Региональный менеджер Региональный менеджер Региональный менеджер >- Центры затрат [c.405]
Национальные менеджеры Региональные Региональная [c.92]
ИЗМЕНЕНИЕ РОЛИ РЕГИОНАЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ [c.54]
Продуктовая группа, или дивизиональное отделение, всегда является и центром прибыли. Руководитель продуктовой группы отвечает за некоторую обособленную часть производства на предприятии, для которой может быть сформулирован собственный критерий результативности в виде суммы покрытия II. Напротив, центр прибыли не обязательно должен быть одновременно продуктовой группой, или дивизиональным отделением. Структура центров прибыли может быть создана прежде всего для региональных торговых представительств. Руководитель такого представительства, или филиала какого-нибудь продовольственного магазина, или кредитного учреждения, или страховой компании может стать руководителем центра прибыли, если он берет на себя ответственность уже не только за достижение оборота, но и за получение вклада в прибыль в виде суммы покрытия II. В этом случае прямые постоянные затраты следует рассматривать как затраты на содержание торгового представительства или филиала. Каждый менеджер по сбыту может выполнять функции руководителя центра прибыли, если он будет таким образом понимать свою ответственность и идентифицировать себя с предприятием. Кроме того, можно образовывать так называемые условные центры прибыли для обслуживающих подразделений, например с компьютерной группой начинают взаимодействовать как с самостоятельным вычислительным центром. [c.75]
Как производством чаще всего целесообразно управлять централизованно, чтобы не распылять мощности, поскольку это обусловливает большие постоянные затраты, так для каждого менеджера продуктовой группы нельзя считать подходящим создание собственной региональной сбытовой сети со своими внешними представительстве [c.88]
В разделе Стратегии названы три стратегии продуктовая, ориентированная на определенную целевую группу клиентов, - Ассортимент лыж для бега на дальние дистанции производственная (собственное производство) организационная (менеджеры по продуктам вместе с региональными менеджерами по сбыту образуют матричную структуру). [c.143]
На основе долгосрочного плана менеджеры по продуктам задают сверху ориентировочные данные для составления годового плана поступления заказов по регионам сбыта. Встречный план, разрабатываемый снизу региональными представительствами, в рассматриваемом примере ориентирован на страну и клиента (см. рис. ЗОв), причем сначала собирают информацию о потенциальных клиентах и решают, какие агенты с какими клиентами должны работать индивидуально с целью получения заказов. Этот составленный по регионам сбыта годовой план поступления заказов вместе с долгосрочным планом реализации предприятия выносится на обсуждение на совещаниях по маркетингу с целью координации частных планов в процессе разработки комплексного плана предприятия. Долгосрочное планирование следовало бы проводить в первом полугодии, а планирование поступления заказов - в сентябре/октябре. [c.149]
Вторая часть — дальнее окружение — включает все те факторы, которые могут оказывать воздействие на организацию, но не прямое, а опосредованное. Это, например, макроэкономические факторы, требования законодательства, изменения в государственной или региональной политике, социальные и культурные особенности. Воздействие этих факторов на организацию труднее выявлять и изучать, но нельзя игнорировать, так как именно они часто определяют тенденции, которые со временем будут влиять на ближнее организационное окружение. Менеджеры не могут управлять параметрами дальнего окружения, но должны отслеживать тенденции их изменения и учитывать их в своих планах. [c.22]
В этот момент на сцене появляется региональный менеджер со следующим монологом [c.294]
Примерный вид отчета по выполнению маркетинговой работы, составленный для регионального менеджера по продажам [c.153]
Региональный менеджер Отклонения [c.406]
На региональном уровне в целом преобладает государственное регулирование, широко используются командно-административные методы управления. Методы экономического и социально-психологического управления региональными рынками ценных бумаг применяются недостаточно эффективно. Это связано прежде всего с отсутствием необходимого числа профессиональных менеджеров. Важными аспектами экономического регулирования являются наполнение рынка ценными бумагами с различными инвестиционными качествами, предложение привлекательных инвестиционных программ. Социально-психологические методы регулирования рынка ценных бумаг связаны с формированием определенного общественного мнения, целенаправленной работой по мотивации поведения инвесторов. [c.68]
Компаниям приходится адаптировать к местным условиям и методы продвижения товара. Например, в Греции запрещены купоны, а во Франции — лотереи, кроме того, в этой стране оговаривается, что стоимость премий и подарков не должна превышать 5 % от цены товара. Европейцы и японцы обычно заказывают товары по почте, а не по телефону. Компании, работающие на внешнем рынке, предпочитают возлагать ответственность за продвижение товара" на местных менеджеров, прекрасно ориентирующихся в региональных особенностях. [c.490]
Известно несколько вариантов организационной структуры международных подразделений. Их персонал состоит из специалистов по маркетингу, производству, исследованиям, финансам, планированию и трудовым ресурсам, призванных планировать и обслуживать внешнеэкономическую деятельность операционных единиц. Операционные единицы могут быть организованы несколькими способами. Во-первых, — по географическому признаку. Президенту международного отделения должны подчиняться вице-президенты, курирующие Северную Америку, Латинскую Америку, Европу, Африку, Средний и Дальний Восток. Региональным вице-президентам подчиняются менеджеры по конкретным государствам, несущие ответственность за функционирование отделения по продажам, дистрибьютеров и лицензиатов в соответствующих странах. Во-вторых, операционная единица может нести ответственность за группу продуктов по всему миру. Во главе каждой такой единицы стоит международный вице-президент, ответственный за организацию продаж каждой товарной группы. Наконец, операционные единицы могут быть зарубежными дочерними компаниями, каждую из которых возглавляет президент. Президенты дочерних компаний отчитываются перед президентом международного отделения. [c.493]
Каждый региональный менеджер по сбыту распределяет план продаж для его территории между своими торговыми представителями. Существуют три основные точки зрения на процесс квотирования. Теория высоких квот предполагает установление нормативов выше, чем большинство торговых представителей сможет выполнить, но тем не менее реальных. Сторонники этой идеи считают, что высокие квоты стимулируют работников. Теория умеренных квот предполагает установление таких квот, которые достижимы большинством торговых работников. Приверженцы такого подхода полагают, что торговый персонал посчитает подобные квоты достижимыми, достигнет их и обретет уверенность в себе. Теория переменных квот считает, что индивидуальные различия торговых представителей гарантируют выполнение высоких нормативов для одних и умеренных — для других. [c.761]
Компании, работающие на внутреннем рынке страны, формируют свои торговые (а иногда и иные, включая маркетинговые) отделения в форме, удобной для организации деятельности, на множестве региональных и зональных рынков. Менеджер по продажам в общенациональном масштабе может руководить четырьмя региональными торговыми менеджерами, у каждого из которых в свою очередь по шесть зональных менеджеров. У менеджеров по торговле в определенной зоне может быть по восемь районных менеджеров, а у тех — по десять торговых представителей или продавцов. Широкое движение в сторону регионов и локализации обусловлено несколькими факторами. [c.812]
Деление рынков сбыта означает, что разработать общенациональную стратегию из штаб-квартиры компании очень трудно. Менеджерам по маркам приходится работать в угоду региональным торговым группам, они больше полагаются на местный торговый персонал и местное продвижение. [c.814]
Данная модель контроля применима на всех уровнях организации. Высшее руководство фирмы устанавливает годовые цели по прибыли и объемам продаж. Для каждого последующего уровня управления эти цели разбиваются на более мелкие и конкретные. В результате каждый менеджер по продукту занимается достижением своих целей по сбыту и затратам. Конкретные цели имеют и региональные, и районные менеджеры по сбыту, равно как и все торговые представители. По истечении"определенного периода высшее руководство анализирует результаты деятельности нижестоящих работников и выясняет, нужно ли предпринимать какие-либо корректирующие действия. [c.826]
Существует много способов организации современного маркетинга. В некоторых компаниях организация строится на основе функциональной специализации, в некоторых — по географическому и региональному признаку. Третьи компании организуют свою работу по товарам и маркам либо по рыночным сегментам. Применяется и матричная организация, когда существуют менеджеры как по продуктам, так и по рынкам. Наконец, в некоторых крупных компаниях сильно развит корпоративный маркетинг, в некоторых он ограничен, в остальных же маркетинг применяется только в подразделениях. [c.849]
В крупной компании, производящей промышленное оборудование, для каждого крупного города назначен свой торговый представитель. Региональные менеджеры по сбыту контролируют деятельность нескольких таких торговых представителей. Управляющий по маркетингу хочет узнать, какую прибыль приносят города. Как распределить следующие затраты по городам а) совокупные затраты на рассылку счетов покупателям, б) расходы региональных менеджеров по сбыту, в) затраты на общенациональную рекламу в журналах, г) расходы на маркетинговые исследования [c.850]
Регионализация — построение системы управления компанией по географическому принципу в каждом регионе работает самостоятельный отдел компании, управляемый региональным менеджером. [c.872]
При разработке продукции для мирового и регионального рынков необходимо непосредственное участие руководства компании в соответствующей программе маркетинга. Нельзя забывать и о привлечении национальных менеджеров к процессу планирования и разработке рекомендаций по маркетингу, иначе можно нанести удар по самолюбию национальных руководителей. При адаптации маркетингового подхода надо выявлять существенные различия в предпочтениях потребителей и поведении покупателей данной страны, а не малозначащие нюансы. Для проникновения товара на рынок руководители фирмы должны быть готовы к достаточно крупным и долговременным капиталовложениям. [c.229]
МСП становится возможной при создании глобальных сетевых групп, включающих технологов и предпринимателей, а также менеджеров, финансовых, юридических специалистов, персонала по продажам и распространению. Международное сотрудничество является немаловажным для преодоления языковых трудностей, политических и культурных отличий, которые могут нанести поражение небольшой компании. Международные МСП-группы рассматриваются как способ быстро предоставить на местах экспертизу и знания. Их целью является быстрое решение региональных проблем путем ускорения цикла обучения и минимизации угрозы дорогостоящих предпринимательских и рыночных ошибок. [c.146]
Итак, за довольно короткое время своего существования Фонд "Уральский учебно-научный Центр инновационного бизнеса" утвердился на региональном рынке образовательных услуг как предприятие комплексного обслуживания и продвижения на рынок средствами образования физических лиц и предприятий, занятых в сфере инновационного предпринимательства. Накоплен опыт взаимодействия с клиентами и заказчиками, а также информационные базы данных, методическая документация и программное обеспечение. Сформирована команда преподавателей и менеджеров, разработана документация для эффективного функционирования Центра в условиях рыночной экономики и нового законодательства РФ. [c.288]
В нашем понимании процесс обучения - это поддержка и развитие проекта, а значит и фирмы, от некоторой начальной стадии до момента становления. Разумеется, это было бы невозможно без участия как государственных структур на федеральном и региональном уровне, так и международных организаций. Нельзя подготовить сильного менеджера, а значит и иметь сильный проект, без учета всего мирового опыта работы, без установления тесных связей между российскими и зарубежными предприятиями. Без интернационализации проектов, без установления тесных контактов с западными партнерами фирмы не смогут достичь мирового уровня во внедрении научных разработок, их производстве и создании конкурентоспособной продукции. [c.295]
Очень небольшое число крупных компаний ограничивается только региональными рынками. На самом деле, во многих отраслях промышленности компании изначально ориентируются на международный рынок. Хотя компании могут создавать филиалы за границей для обслуживания местных рынков или использования дешевой рабочей силы или других ресурсов, их менеджеры должны исходить из неизбежности того или иного уровня трансфера технологических возможностей из своей страны. [c.119]
Предыдущий параграф я написал не ради хвастовства, а чтобы показать, как изменился за 20 лет контекст нашей жизни. Двадцать лет тому назад разумным считалось найти хорошую работу и делать карьеру, постепенно поднимаясь по корпоративной лестнице. Я помню людей, которые не понимали, почему Лэрри и я отказались от прекрасной возможности сделать карьеру в огромной компании. Ведь мы оба были лучшими в сфере продаж, компания все еще продолжала расти и наше будущее казалось блестящим. В ту эпоху огромных корпораций не только наш уход казался бессмысленным поступком, но сама идея бросить высокооплачиваемую работу была непозволительной роскошью. Нормальным было работать на одном месте, изыскивая способы, чтобы подняться по служебной лестнице внутри корпорации и в один прекрасный день стать менеджером или даже вице-президентом регионального филиала. [c.73]
Затем группа извлекла из Интернета полученные в ходе переписи населения США сведения о среднем числе сотрудников в компаниях разных городов. У внешней консалтинговой фирмы группа получила данные о количестве ПК в каждом городе. У региональных менеджеров по маркетингу группа запросила информацию о проведенных в каждом городе семинарах и других "маркетинговых мероприятиях. Наконец, группа составила список, в котором для каждого города указывалось количество партнеров МЮГОБОЙ, работающих в этом городе. В это исследование, начатое всего двумя людьми, использовавшими электронную почту, интрасеть и телефон, в результате оказались вовлечены десятки людей по всей стране. [c.46]
Еще одним результатом внедрения информационных систем у нас в Мюгозой стало изменение роли региональных менеджеров по продажам. Когда система М8 8а1ез была в первый раз запущена в онлайновом режиме, наша сотрудница, генеральный менеджер в Миннеаполисе, впервые смогла ознакомиться с по-настоящему подробными данными по своему региону. Она обнаружила, что отличные результаты продаж по большинству сегментов потребительского рынка до сих пор скрывали слабые показатели региона по сбыту продукции крупным корпоративным клиентам. И не просто слабые — по этой категории клиентов ее участок твердо занимал последнее место среди всех регионов США. Это ее поразило — ив то же время стало мощным стимулом для усиления работы групп, отвечающих на ее участке за продажи крупным клиентам. И что же — к концу года Миннеаполис занимал первое место по темпам роста продаж в этом секторе рынка [c.54]
Если вы сегодня работаете в Мюгозой на посту регионального менеджера, вам нужно быть не просто хорошим руководителем системы сбыта, помогающим своей команде готовить и заключать серьезные сделки, что традиционно считалось достаточным для такой должности. Теперь вы можете стать идеологом бизнеса. Вы имеете все данные, необходимые для управления вашим сектором бизнеса. Раньше, как бы вы ни были озабочены ростом оборота розничного магазина, расположенного в вашем округе, вы не могли как следует оценить достигнутые результаты. Сейчас вы можете [c.54]
Система государственного регулирования и поддержки малого предпринимательства — это меры экономического, правового, социального, организационного обеспечения государством среды для эффективного устойчивого развития малого предпринимательства. Государственное регулирование малого предпринимательства базируется на реализации определенных принципов 1) протекционизм 2) дифференцированность поддержки на федеральном уровне следует поддерживать не любой малый бизнес, а лишь действительных субъектов его и не просто последних, а лишь тех из них, которые участвуют в реализации государственных программ 3) мотивационная направленность в России нужен мощный стимулирующий механизм привлечения инвестиций именно в сферу малого предпринимательства, осуществляющего инновационное производство, государственная поддержка должна носить селективно-стимулирующий характер 4) гарантированность и ответственность. Государственная поддержка осуществляется на определенных условиях, юридически закрепляемых в договорах между государством и субъектом малого предпринимательства с взаимной ответственностью. Системный подход к формированию организационно-хозяйственного механизма малого предпринимательства обусловливает использование элементов (подсистем) системы государственного регулирования и поддержки развития малого предпринимательства 1) правовое обеспечение, 2) финансовая поддержка, 3) информационное обеспечение, 4) инфраструктурное обеспечение, 5) технико-технологическая поддержка, 6) подготовка и повышение квалификации предпринимателей, менеджеров, специалистов и работников сферы малого предпринимательства, 7) содействие внешнеэкономической деятельности ее субъектов. Эту систему необходимо структурировать и по вертикали. Применительно к России выделяются три уровня федеральная подсистема, подсистемы региональные (субъектов РФ) и местного самоуправления. [c.76]
Основную часть еврокредитов предоставляют международные консорциумы (синдикаты) банков, в которых участвует от двух до 30—40 кредитных институтов разных стран. Речь идет о группе банков, временно объединенных с целью совместного проведения банковских операций и распределения риска среди участников в соответствии с долей их участия в сделке. Для финансирования и кредитования крупномасштабных проектов банковские консорциумы специализируются по региональному или отраслевому признаку. Консорциум включает банк ведущий менеджер, который формирует группу банков-гарантов (коменеджеров) и банков, непосредственно продающих облигации. Банк-менеджер обязуется предоставить 10—20% еврокредита, а другие участники — не менее 1 млн долл. После подписания соглашения банком-менеджером текущие операции за определенную комиссию проводит банк-агент. Он осуществляет выплату ссуды, контроль за ее погашением, получение и перечисление платежей должника на счета членов консорциума, расчет процентов и контроль за их оплатой, сбор и передачу партнерам информации об изменениях. Доля кредитов банковских консорциумов на мировом рынке ссудных капиталов увеличивается. Консорциумы способствуют расширению деятельности евробанков, приобретению ими опыта крупномасштабных операций, уменьшению кредитных рисков. Внутри банковских консорциумов банки ведут конкурентную борьбу за получение большей прибыли. Российские банки также используют консорциальные кредиты и участвуют в международных консорциальных кредитах при наличии лицензии на внешнеэкономическую деятельность. [c.383]
Фирма, владеющая сетью супермаркетов, интенсивно вкладывает средства в строительство и оборудование новых магазинов. Региональный менеджер этой фирмы собирается предложить инвестировать 1 млн дол. в новый магазин в Нодхеде. Планируются следующие потоки денежных средств [c.292]
Региональный менеджер озадачен противоречивыми сигналами. С одной стороны, его просили найти и предложить хороший инвестиционный проект. Хороший с точки зрения дисконтированного потока денежных средств. С другой стороны, от него также требовалось увеличение бухгалтерских прибылей. Но эти две цели противоречат друг другу, поскольку бухгалтерские прибыли не дают представление о действительных прибылях. Чем настоятельнее от регионального менеджера требуют скорейших бухгалтерских прибылей, тем сильнее его желание отказаться от хороших инвестиций или предпочесть быстроокупаемые проекты долгосрочным проектам, даже если последние имеют высокие чистые приведенные стоимости. [c.294]
На рис. 6.2 представлены основные факторы, влияющие на покупательское поведение потребителя. Мы проиллюстрируем их воздействие на примере потенциальной покупательницы Линды Браун. Линде 35 лет, она замужем, работает региональным менеджером по продажам в одной из ведущих химических компаний. Ее работа связана с постоянными переездами и поэтому Линда хотела бы приобрести портативный компьютер, а значит, ей придется выбирать между ноутбуками различных компаний IBM, Apple, ompaq и т. д. На окончательный выбор покупательницы воздействует множество культурных, социальных, личностных и психологических факторов. [c.232]
В последние годы матричная модель организации управления широко критикуется. Некоторые компании несут огромные убытки из-за бездействия и конфликтов между региональными менеджерами и менеджерами по продуктам. Руко- [c.493]
В качестве разработчика методики и исполнителя учебного процесса подготовки менеджеров для инновационной сферы в обоих случаях выступают JyTol, Финляндия, и Ассоциация центров инжиниринга и автоматизации (АЦИА) в лице своего головного и региональных центров. АЦИА включает, более ста центров в 30 регионах России. В качестве головного выступает Центр наукоемкого инжиниринга (ЦНИ) при Санкт-Петербургском государственном техническом университете (СПбГТУ). В настоящее время АЦИА выполняет функции дирекции федеральной программы "Российская инжиниринговая сеть технических нововведений" (постановления Правительства РФ от 15.04.94 № 322 и от 04.12.95 № 1207). На базе создаваемой инфраструктуры нововведений будет реализовываться предлагаемая комплексная программа подготовки кадров малого инновационного предпринимательства. [c.226]
Создание ИТЦ является закономерным итогом накопления опыта работы РФНТР в инновационной сфере, обретения поддержки на региональном, федеральном и международном уровнях, выявления достаточно большого количества потенциальных арендаторов площадей ИТЦ, нахождения общих интересов с базовым предприятием, площади которого переданы под ИТЦ, а главное, создания работоспособного и энергичного коллектива менеджеров, мотивированных на эту деятельность. [c.372]
В настоящее время только немногие производственные компании могут себе позволить быть полностью региональными. Рынок становится по-настоящему глобальным. Поэтому перед менеджерами уже не стоит проблема необходимости трансфера технологических возможностей, их беспокоят вопросы когда, куда и кому их передавать - зарубежному партнеру или находящемуся в полной собственности филиалу. Такие развивающиеся страны, как Китай препятствуют приобретению совместных предприятий в полную собственность. Хотя Китай и существенно смягчил свое первоначальное требование 50 %-ного участия местных организаций в совместных предприятиях, по-прежнему в силе законы, препятствующие полной передаче собственности иностранцам. В 1994 г. в Китае могло продаваться только 30 % продукции, выпущенной предприятиями, находящимися в полной собственности иностранцев. С другой стороны, источники технологии стремятся сохранить контроль над производством, владея контрольным пакетом акций. Однако даже большая доля иностранного капитала в совместном предприятии (например. 80 20) не гарантирует контроля над решениями местных руководителей предприятия, включая относящиеся к трансферу технологических знаний. Это. возможно, объясняется тем, что в развивающихся странах не настолько распространено решение споров с помощью судебного разбирательства как на Западе (и особенно в США), поэтому менеджеры должны определять направления потоков, опираясь не только на правовые нормы. Даже 100 %-ная собственность не защищает организацию от утечки знаний увольняются служащие, носители знания, конкуренты получают информацию от поставщиков и потребителей, партнеры обучаются технологии производственных процессов и расторгают соглашение о партнерстве. Источник технологии защищается с помощью различных стратегий импортируя собственные наиболее важные компоненты, географически сегментируя рынок, продавая партнерам лицензии на использование технологии в продуктах, которые могут продаваться только в ограниченных регионах. [c.118]
На тяжелое финансовое положение руководители наших предприятий жалуются давно и, что характерно, правильно жалуются. Вот только выводы не всегда делают верные. Опыт работы Центра международного бизнеса и регионального развития Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации с рядом предприятий России показывает, что 90% финансовых проблем на наших предприятиях связаны с редкостной неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. И лишь около 10% приходится на происки демократов, Чубайса, ЦРУ и другие потусторонние силы. Справедливости ради нужно добавить, что неграмотностью (назовем это так) отличаются не только менеджеры, но и новые собственники предприятий. Чувство собственника, привитое приватизаторами-демократами и в их интерпретации, диктует большинству наших капиталистов-временщиков, что главное — это урвать побыстрее и побольше бывшей госсобственности. О том, что такое эффективное управление капиталом, они чаще всего и понятия не имели. [c.7]
Когда покупатель становится, по собственному представлению, счастливым обладателем продукции, компания не бросат его один на один с высокотехнологичным изделием. В любое удобное для потребителя время он может связаться со своим региональным менеджером и мгновенно разрешить все возникающие на первых порах проблемы. Тем более что компания предоставляет, как следует из рекламных посланий, пожизненную гарантию [c.350]
PHILADELPHIA ЯЕ /ММЩФиладельфийский индекс ФРС) -выходит в 10 00 утра по восточному времени в третий четверг каждого месяца. Один из наиболее широко отслеживаемых региональных производственных обзоров наряду с Чикагским индексом закупщиков. Составляется организациями менеджеров по закупкам и федеральными резервными банками. Часто рассматривается как предшественник доклада Национальной ассоциации закупщиков (NAPM). [c.222]