая формула анализа состава персонала. [c.440]
Применительно к рыночным коммерческим организациям работу с кадрами можно характеризовать и как менеджмент персонала, трактуя это понятие в узком смысле, т. е. как всю разнообразную деятельность служб персонала (отделов кадров). В широком значении менеджмент персонала тождествен управлению кадрами коммерческой организации и содержит, по меньшей мере, такие разделы (поля), как анализ состава персонала определение потребности в персонале изменение персонала, включая обеспечение персоналом, его развитие и освобождение менеджмент использования персонала руководство персоналом менеджмент расходов на персонал информационный менеджмент персонала40. [c.58]
Изменения необходимы. Компании, которым удалось адаптироваться к изменяющимся условиям окружения и рынков, достигают успеха, а те, кто были не готовы меняться, потеряли свои позиции. Существует шесть различных стратегий введения изменений. Укаждой из них есть свои достоинства и недостатки. Эти стратегии таковы стратегия принуждения, стратегия манипулирования, стратегия переговоров, стратегия поддержки, стратегия участия и стратегия обучения. В области управления персоналом изменения оказывают влияние на системы управления, структуры и сотрудников компании. Компании изменяют свою структуру, и самыми популярными сегодня являются такие структуры организация с плоской структурой, клиеито-ориентиро-еанная организация, организация с сетевой или с клеточной структурой. В 9Q"X годах чаще всего требовали изменений системы вознаграждения, развития карьеры, оценки работы, системы коммуникаций и операционные системы. Личные изменения и изменения персонала начинаются с изучения установок персонала по отношению к изменениям связанных с ними заблуждений, страхов и сопротивления. Силы, которые укрепляют эти страхи, включают в себя неэффективные коммуникации, группы, объединенные общими интересами, влияние привычек и прошлые неудачные попытки внедрить изменения. Сопротивлением можно управлять с помощью обсуждения, анализа силового поля и определения отношения к изменениям Восемь стадий трансформации организации таковы создать чувство необходимости изменений создать мощную направляющую коалицию создать видение сообщить о видении всем поощрять других действовать в соответствии с видением планировать и отмечать промежуточные победы укреплять достижения и вводить дальнейшие изменения утверждать новые подходы. [c.433]
Г/ьеме изменение численности персонала в связи с изменением удельного веса отдельных видов продукции изменение удельного неса полуфабрикатов и кооперированных поставок в общем объеме производства и др. [c.208]
Укрупненный расчет, в свою очередь, может быть произведен несколькими методами. Во-первых, по изменению объема производства, изменению численности персонала под влиянием разных факторов и на базе среднегодовой заработной платы одного ра-Гютника в плановом году (без выплат из фонда материального поощрения), как это рекомендовано типовой методикой [c.216]
Влияние изменения численности промышленно-производст-веппого персонала определяют по формуле [c.227]
Становится возможной адаптация к изменениям внеш-среды. Мелкомасштабная адаптация к неопределен-окружению или принятие оперативных решений, более эффективны при децентрализованном Сторонники децентрализации ссылаются больше всего на оперативные решения. Продавщица не может спрашивать обо всем своего начальника. Однако решения об инвестировании миллиардных средств, крупных затратах на разработку нового продукта, о закрытии старого предприятия, планируемом сокращении персонала — такого рода стратегические вопросы нельзя делеги-вниз. Дженерал электрик недавно централизо-принятие решений относительно текущей неопреде-Японские предприятия развивались в более- пе-окружешш, и единственной возможностью них адаптироваться к изменениям и внедрять ново- [c.348]
Так, в Ливии на первом плане оказалась нехватка национальных технических кадров почти во всех звеньях, но особенно специалистов высокой квалификации. Наследие монархического режима проявилось здесь и в том, что накануне сентябрьской революции 1969 г. насчитывались буквально единицы ливийцев с высшим техническим образованием. За прошедший с того времени период было многое сделано для подготовки национальных кадров нефтяников. С 1970 по 1976 г. включительно за границей прошли курс обучения и получили высокую квалификацию в данной области 1884 ливийца. Был открыт специальный факультет в университете Триполи, технические нефтяные институты в Гайра-не, недалеко от Триполи, и в Тобруке, а также ряд центров подготовки. Общее число ливийцев, занятых в нефтяной промышленности, возросло с 5657 накануне сентябрьской революции до 8673 человек в конце 1976 г. Однако это не позволило сколько-нибудь значительно сократить численность иностранных специалистов, которая уменьшилась лишь с 3767 до 3090 человек за тот же период. Кадровая ситуация в отрасли не претерпела коренных изменений и к началу 80-х годов. При стабилизации общей занятости на среднем уровне 12 тыс. человек в 1980 г. иностранцы составляли свыше 4/5 инженерно-технического персонала и примерно половину квалифицированных рабочих-нефтяников [168, с. 72, 77—78 195, с. 22]. [c.93]
Ст а т и с т и ч е с к и и учет в отличие от оперативно-технического не только фиксирует те или иные явления, но и устанавливает их закономерности на основе-массовых наблюдений за сравнительно длительный пе-риод при соответствующих анализе и обработке. С пот мощью статистического учета ведется изучение количественных и качественных показателей, всесторонне характеризующих работу промышленности и отдельных предприятий (степень выполнения планов за месяц, квартал, год соответствие фактического числа работников1 той численности персонала, которая предусмотрена no-плану изменение производительности труда наличие оборудования и его соответствие плановой потребности выполнение плана по себестоимости продукции и др.). [c.127]
Благодаря влиянию школы человеческих отношений, весьма рекомендуется использовать участие работников в управлении организационными изменениями. Как замечает Поль Лоренс, руководители и штабной персонал имеют тенденцию рассматривать персонал более низких уровней или других, кого затрагивают эти изменения, как людей, не приносящих почти никакой пользы в процессе принятия решений. Конечно, это не так. При сборе информации нельзя игнорировать практический опыт низовых руководителей, которых изменения коснутся непосредственно. Вводя новшества, мы должны стремиться привлечь трудящихся к принятию решений в отношении этих нововведений. Это также поможет преодолеть тенденцию некоторых представителей штабного персонала или руководителей настолько увлекаться техническими аспектами новшеств, что забывать об общечеловеческих ценностях. Как мы уже подчеркивали в предыдущих главах, посвященных группам и руководителям, не во всех ситуациях целесообразно использовать высокую степень участия трудящихся в принятии решений. Грейнер определяет три способа распределения власти между различными уровнями организации (Рис. 18.5.). [c.535]
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ. Подход с таких позиций к осуществлению организационных изменений в целом соответствует либеральному стилю руководства. Руководство высшего уровня предоставляет подчиненным информацию о необходимых изменениях, а затем делегирует полномочия для оценки корректирующих действий и их осуществления. Согласно Грейнеру, руководитель поощряет отдельных членов персонала на формулирование своей личной позиции и... воплощение ее в жизнь по своему усмотрению. Здесь необходимо исходить из предположения, что путем обсуждения конкретных ситуаций люди развивают навыки решения проблем, что поможет им проводить соответствующие индивидуальные и организационные изменения . [c.536]
Активное внедрение автоматизации производства как отдельных процессов, так и сборки привело к тому, что обслуживание автоматического оборудования традиционными эксплуатационными бригадами стало затруднительным. По этой причине в 1969 г. была разработана и введена ОЭС. Первым шагом стало изменение задач операторов автоматического оборудования. На них была возложена ответственность за текущее обслуживание. Ниппонденсо была удостоена Деминговской премии за создание системы кружков качества, в которой участвовал весь персонал компании. Деятельность этих кружков позволила компании развить эксплуатационную систему, в которой через групповую деятель- [c.130]