Уровень операционного персонала [c.239]
Производственные признаки, оценивающие вероятность непрерывной деятельности организации, показывают, что состояние основных средств таково, что масштабная инвестиционная программа модернизации производственного потенциала совершенно необходима, поскольку степень износа основных средств приближается к пороговым 50%. Вывод по результатам анализа оборотных активов заключается в том, что при некоторых негативных тенденциях, обнаруженных в процессе анализа, а именно чрезмерном росте активов, ухудшении их структуры, удлинении операционного и финансового циклов, существенных угроз непрерывной деятельности организации со стороны оборотных активов не возникает. Результаты анализа сохранности кадровой базы не позволяют, с одной стороны, сделать безусловно благоприятные выводы для организации, но, с другой, не фиксируют явных угроз непрерывности ее деятельности. Противоречивость тенденций, связанных с персоналом, проявляется, в частности, в том, что имеющее место сокращение численности недостаточно по сравнению со снижением объема производства. Уровень оплаты труда в организации, хотя и увеличивается темпами, превышающими темп инфляции, остается на весьма низком уровне. Возрастная структура незначительно меняется в направлении увеличения удельного веса молодых сотрудников, но квалификационный уровень персонала не повышается. Ключевой персонал организации остается стабильным как по численности, так и по уровню профессионализма. [c.503]
Собственники организации (часто — топ-менеджеры), преодолевшей первые фазы роста, рано или поздно задумываются об основных направлениях и характере ее дальнейшего развития, другими словами, о политике и стратегии, а также о способности претворить последнюю в жизнь. При этом статистика (от 70 до 90% случаев) свидетельствует о том, что умение реализовать концепцию стратегического развития компании значительно важнее, чем хорошо ее разработать. Трудности при реализации всесторонне продуманной стратегии чаще всего возникают по следующей причине. Стратегия является уникальным планом, интегрирующим главные цели организации — эффективное использование ограниченных ресурсов для повышения стоимости компании в условиях конкурентной среды, и должна постоянно изменяться. Вместе с тем механизмы, методы и способы, с помощью которых стратегия реализуется на практике, не успевают за изменениями внешней среды. Кроме того, у менеджеров часто нет эффективного инструмента в форме стратегического управления, который бы переводил язык стратегических целей на язык операционной деятельности. Очевидно, что для увеличения стоимости компании в современном мире необходимо заботиться не только об управлении материальными активами (операционный уровень), но и об управлении стратегиями развития организации (стратегическом управлении), что в первую очередь обусловлено всесторонним использованием ее нематериальных активов взаимоотношений с клиентами, инновационных продуктов и услуг, информационных технологий и баз данных, эффективных внутренних организационных и производственных процессов, умений и мотивации персонала. [c.110]
Общий вид взаимосвязи между СУЭ и сетью электросвязи приведен на рис. 11.12. Операционные системы обеспечивают выполнение функций СУЭ по обработке, хранению и поиску управляющей информации. Рабочие станции обеспечивают взаимодействие технического персонала первичной сети с сетью управления через стык типа F (физический уровень передачи данных в компьютерной сети). В качестве рабочих станций используются стандартные или специализированные компьютерные комплексы. Сеть передачи данных предназначена для организации связи между сетевыми элементами, операционными системами и другими компонентами СУЭ через стыки типа Q (сетевой и следующие уровни компьютерной сети). [c.232]
До 60-х гг. XX в. в мире существовал рынок производителей продукции, т.е. рынок продавцов. Основной упор в это время делался на снижение производственных издержек, в результате чего появляется интенсивная конкуренция по цене товара, что привело к перемещению целых отраслей в страны с низкой заработной платой. В 70-е гг. возникает рынок потребителя. В развитых странах появляется существенный избыток товарной массы и разворачивается борьба за покупателя. Именно тогда в Японии производители продукции пришли к осознанию того, что высокого качество изделий можно достигнуть при более низких издержках производства. Основным фактором конкурентной борьбы становится качество продукции. Высокое качество при относительно низких издержках производства можно обеспечить за счет высокой операционной эффективности. Операционная эффективность - это предельно высокий уровень производительности всех операций, осуществляемых в сфере бизнеса в производстве, в финансовых расчетах, при транспортировке, складировании материалов и продукции, в обучении и переподготовке персонала, и. т. д. Высокая операционная эффективность (ОЭ) обеспечивала Японии в 70 -80-е гг. конкурентное преимущество по сравнению с другими странами. [c.43]
Специальные инструменты по управлению трудовыми ресурсами в центрах поддержки клиентов предлагают возможности планирования персонала и оптимизации загрузки в соответствии со спецификой бизнеса. Некоторые из систем специализируются именно на управлении персоналом в контакт-центрах. Оптимизация происходит вокруг пиков обращений, различных каналов взаимодействия, типов клиентов, что гарантирует достойный уровень сервиса наиболее ценным из них. Системы могут комбинировать задачи операционного управления, такие как распределение звонков в соответствии с приоритетами, функциями планирования, включая [c.175]
Последний компонент операционной стратегии Дж. Хескетт назвал направленным вовнутрь видением.8 Уровень сервиса зависит от того, насколько персонал компании разделяет планы менеджмента. Следовательно, исходным пунктом планов становятся нужды сотрудников. При этом руководство должно ответить на следующие вопросы в чем состоят потребности сотрудников, как они воспринимают концепцию обслуживания Могут ли они входить в число совладельцев компании В чем заключается система стимулирования и оплаты труда [c.443]
Сокращение входного и автоматизация операционного контроля позволяет значительно уменьшить число контролеров на фирме. По мнению японских специалистов, контролеры, как непроизводственный персонал, в конечном итоге снижают показатель производительности труда. Число контролеров на фирмах Японии составляет 1—5% от общего количества персонала, чему способствует и развитие самоконтроля, роль которого в управлении качеством продукции возрастает. Например, на заводах концерна Тоета каждый рабочий имеет право остановить конвейер на время до 20 мин с целью устранения замеченных недостатков. Считается, что тот, кто ни разу не остановил конвейер, работает плохо, во всяком случае, самоконтроль у такого рабочего на низком уровне. В процессе самоконтроля рабочий не только контролирует качество собственного труда, но имеет возможность обнаружить и неполадки, допущенные на предшествующей производственной операции, вплоть до ошибок на допроизводственной стадии. Информация о дефектах при невозможности их устранения рабочим поступает с места самоконтроля на более высокий уровень управления и служит основой для принятия необходимых управляющих решений. Таким образом, самоконтроль имеет еще одну положительную сторону—он способствует вовлечению рабочих в управление качеством продукции. [c.69]
По открытой статистике в среднем в организации только 20% времени тратится на выполнение операций, а 80% - на передачу результатов из подразделения в подразделение или между сотрудниками внутри. Таким образом, организация больше времени тратит на "клей" при передаче промежуточных результатов, нежели на сами результаты. Проблемы, как правило, решаются по мере возникновения, что само по себе не эффективно. Иными словами, на достижение целей сильно влияет уровень организации и характер исполнения работ. Возможен, конечно, способ постоянного личного контроля со стороны руководителя работы исполнителей, но он очень трудоемок, да и негативные последствия даже после вмешательства руководителя не всегда удается свести к нулю. Гораздо предпочтительнее смотрится системное упорядочивание отдельных действий в бизнес-процессы и выработка единых бизнес-правил, что вместе реализуется технологией процессного управления. Процессное управление имеет целый ряд преимуществ заставляет думать всех в терминах конечных результатовлзсей организации, повышает предсказуемость и устойчивость бизнеса, точность планирования, сокращает операционные издержки, оптимизирует использование ресурсов, повышает производительность труда, уменьшает зависимость от персонала. [c.177]
Последний компонент операционной стратегии Дж. Хескетт назвал направленным вовнутрь видением.8 Уровень сервиса зависит от того, насколько персонал компании разделяет планы менеджмента. Следовательно, исходным пунктом планов становятся нужды сотрудников. При этом руководство должно ответить на следующие вопросы. [c.452]