Приведенные положения концепции человеческих отношений характеризуют выход проблемы мотивации персонала за рамки чисто товарно-денежных (экономических) отношений и существенное возвышение психологической составляющей. В условиях рынка именно такая система управления, где основное внимание уделяется человеческим отношениям, является наиболее оптимальной. [c.32]
Проблемы мотивации персонала в общем менеджменте [c.73]
Разработка форм и моделей оплаты труда для сотрудников неприбыльных организаций представляет значительные трудности. Наряду с коммерческими компаниями неприбыльные организации сталкиваются с проблемами мотивации персонала, закрепления ключевых работников, формирования конкурентоспособного пакета выплат и льгот. Однако помимо этого у них возникают и специфические проблемы, связанные с налогообложением оплаты труда сотрудников. Б связи со специфическим характером деятельности и финансирования неприбыльные [c.177]
Проблема мотивации персонала к обучению зачастую естественно решается в рамках складывающегося рынка труда. Типичным для западных компаний является формирование систем, устанавливающих взаимосвязь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения. Чем более ценным считается сотрудник для фирмы, тем больше [c.95]
Методы менеджмента качества (принято также говорить о технологиях качества) чрезвычайно разнообразны. К ним относятся различные методы работы с персоналом, например, организация кружков качества, групп по улучшению качества, мотивация персонала. Важнейшее значение имеет также статистический контроль процессов. Но эти методы в основном ориентированы на сложившиеся производственные коллективы и на значительные производственные объемы. В рамках отдельного проекта нет возможности создать еще и специальные кружки, группы, которые на постоянной основе занимались бы проблемами качества. [c.43]
Однако и эта организационная форма не свободна от недостатков. Децентрализация решений краткосрочного плана и диверсификация деятельности, которой она стремится соответствовать, оборачиваются проблемами унификации целей участников и, следовательно, проблемами единства. Отсюда берут начало также проблемы мотивации, связанные, в частности, с рутинным характером решений, зависящих от дирекции отделов. Эти проблемы могут еще более обостриться, если персонал стратегических управлений будет набираться главным образом за пределами организации. [c.228]
Мотивация персонала, у которого потребность в деньгах выше среднего, задача несложная. Однако эта простота обманчива. С одной стороны, компания может не иметь возможности оправдать денежные ожидания персонала. С другой стороны, мотивация при помощи денег сопряжена с трудностями, наиболее важными из которых являются утрата управленческого контроля и проблема определения справедливого уровня вознаграждения. Управление мотивацией, заключающейся в деньгах, — это акт балансирования между потребностями персонала в деньгах и потребностями бизнеса в защите. [c.29]
Наш подход в данном вопросе представляется трехмерным. Во-первых, в сфере мотивации персонала следует уделять больше внимания их потребностям в достижениях и в признании, а не потребности устанавливать длительные взаимоотношения. Мы вольны изменять рабочие взаимоотношения и, если делаем это, то в целом не должны ожидать проблем с мотивацией. Поскольку доверие прежде всего возникает в результате установления длительных взаимоотношений, в организации следует создать культуру, формирующую доверие, т.е. обстановку, в которой слово работника — это его обязательство если работник не смог выполнить то, что обещал сделать, он немедленно предупреждает об этом тех, кому было дано обещание, чтобы дать им возможность найти альтернативное решение проблемы. Точнее говоря, необходима более позитивная организационная культура, в которой человек не чувствует себя обязанным говорить Да, я сделаю это , если на самом деле он понимает, что должен сказать Нет, я не могу этого сделать или Я не могу сделать это сейчас . Люди говорят Да , хотя следует сказать Нет , поскольку боятся показаться неспособными к сотрудничеству. Они не склонны доверять всему, что им говорят. [c.94]
Таким образом, / если не разрешена проблема мотивации, количество задач на пути создания внутренне эффективной организации подвержено квадратичному росту (N ) от количества персонала в ней (N).t [c.111]
Закон роста сложности вследствие неразрешенности проблемы мотивации гласит если не разрешена проблема мотивации, количество задач на пути создания внутренне эффективной организации подвержено квадратичному росту (N2) от количества персонала в ней (N). [c.133]
Закон возрастания неопределенности вследствие неразрешенности проблемы мотивации гласит степень неопределенности или доля управленческих задач, изначально не поддающихся решению никакими из существующих методов управления, возрастает по мере увеличения численности персонала на предприятиях (хотя остается соразмерно великой для всех их). [c.133]
В-третьих, существенным образом изменился взгляд на людские ресурсы. Если раньше работник рассматривался как исполнитель отдельных работ и функций, то в настоящее время сотрудники рассматриваются как основа организации, ее главная ценность и источник благополучия. Проблема создания стратегических зон в области людских ресурсов является актуальной для любой фирмы, так как профессионально подготовленные и лояльные по отношению к компании работники во многом определяют ее успех. Это заставляет фирмы сотрудничать с ведущими учебными центрами, чтобы иметь возможность приглашать к себе на работу их выпускников, разрабатывать и реализовывать долгосрочные программы набора, подготовки и переподготовки кадров, формулировать стратегии мотивации персонала и большое внимание уделять стимулированию труда. [c.77]
Современные организации осуществляют свою деятельность в условиях постоянных изменений — технических, экономических, политических, демографических и социальных. Изменения открывают дополнительные возможности для поступательного развития организации, одновременно создавая дополнительные сложности сопротивление изменениям как на уровне организации, так и на уровне конкретного работника неизбежно сопровождаются конфликтами и стрессами. Важное значение приобретают также проблемы мотивации инновационной деятельности и поддержки изменений со стороны персонала организации. [c.231]
Средством решения каких конкретных задач может выступить корпоративный университет Таких задач несколько, в том числе сопровождение стратегических изменений в организации, развитие корпоративной культуры, решение проблемы текучести кадров. Текучесть кадров сама по себе затратна, солидная доля ресурсов организации в таком случае уходит на поиск и обучение нового персонала. Этим, однако, дело не ограничивается поток кадров является также 100%-ным диагностическим средством, позволяющим сказать Да, в организации не все в порядке . Тема потока на рабочих местах весьма актуальна для российского бизнеса — конец 90-х характеризуется очень высоким процентом текучки . Для некоторых, например, был нормальным такой процент, как 20—30% в год. Речь здесь идет, естественно, о статистической норме, а не о норме оптимального функционирования. Цифры для сравнения на Западе текучка около 3—4% считается крайним показателем допустимой, а ее увеличение на 1% представляется как одна из самых серьезных проблем организации. Причины текучести кадров могут быть самые разнообразные недостаточная мотивированность персонала, незнание своих должностных обязанностей и, как следствие, конфликты на рабочем месте, расхождение между выполняемой деятельностью и ценностями и многое другое. KV выступает как эффективное средство профилактики этих проблем. Для этого в его рамках выполняется деятельность по обучению и оценке персонала, разработка должностных инструкций и систем мотивации персонала. Значительное внимание уделяется целенаправленному формированию корпоративной культуры, которое происходит таким образом, чтобы ценности, ее составляющие, находились в соответствии с миссией организации. [c.399]
В пособии рассматриваются основные проблемы менеджмента персонала на предприятии поиск, отбор, наем персонала, его развитие и мотивация. Читатель имеет возможность ознакомиться с применением тестов при работе с персоналом, а также зарубежным опытом по оценке и аттестации руководящих кадров. [c.2]
Если вы спросите директора по кадрам любой компании, разрабатывает ли он стратегию мотивации персонала, то в большинстве случаев получите ответ "Конечно " И действительно, большинство из них уделяют много времени разработке эффективных моделей оплаты труда, пакетов льгот и компенсаций. Вопрос состоит втом, как оценивается эта эффективность. Получает ли компания достаточную доходность на инвестиции в человеческий капитал Получает ли она то, за что платит В настоящее время для оценки эффективности инвестиций в человеческий капитал широко используются такие методы, как опросы работников, сравнительный анализ отраслей, обзоры наиболее прогрессивных форм и методов оплаты труда, но ни один из них не дает исчерпывающего ответа на поставленные вопросы. Поэтому многие компании сталкиваются со следующими проблемами. [c.35]
Системный подход к разработке стратегии мотивации персонала в сочетании с применением прогрессивных инструментов анализа информации о трудовых ресурсах и экономических результатах деятельности компании значительно повышает качество управленческих решений по человеческому капиталу, особенно его использование для улучшения финансовых показателей. В этом разделе мы рассмотрим процедуру разработки эффективной стратегии мотивации на основе механизма влияния человеческого капитала на деловую стратегию компании в целом. Большой интерес представляет также проблема расчета доходности инвестирования в мотивацию персонала (ROI инвестиций в мотивацию). В конце главы приведены ситуации для анализа, иллюстрирующие эти проблемы на примере трех разных компаний. [c.41]
Проблемы интеграции модели "Квалификация Оплата труда" в общую стратегию мотивации персонала рассматриваются в следующем разделе этой главы. [c.96]
Проблема мотивации торгового персонала рассматривалась в работе Черчилля, Форда и Уокера5. Они разработали следующую модель. [c.758]
Сущностные проблемы предприятий, которые нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения. К таким проблемам относится противоречие между стабильностью и развитием предприятия. Успешное выполнение текущих задач требует устойчивости и стабильности организации (это цели системы), но изменяющиеся внешние условия требуют перемен в целях, структуре управления, методах работы на рынке, мотивации персонала. Здоровый консерватизм предприятия противостоит потребности в развитии, которое нарушает стабильность и равновесие внутри организации. К сущностным проблемам относится также проблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичности построения предприятия, в необходимости деления общей цели предприятия на более частные цели, а тех, в свою очередь, — на локальные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение предприятия склонно преувеличивать значение своей подцели. Кроме того, оно по-своему трактует смысл заданной цели, накладывая на нее личный и групповой интерес. Такие противоречия между целями подразделений по горизонтали и по вертикали с общими целями предприятия привычны и неизбежны. [c.56]
Чтобы человек хотел измениться, чтобы создать мотивацию для изменений, должно быть какое-то вознаграждение. Внутренние вознаграждения, такие как самооценка и личностное развитие, могут не считаться вознаграждениями, если человек действует по карте мира, разработанной для авторитарной культуры. Может быть бесполезно предлагать человеку лучшее будущее, если его отношение к организации основано на метапрограмме "ухода от" и стратегиях уклонения. А как насчет второго условия Если вы будете делать все правильно, другие части организации позволят человеку делать что-то по-новому Или структура, бюрократия и правила поведения помешают изменениям Я оставляю третье условие на потом, я еще расскажу в этой главе о способностях лидера как катализатора изменений, раскрывающего возможности. Сначала я займусь проблемой мотивации, потому что если вы сможете достичь того, что персонал сам себя мотивирует, а вы создаете условия эмпауэрмента, вы уже близко к тому, чтобы создать творческую мощность. Но чтобы добраться до этого момента, нужно время, терпение и понимание—прежде чем вести куда-то, вам нужно присоединиться к идентичности, ценностям и убеждениям. [c.131]
При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становятся мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном прогнозировании. Превентивная и В подлинном смысле слова о превентивной кад-активная кадровая ровой политике можно говорить лишь тогда, политика когда руководство фирмы (предприятия) имеет [c.149]
Проблема мотивации торгового персонала подробно рассматривается в работе Гилберта Черчилля, Нейла Форда и Орвилла Уокера.9 Разработанная исследователями модель предполагает, [c.635]
Задавленные повседневной текучкой, многие менеджеры по кадрам тратят основную часть своего времени на разрешение постоянно возникающих проблем и улаживание конфликтов. Продолжающееся сокращение численности сотрудников в кадровых службах также вынуждает их тратить все меньше и меньше времени на решение стратегических проблем, разработку комплексной системы мотивации персонала, освоение инноваций в этом направлении, на разработку методов оценки эффективности принятых решений. Значимость же этих проблем год от года растет одновременно с ростом инвестиций в персонал. Налицо очевидное противоречие. Рассмотрим конкретный пример. Диверсифицированный характер операций одной глобальной компании в сфере услуг вынудил директора по кадрам предоставить региональным менеджерам значительную самостоятельность в разработке моделей и форм оплаты труда, чтобы обеспечивать необходимую гибкость и оперативное реагирование на обусловленные наймом и текучестью персонала проблемы (по крайней мере, так полагал директор по кадрам). В какой-то момент в компании стало известно, что группа работников увольняется причем далеко не самых худших (рис. 1.2). Почему Оказалось, что региональные менеджеры стаким усердием разрабатывали различные формы и виды оплаты труда, что общее количество подобных проектов перевалило за три сотни. Для директора по кадрам это стало большим сюрпризом, особенно с учетом того, что многие из форм и видов оплаты способствовали повышению заработков ничем не выдающихся работников. Как это выяснилось Пытаясь ограничить рост расходов на оплату труда, руководство отдела кадров проанализировало направления этих расходов инновационными количественными методами, что позволило отследить выплату чуть ли не каждого доллара. Одновременно была проведена оценка влияния моделей оплаты труда на текучесть кадров и финансовые результаты деятельности. [c.35]