РЕШЕНИЕ О МЕТОДАХ СТИМУЛИРОВАНИЯ. Большинство оптовых торговцев не слишком задумываются о стимулировании. Использование ими рекламы на сферу торговли, стимулирования сбыта, пропаганды и методов личной продажи носит в основном случайный характер. Особенно отстает у них техника личной продажи, поскольку оптовики до сих пор рассматривают сбыт как переговоры одного коммивояжера с одним клиентом, а не как коллективные усилия по обеспечению продаж основным клиентам, укреплению отношений с этими клиентами и удовлетворению их потребностей в услугах. Кроме того, оптовикам необходимо взять на вооружение и некоторые приемы неличного стимулирования, применяемые розничными торговцами. Оптовикам необходимо разработать всеобъемлющую стратегию стимулирования. Им следует шире пользоваться в своих интересах материалами и программами стимулирования, которыми пользуются поставщики. [c.475]
Подготовка всех формальностей к переговорам. Путь к успешным переговорам лежит через их планирование до того времени, как они начнутся. Первым шагом в подготовке к переговорам является организация специальной комиссии из компетентных представителей соответствующих государственных ведомств и представителей деловых кругов и общественности для изучения вопроса и подготовки переговорной стратегии, основанной на интересах страны. Часто развивающиеся страны сталкиваются с трудностями, возникающими из-за нехватки квалифицированного персонала. Однако необходимо предпринять все усилия для того, чтобы в группу были включены юристы и экономисты из соответствующих министерств. В некоторых развивающихся государствах может возникнуть ситуация, когда необходимо оказать содействие в технической и научной подготовке участников переговорного процесса, до того как будет сформирована экспертная группа. Хорошо подготовленная команда является залогом успеха и окупит все затраты на подготовку переговоров. Ряд государственных ведомств в обязательном порядке должны быть представлены в составе участников переговорного процесса, поскольку их опыт позволит учесть принципиальные интересы страны. Участие представителей государственных органов в переговорном процессе необходимо, чтобы в последующем не было препятствий при ратификации договора. Кроме того, группа участников переговорного процесса должна проконсультироваться с частными организациями, в частности с местными торговыми компаниями, деятельность которых в значительной степени подвержена воздействию ПИИ. Кон- [c.24]
Основные производственные центры компании находятся в Великобритании, США, Индонезии и Нигерии. Вспомогательные производства размещены в Германии, Голландии, Польше и Бразилии. Руководители, работающие в конкретных странах, используют индексы, например те, что отражают изменения в стоимости жизни и уровне заработной платы в стране, для проведения переговоров по оплате и условиям труда местной рабочей силы. Также на основании таких статистических показателей разрабатываются новые стратегии оплаты труда и предоставления льгот. [c.158]
Стратегия, основанная на переговорах [c.260]
Стратегия, основанная на переговорах. Применяя эту стратегию, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по вопросам осуществления изменения, пойти на необходимые уступки. [c.263]
На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени, так как проводятся переговоры с другими заинтересованными сторонами, и при этом сложнее предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. [c.263]
Формулировка стратегии ведения переговоров [c.770]
Стратегия ведения переговоров — это разработка общего подхода, который может обеспечить достижение поставленных задач. [c.771]
Самым правильным для института было бы обменять авторские свидетельства на патенты до переговоров и предлагать заводу приобрести патентную лицензию. Но стратегия была выбрана неверно, и время упущено. [c.82]
Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование сверху вниз , при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование снизу вверх , при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента. [c.21]
В книге подробно излагаются основы составления бизнес-плана, предлагаемого иностранному инвестору постановка задачи и выработка стратегии достижения цели, содержание и форма бизнес-плана, анализ его финансовой стороны, критическая оценка бизнес-плана его составителями. Даются рекомендации по ведению переговоров с иностранными инвесторами. В качестве примеров приводятся реальные подробные бизнес-планы по нескольким российским проектам. [c.653]
Суть стратегии горизонтальной интеграции заключается в соединении предприятий друг с другом посредством объединения (слияния) или выкупа предприятий. Благодаря таким действиям образуется новое, более крупное предприятие. Новое предприятие обладает лучшими возможностями получения финансовых средств, большей долей участия на рынке, характеризуется более высокой прибыльностью, меньшей себестоимостью продукции и меньшими затратами на маркетинг, имеет лучшую позицию при проведении торгов, конкурсов и переговоров с поставщиками и покупателями. При горизонтальной интеграции предприятий возможен рост количества товаров, предлагаемых в рамках определенного рынка, а также увеличение оборота капитала и т.д. [c.571]
Для сегментирования рынков может использоваться такой показатель, как масштаб организации-покупателя. Крупные организации отличаются от средних и мелких организаций тем, что объемы заказываемой ими продукции, как правило, значительно больше, процедуры покупки и управления более формализованы, а выполняемые функции более специализированы. Кроме того, в их обслуживании возникают, например, такие нестандартные ситуации, как возможность использования ценовых скидок в связи с большими объемами закупаемой продукции. Из всего этого следует, что такие организации могут образовывать важные целевые рыночные сегменты. Наличие таких сегментов требует соответствующей адаптации стратегий формирования маркетингового комплекса. Например, работу торгового персонала компании можно организовать по принципу обслуживания основных клиентов (см. главу 12), когда специализированная бригада таких работников обслуживает важнейшие отраслевые направления. В ценах на товары и услуги, возможно, придется заранее учесть практически неизбежную потребность в скидках для крупных оптовых покупателей, а торговый персонал должен в совершенстве овладеть искусством ведения переговоров и заключения торговых сделок. [c.186]
Создание того или иного отличительного преимущества является отправной точкой успешной маркетинговой стратегии. Необходимо лишь помнить о том, что информация об этом отличительном преимуществе обязательно должна быть доведена до сведения всех продавцов и включена в план по сбыту. Это гарантирует, что любой продавец сможет воспользоваться такой информацией в качестве убедительного аргумента при переговорах с клиентами. [c.357]
Поскольку в целом эффективность работы фирмы зависит от уровня удовлетворения покупателей и способности создавать большую по сравнению с конкурентами потребительскую ценность, фирмы должны знать своих конкурентов так же хорошо, как и потребителей. Знание конкурентов позволяет фирме предвидеть их реакцию на различные предпринимаемые ею маркетинговые инициативы, а также использовать их слабые стороны. Таким образом, всесторонний анализ деятельности конкурентов — это один из решающих факторов для успешного претворения в жизнь маркетинговой стратегии. Ареной конкурентной борьбы между фирмами выступает отраслевая бизнес-среда, в которой они работают, поэтому мы начнем наше рассмотрение конкуренции с исследования структуры отрасли. Например, угроза появления новых конкурентов, а также прочность позиции покупателей при ведении переговоров могут существенно повлиять на привлекательность отрасли и прибыльность каждого из конкурентов. [c.482]
Для успешного воплощения в жизнь стратегии реализации используются определенные навыки и тактические приемы. Внутренний маркетинг представляет собой схему для структурированного представления стратегии реализации. Основными инструментами, используемыми в рамках этой схемы, являются убеждение, переговоры и политическое влияние. [c.558]
При обсуждении открытых и скрытых проявлений политического влияния были описаны некоторые способы, с помощью которых менеджеры по реализации и инициаторы перемен могут добиться принятия своих предложений и преодолеть сопротивление оппозиции. Теперь более подробно рассмотрим различные тактические приемы, которые используются для достижения поставленных целей. Выше были описаны формы сопротивления и препятствия, которые возникают при попытке провести в жизнь концепцию маркетинга, в частности маркетинговые планы и стратегии. Кроме того, мы рассмотрели навыки, необходимые для успешной реализации маркетинговой стратегии. Теперь мы остановимся на тех тактических приемах, которые используются для применения таких навыков при возникновении негативной реакции на перемены внутри компании. Они могут быть сгруппированы в виде тактики убеждения, политического влияния, использования фактора времени и переговоров (рис. 18.8). Их анализ основан на ряде работ авторитетных авторов [8], [12], [16], [24] и включает широкий набор подходов, направленных на мобилизацию поддержки и преодоление сопротивления в ходе проведения перемен. [c.560]
Основным элементом стратегии является внутренний маркетинг, в котором развитие внутренней стратегии реализации приравнивается к созданию внешней маркетинговой стратегии. Например, сегментирование рынка предоставляет аналитический инструмент для анализа внутренних клиентов. Внедрение перемен требует определенных навыков (убеждение, переговоры и политическое влияние) и способности воплотить их в реальность при помощи тактических приемов. Тактика убеждения включает четкую формулировку конечного результата связь между характером и целью перемен обучение персонала устранение неправильных представлений о последствиях перемен способность поддержать слова действиями. Тактические приемы, основанные на политическом влиянии, могут изменяться от создания коалиций и демонстрации поддержки до предупреждения критики со стороны оппозиционеров и использования различных методов для их дискредитации. Тактика, основанная на факторе времени, подразумевает разработку пошаговой стратегии нейтрализации проблемы и требует настойчивости при внедрении перемен. Тактика переговоров основана на умении придерживаться открытой позиции и соглашаться на определенные уступки. В заключение, после реализации стратегии, необходимо сделать оценку проведенной работы. [c.571]
Таким образом, изменения в структурах рынка предстают во времени как равнодействующая стратегия организаций, имеющих определенную власть на рынке, и как итог того способа, при помощи которого эти стратегии связываются между собой, перемешивая конфликты и сотрудничество. Можно проанализировать это стратегическое поведение двояким образом. В одном случае мы используем традиционной подход и рассматриваем организации как рациональных деятелей. Тогда они меняют свою деятельность и внутреннюю структуру в связи с предвидением последствий своих поступков и поступков их конкурентов. В другом случае стратегии зависят в меньшей степени от сознательного расчета и в большей степени — от факторов, связанных с прошлым поведением, и, следовательно, с двойным опытом, накопленным организациями опытом внутренним — взаимодействие участников организации и опытом внешним — взаимоотношения с другими участниками рынка (стратегии объединений, правила раздела рынка, репутация и т. д.). Здесь, как видно, осуществляется исследование памяти организации, которое возвращает нас к внутренним характеристикам — системе информации 1. Но это означает также, что значительная часть изменений, воздействующих на строение организаций или на отношения, которые возникают между ними, а следовательно, и на правила межорганизационной координации, являются следствием стратегии переговоров. Здесь мы вновь обнаруживаем феномен множественности процедур координации. Это подводит нас к исследованию правил, которые определяют отношения между организациями. [c.385]
Классическая модель не учитывает организационные сложности системы планирования и принятия решения. Подразделения предприятия и их сотрудники часто находятся на разных уровнях организационной культуры. Принятые решения в результате сложных переговоров могут привести к такой альтернативной стратегии, которая изначально не устраивает ни одно подразделение. Разрыв между идеей и реальностью приводит к неудаче в практической деятельности. [c.121]
При разработке общих стратегий наиболее эффективными для малого бизнеса являются стратегии оборонительные или защитные на разных уровнях защищенность от рыночного риска, заключающаяся в поисках соглашений и договоров с конкурентами защищенность от опасных воздействий внешней среды общеэкономического характера (конъюнктуры и др.) посредством коллективных действий, дающих возможность переговоров с другими социальными партнерами лицом к лицу поиск достаточно гибкой структуры, способной реагировать на изменение ситуации, и т.д. [c.198]
Очень важно на переговорах соблюдение дисциплины. Члены делегации (группы) должны быть обостренно внимательными, жестко контролировать свои слова и поступки. За столом переговоров нет места особому мнению, каждый член делегации (группы) должен придерживаться единой, заранее выработанной стратегии и тактики. [c.239]
Используемая стратегия. Отношение и стратегии человека, ведущего переговоры, оказывают влияние на соглашение сторон. Если он враждебен и неприятен участникам, вероятность достижения соглашения уменьшается. [c.385]
Его основная часть — планирование. Участники предстоящих переговоров собирают информацию и разрабатывают стратегию переговоров. Ведущие участники считают данный этап наиболее важным во всем процессе переговоров и часто заранее проигрывают предстоящую встречу со своими коллегами. На этом этапе планирования участникам необходимо найти ответы на следующие вопросы. - [c.385]
Начиная переговоры, необходимо определить свой стиль, стратегию и тактику. [c.386]
Изменения необходимы. Компании, которым удалось адаптироваться к изменяющимся условиям окружения и рынков, достигают успеха, а те, кто были не готовы меняться, потеряли свои позиции. Существует шесть различных стратегий введения изменений. Укаждой из них есть свои достоинства и недостатки. Эти стратегии таковы стратегия принуждения, стратегия манипулирования, стратегия переговоров, стратегия поддержки, стратегия участия и стратегия обучения. В области управления персоналом изменения оказывают влияние на системы управления, структуры и сотрудников компании. Компании изменяют свою структуру, и самыми популярными сегодня являются такие структуры организация с плоской структурой, клиеито-ориентиро-еанная организация, организация с сетевой или с клеточной структурой. В 9Q"X годах чаще всего требовали изменений системы вознаграждения, развития карьеры, оценки работы, системы коммуникаций и операционные системы. Личные изменения и изменения персонала начинаются с изучения установок персонала по отношению к изменениям связанных с ними заблуждений, страхов и сопротивления. Силы, которые укрепляют эти страхи, включают в себя неэффективные коммуникации, группы, объединенные общими интересами, влияние привычек и прошлые неудачные попытки внедрить изменения. Сопротивлением можно управлять с помощью обсуждения, анализа силового поля и определения отношения к изменениям Восемь стадий трансформации организации таковы создать чувство необходимости изменений создать мощную направляющую коалицию создать видение сообщить о видении всем поощрять других действовать в соответствии с видением планировать и отмечать промежуточные победы укреплять достижения и вводить дальнейшие изменения утверждать новые подходы. [c.433]
Стратегия принуждения Стратегия манипулирования Стратегия переговоров Стратегия поддержки Стратегия участия Стратегия обучения Организация с плоской структурой Клиенто-ориентированная организация Организация с сетевой структурой Организация с клеточной структурой Анализ силового поля Определение отношения к изменениям [c.434]
Таким образом, в рамках ОПЕК как единого целого за период после первого обострения энергетического кризиса и до настоящего времени не наблюдается тесной координации при выработке ее участниками основ взаимоотношений с нефтяными ТНК. Нет даже достаточно широкого и полного обмена информацией на общеорганизационном уровне по всему спектру этой проблематики. Например, переговоры Саудовской Аравии с акционерами Арамко неизменно окружены обстановкой строжай-щей секретности. Правда, это не исключает взаимодействия в данной области нефтеэкспортирующих государств, которые придерживаются аналогичной экономической и социально-политической ориентации, что во многом сближает также и их энергосырьевую стратегию. Примером такого взаимодействия было и остается сотрудничество Алжира и Ливии, которое носит практически постоянный характер с начала 70-х годов. [c.105]
Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г. Минцбергом и другими школой конфигурации , представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих — процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений стратегия рассматривается как процесс трансформации. [c.17]
Если иметь в виду практические цели в управлении организацией, то термин микрополитика может быть отнесен к сети индивидов и групп в одной или нескольких организациях, стремящихся к обладанию ресурсами и властью. Микрополитика часто проявляется в неформальной коммуникации в организациях и между ними, включает ежедневное взаимодействие, переговоры и сделки любой организации с представителями внутреннего и внешнего окружения. Микрополитика касается тех стратегий, при реализации которых индивиды и группы пытаются использовать в организационном контексте свои ресурсы власти и влияния для достижения своих целей. [c.473]
Модели кадрового менеджмента — описание трех, исторически последовательно возникавших, способов деятельности менеджера по персоналу 1) как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников 2) как специалист по трудовым Договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами 3) как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации. Модели компетентности — инструмент разработки индивидуальных планов профессионального развития с учетом специфики каждой должностной позиции. Описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации и позволяют планировать развитие персонала в двух направлениях приспособление к сложившейся в организации корпоративной культуре овладение знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Мораль — совокупность принципов и норм, присвоенных человеком и служащих для внутренней оценки своих поступков. Недирективные методы сокращения персонала — способ несилового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации. [c.545]
Каждая сделка на мировом рынке включает оценку конъюнктуры, которая позволяет в определенной степени определять коммерческую ценность и конкурентоспособность товаров, целесообразность сделки, выбор партнеров, тактики и стратегии поведения на рынке, выявление благоприятного момента выхода на рынок, выработку политики ведения торговых переговоров и т.п. Речь идет об оценке экономических конъюнктурообразующих факторов, к которым относятся циклические (особенности фаз, переход от одной фазы к другой), постоянные нециклические (научно-технический прогресс, экономическая деятельность государства, влияние монополий), непостоянные факторы нециклического характера (сезонность, социальные конфликты, стихийные бедствия). Анализ этих факторов в сочетании с изучением особенностей и закономерностей развития внешней торговли отдельных стран позволяет оценить общую конъюнктуру на мировом рынке, условия формирования спроса и предложения товаров и услуг. [c.202]
Этот показатель позволяет сегментировать рынок организаций на основе определяющего критерия выбора, используемого покупателями при оценке ими товаров или услуг поставщика. Одна группа потребителей может использовать в качестве такого определяющего критерия выбора цену товара, другой сегмент может ориентироваться в основном на функциональные характеристики товара, в то время как третий — на качество обслуживания. Эти различия в предпочтениях означают, что стратегии маркетинга и сбыта необходимо адаптировать в соответствии с потребностями каждого сегмента. Чтобы охватить три указанные сегмента, компании понадобится разработать три различных маркетинговых комплекса при этом торговым представителям компании в ходе переговоров с потребителями в каждом из сегментов необходимо акцентировать внимание на различных преимуществах своих товаров или услуг. Различия в определяющих критериях выбора зачастую служат хорошим показателем будущего поведения покупателя. Например, Мориарти (Moriarty) удалось выявить различия в критериях выбора на рынке компьютерной техники [21]. Один сегмент использовал в качестве такого критерия уровень сопровождения предлагаемого программного обеспечения и ассортимент товаров. Использование этих критериев привело к тому, что указанный сегмент предпочитал покупать оборудование компании IBM. Другой сегмент выбрал в качестве определяющего критерия цену и готовность поставщиков пойти на снижение исходной цены эти покупатели предпочли компьютеры других фирм (не IBM). [c.188]
Связи, поддерживаемые производителями с этими различными группами дилеров, сильно различались. Небольшие независимые магазины применяли стратегию поддержания ограниченного количества марок товаров, которые очень тщательно подбирались для конкретного местного рынка. Производители, торговые марки которых пользовались широкой известностью, вели с независимыми дилерами переговоры по организации поставок, в которых некоторые виды товаров (необходимые с точки зрения дилера для достижения успеха) поставлялись бы только при покупке и некоторых других товаров. Однако позиция производителя оказьшалась несколько слабее, если переговоры велись с сетью магазинов, торгующих со скидками, поскольку объемы сбыта усиливали позиции таких распространителей при заключении сделок. [c.472]
Когда фирма Rolm (сегодня входит в состав Siemens) разработала электронную систему РАВХ (телефонный коммутатор для использования в учреждениях или фирмах), ее главным преимуществом была возможность сокращения расходов на междугородные телефонные переговоры. Так, для 2% компаний, получавших самые большие счета за переговоры, ежегодная экономия средств составила в среднем 100 тыс. С другой стороны, для большинства фирм с менее значительными расходами на услуги междугородной связи экономия оказывалась минимальной. Поэтому исходной стратегией Rolm стало выявление и завоевание первой группы клиентов. При выводе на рынок нового товара или услуги общее правило маркетинговой стратегии гласит, что в первую очередь необходимо определить и привлечь на свою сторону тех клиентов, для которых воспринимаемая ценность новинки будет наибольшей. [c.190]
Стратегия направлена на принятие вашей позиции другой стороной и демонстрацию ее оправданности и совместимости с интересами контрагента. Например, на переговорах по заключению контракта на строительство торговый представитель будет стремиться к надежности своей МП, подчеркивая ценность и преимущества своей компании и сомнительность заключения сделки с другой фирмой. В то же время он постарается не раскрывать свою ЛАВС, сохранить в тайне минимальные требования по цене и условиям контракта и использовать убедительные аргументы, побуждающие покупателя заключить соглашение. [c.386]
Смотреть страницы где упоминается термин Переговоры стратегия
: [c.677] [c.250] [c.398] [c.122] [c.94] [c.269] [c.167] [c.94] [c.554] [c.179] [c.386]Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 (2007) -- [ c.396 ]