Важнейшим направлением является обучение персонала по программе внутрифирменного обучения, сформированной с учетом потребностей фирмы и необходимости развития персонала как единой команды. Это позволяет решить ряд задач [c.81]
В процессе анализа обеспеченности предприятия рабочей силой необходимо рассмотреть персонал предприятия по возрастному цензу и стажу непрерывной работы на данном предприятии. Для этого работающие по подразделениям предприятия группируются по возрасту и стажу работы в разрезе профессий. Такой анализ крайне необходим для своевременной подготовки кадров дли замены уходящих на пенсию работников и для планирования социального развития предприятия. [c.79]
Реализация новой стратегии оказывает сильное воздействие на людей, работающих в организации. Менеджеры по маркам с горечью обнаруживают, что на развитие их товара выделяется меньше ресурсов (он попал в ситуацию "исчерпания" своих возможностей). Продавцы, проигрывающие из-за снижения зарплаты, чувствуют справедливое разочарование. Реализация того или иного стратегического хода зачастую связана с необходимостью адаптации персонала к переменам в маркетинговой практике. Следовательно, одним из самых существенных моментов реализации является постепенное распространение организационных нововведений. [c.549]
Привести в соответствие структуру и численность кадровых служб предприятий стоящим перед ними задачам по управлению и развитию персонала, приняв необходимые меры к последовательному улучшению их качественного состава. [c.145]
У менеджеров, использующих направленный на выполнение задания стиль (стиль функционального управления), преобладает решимость достигнуть цели, если необходимо, даже за счет людей. Они оказывают постоянное давление на свой персонал и мало обращают внимания на личные потребности. Менеджеру этого стиля следует уделять большое внимание обучению в области развития персонала, мотивации, коммуникации и т. п. [c.426]
Одной из центральных проблем кадрового менеджмента является обучение и развитие персонала. Необходимость постоянного развития и обучения персонала обусловлена целым рядом причин развитием науки и техники, форсированным внедрением их достижений в производство динамикой внешней среды освоением новых видов деятельности развитием самой фирмы. [c.108]
В анализе большое внимание уделяется также изучению обеспеченности предприятия рабочими кадрами по профессиональному и квалификационному составу данных оперативно-технического учета отдела кадров. Обобщающим показателем, характеризующим квалификационный состав рабочих, является средний тарифный коэффициент, который определяется умножением численности рабочих каждого разряда на тарифный коэффициент соответствующего разряда и делением общей суммы полученных поразрядных показателей на численность рабочих в анализируемом периоде. Анализ обеспеченности рабочими по уровню квалификации производится путем сопоставления среднего фактического коэффициента рабочих той или иной специальности со средним коэффициентом фактически выполненных работ. Далее необходимо изучать персонал предприятия по возрастному составу и стажу непрерывной работы. Такой анализ крайне необходим для своевременного проведения работы по подготовке кадров, для замены уходящих на пенсию работников и для планирования социального развития предприятия. [c.10]
Современная организация, ориентированная на рынок, должна быстро адаптироваться к происходящим изменениям во внешней среде, иметь все черты организации индивидуалистского типа и реальную матричную структуру. В этом случае все составные части организации должны группироваться вокруг рынка или рынков. Обострение рыночной конкуренции должно компенсироваться развитием партнерства и союзничества в бизнесе, придавая организации больше гибкости. Развитие рынка способствует развитию персонала, который более подготовлен и желает большего учас-тия в делах организации. Ввиду изменчивости положения организации на рынке, сотрудники ожидают быстрых перемен и внутри организации. Развитие информационных систем расширяет осведомленность каждого работника о ситуации на любом уровне управления организацией. Свободный доступ к информации способствует, при необходимости, возможности делегировать право принятия решения на любой нижележащий уровень. [c.30]
Простота и прагматизм первоначальных концепций мотивации обеспечили их долгую жизнь в течение многих веков. Несомненно, что с годами они видоизменялись, но не настолько, чтобы учитывать современный уровень развития персонала и необходимость их дифференцированного применения. Одним из первых мотивационных приемов следует признать метод кнута и пряника , упоминание о котором восходит к древним преданиям, античным мифам и Библии. Предполагаемому герою сулили на выбор должность королевского зятя и сокровища за результативное выполнение поручения или — голову с плеч долой за отсутствие положительного результата. Однако наградные пряники предлагались лишь избранным, а большинство с благодарностью господину воспринимали сам факт сохранения на плечах собственной головы. Во времена выхода в свет книги английского экономиста Адама Смита Исследования о природе и причинах богатства большинство людей боролось лишь за элементарное выживание, поэтому логичен вывод Смита о том, что человек при малейшей возможности будет стремиться улучшить свое экономическое положение. [c.108]
В современных организациях профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий несколько этапов. Управление процессом профессионального обучения начинается с определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала организации, а также необходимости выполнения сотрудниками организации своих текущих производственных обязанностей. [c.234]
Управление персоналом — функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечение предприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, их правильная расстановка и стимулирование. Целью у. п. является формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом. Основные функции планирование потребности в кадрах и ее удовлетворение (поиск, отбор и высвобождение), формирование условий труда, создание системы стимулирования (вознаграждение, мотивация), а также развитие персонала. Характер у. п. на предприятиях различен от чисто кадровой работы до управления человеческими ресурсами, при котором работника рассматривают в качестве капитала предприятия. Автономия предприятия в вопросах у. п. ограничена государственными нормами в отношении защиты работников и права их участия в принятии определенных решений. [c.440]
Должностные обязанности. Обеспечивает постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков работников предприятия в соответствии с целями и стратегией предприятия, кадровой политикой, направлениями и уровнем развития техники, технологии и организации управления, освоением новых видов изделий, работ (услуг), имеющимися ресурсами и интересами работников для достижения и поддержания высокой эффективности труда по производству конкурентоспособной продукции. Обеспечивает создание и эффективное функционирование системы непрерывного обучения всех категорий работников предприятия. Принимает участие в разработке стратегии развития персонала предприятия, программ профессионального развития. На основе анализа общей потребности предприятия в кадрах определенного уровня и профиля подготовки, заявок структурных подразделений, с учетом результатов аттестации и индивидуальных планов развития работников осуществляет планирование их подготовки, переподготовки и повышения квалификации, определяет направления, формы, методы и сроки обучения. Обеспечивает заключение договоров с учреждениями профессионального образования, курсами повышения квалификации, предприятиями, в том числе зарубежными, по обучению и стажировке персонала, определение затрат на обучение, организует направление работников на учебу в соответствии с заключенными договорами, оформляет необходимые документы направляемым на обучение за рубеж. Осуществляет организационно-методическое руководство, оснащение и развитие материальной базы учреждений профессионального образования и курсов повышения квалификации, входящих в структуру предпри- [c.98]
Основные трудности освоения САПР [66 ] состоят в большой стоимости аппаратных и программных средств, в необходимости обучения персонала и реорганизации кадров. Оптимистические прогнозы относительно возможностей автоматизации проектирования пока не оправдались. Однако в настоящее время заметен переход к новому поколению автоматизированных систем, в основе которых лежат достижения в области искусственного интеллекта и, в частности, баз знаний. Таким образом, несмотря на определенные успехи в развитии САПР, кардинального изменения в практику проектирования они не внесли. Недостатки существующих САПР коренятся в том, что они создаются в рамках традиционного проектирования, допускающего формализацию и использование ЭВМ лишь на последних стадиях проектирования. Успехи автоматизации в большей степени затрагивают обслуживающие подсистемы, нежели проектирующие. Работы в области САПР были бы более результативны, если бы ее разработчики имели формализованное описание проектных процедур и операций. Однако в этом-то и состоит основная сложность. Только дальнейшие методологические исследования, достижения в области искусственного интеллекта позволят вскрыть механизмы творчества, создать методы автоматизированного проектирования,не уступающие по оригинальности принимаемых решений и превосходящие традиционные по срокам разработки и качеству проектируемых объектов. [c.42]
При первом определении тесных деловых контактов рекомендуется выявить все контакты, существовавшие до этого времени и направлявшиеся на разные уровни. После этого оценивается количественно и качественно значение контактов с точки зрения получения ключевых результатов. Все ненужные контакты следует немедленно, но корректно прекратить. Нужно иметь человека, который обеспечивал бы необходимые контакты. Во многих случаях контактами, особенно внешними, занимаются на слишком высоком организационном уровне или слишком немногие. Делегирование обеспечения контактов предоставляет такие же возможности для мотивирования и развития персонала, как и делегирование полномочий. Поддерживай действительно важные контакты, необходимые для твоей деятельности, и руководи обеспечением прочих контактов в организации так, чтобы этому уделялось должное внимание. [c.249]
Развитие персонала. Цель этого процесса - обеспечить (в рамках возможного) постоянное повышение потенциала имеющихся человеческих ресурсов, добиваясь максимального достижения предъявляемых требований. Направления развития персонала определяются видами ресурсов. Требуемый уровень вытекает, как уже отмечалось, из описаний процессов. Для повышения профессиональной компетентности используются различные формы подготовки, переподготовки, обучения. При этом наличие требований к профессиональной компетентности позволяет выбрать наилучшие курсы из имеющегося каталога учебных программ Банка России, а также сформировать внутренние учебные программы, обеспечивающие достижение необходимого уровня компетентности. По итогам учебных мероприятий осуществляется выходной контроль достигнутого уровня полученной компетентности, что в свою очередь позволяет оценить эффективность проводимых учебных мероприятий. [c.123]
Цель кадрового планирования состоит в том, чтобы предоставить работникам рабочее место в нужное время и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. О Для разработки программы по развитию персонала на предприятии необходимо выработать конкретный план работ и определить, какие действия требуются для того, чтобы привлечь, нанять, обучить людей и организовать их продвижение по работе. [c.519]
В настоящее время уже нет необходимости доказывать, что эффективная деятельность любой организации практически невозможна без заранее тщательно отработанной системы планов. Система планов включает документы для компании в целом, на различные сроки по всем важнейшим составляющим работы (оперативные, среднесрочные и стратегические производственные, развития персонала, финансовые и др.) для различных структурных элементов (подразделений, групп и даже отдельных сотрудников). [c.80]
Важнейшими факторами успеха и обеспечения конкурентоспособности современных предприятий являются персонал и система кадрового менеджмента. Именно квалифицированные кадры определяют уровень технических решений, прогрессивность технологий, качество и темпы обновления продукции, производительность и многое другое. Система кадрового менеджмента должна быть нацелена на реализацию разработанной кадровой стратегии, сориентирована на каждого конкретного человека таким образом, чтобы получить максимальный положительный эффект на уровне всего коллектива и деятельности предприятия. Третий раздел содержит теоретические основы управления персоналом организации, в том числе описание различных кадровых стратегий предприятия, методы комплектования кадров, управления развитием персонала и проч. Практикум по данному разделу представляет собой деловые игры, разработанные авторами и необходимые студентам для развития профессиональных аналитических способностей и приобретения практических навыков управленческой деятельности. [c.4]
Основанная на принуждении Быстрое получение результата Временный характер власти, дорогостоящий вид (так как необходима развитая система контроля), подавление творческих начал персонала, низкая производительность, низкое качество, рискованность власти, порождает неблагоприятную обстановку и отношения в коллективе [c.48]
Блок-схема системы сбалансированных показателей приведена на рис. 37. Взаимосвязи в системе сбалансированных показателей отражают следующие закономерности финансовые цели компании, которые ставят собственники, определяют маркетинговые стратегии. Финансовая и маркетинговая составляющие определяют набор и параметры бизнес-процессов, которые являются условием достижения поставленных целей. Обучение и развитие персонала обеспечивают организацию той инфраструктурой, которая необходима для реализации разработанных бизнес-процессов. [c.512]
Планирование перспективной кадровой структуры кризисной организации осуществляется на основе оценки возможностей работников и аттестации рабочих мест. Сопоставление этих двух параметров позволяет установить дефицитные и избыточные возможности различных работников и на этой основе разработать планы развития персонала (увольнения, перемещения, обучение, набор работников различных категорий в конкретные сроки). Необходимо учитывать, что характерная для кризисной организации сильная ограниченность в финансовых средствах, как правило, не позволяет проводить большие сокращения избыточных работников по причине больших сумм компенсаций уволенным (выплата пособий). Поэтому такие действия необходимо проводить поэтапно. Зачастую меньший ущерб нанесут внутрифирменные перемещения на менее оплачиваемую работу или перевод на неполную рабочую неделю. [c.343]
Профессиональное обучение — важнейший фактор развития персонала. Его необходимо рассматривать в различных аспектах (рис. 3.2). [c.51]
Каждый руководитель организации, думающий о себе, гармоничном развитии персонала и организации, обществе, хотел бы иметь у себя персонал высокой квалификации и образованный и при этом стабильный (для этого необходимо хорошо оплачивать труд персо- [c.63]
Каждый руководитель организации, думающий о себе, гармоничном развитии персонала и организации, обществе, хотел бы иметь у себя персонал высокой квалификации и при этом стабильный (для этого необходимо хорошо оплачивать труд персонала и решать его социальные проблемы), в этом случае качество управленческого решения будет высоким, а стратегии организации, процесс в системе и ее выход — конкурентоспособными. [c.223]
С начала 90-х годов гостиничная индустрия характеризуется интенсификацией процессов слияний и поглощений. Наблюдается быстрый рост гостиничных корпораций, увеличение заключенных франчайзинговых соглашений, объединение обособленных гостиниц в консорциумы. Прежде всего это связано с использованием гостиничными цепями типовых форм организации труда и экономией средств за счет масштаба деятельности в таких областях, как продвижение торговой марки, закупка необходимых ресурсов и профессиональное развитие персонала. Степень [c.168]
Новые требования предъявляются и к менеджерам по кадрам. Сегодня от них требуются специальная подготовка в области вычислительной техники и знание иностранного языка, а также опыт работы с людьми в течение ряда лет. Необходимо, чтобы руководитель службы персонала обладал такими качествами, как умение налаживать контакты, искусство общения, способность добиваться намеченного, компетентность, творческое начало, организаторские способности, аналитическое мышление. Западные менеджеры считают, что наиболее важными задачами, решаемыми управляющим персоналом, являются следующие развитие персонала, планирование штатов, подбор кадров и их адаптация, консультирование менеджеров различного уровня по кадровым вопросам, расстановка кадров, организация оплаты труда, сотрудничество с производственным советом фирмы, налаживание тесных контактов с центрами занятости, учебными заведениями и т. д. [c.444]
Изменение технического уровня производства, внедрение новых видов технологий обусловливают необходимость реорганизовать сам труд. Характер труда и управление им изменяются, приводя к возникновению новых профессий и обусловливая необходимость переобучения персонала, что создает предпосылки для реализации творческого потенциала работников. Система организации труда, которая "втискивает" работников в узкие рамки жестко определенного круга обязанностей, не позволяет в современных условиях в полной мере использовать возросший кадровый потенциал, сдерживает эффективное развитие производства и персонала. Она не только не экономична, но и не рациональна с социально-психологической точки зрения. Американские специалисты склонны видеть в устаревших формах организации и оплаты труда, стиле и методах управления персоналом, вызывающих отрицательное отношение к производству и предприятию в целом, источник социально-психологических конфликтов между администрацией и работниками. [c.487]
Нужно иметь в штате сотрудника, который обеспечивал бы необходимые контакты. Чаще всего контактами, особенно внешними, занимаются на слишком высоком организационном уровне или слишком немногие. Делегирование функций по обеспечению контактов предоставляет такие же возможности для мотивации и развития персонала, как и делегирование полномочий [127 130]. [c.687]
Термин "кадровый менеджмент" трактуется довольно широко, поэтому любое его определение будет недостаточно полным. В общем можно сказать, что это система текущего и перспективного планирования, прогнозирования, организации и развития персонала с целью создания высокопроизводительных и конкурентоспособных фирм. Другими словами, кадровый менеджмент — это система планирования, организации, мотивации и контроля персонала, необходимая для формирования и достижения целей предприятия. [c.135]
Кадровая политика в области отбора кадров состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления, профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфунк- [c.120]
Определенную роль в альтернативности выбора предприятием реальных или финансовых инвестиций играют и различные институциональные факторы — экологические (обязательность ряда природоза-щитных инвестиций), социальные (необходимость вложений капитала в социальное развитие персонала), имиджевые (связанные с соображениями престижности) и т.п. [c.41]
Модели кадрового менеджмента — описание трех, исторически последовательно возникавших, способов деятельности менеджера по персоналу 1) как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников 2) как специалист по трудовым Договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами 3) как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации. Модели компетентности — инструмент разработки индивидуальных планов профессионального развития с учетом специфики каждой должностной позиции. Описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации и позволяют планировать развитие персонала в двух направлениях приспособление к сложившейся в организации корпоративной культуре овладение знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Мораль — совокупность принципов и норм, присвоенных человеком и служащих для внутренней оценки своих поступков. Недирективные методы сокращения персонала — способ несилового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации. [c.545]
Затем команда должна рассмотреть еще раз процессы, помеченные как приводящие к успешному достижению данного SF, и задаться вопросом достаточно ли их всех для достижения SF. Это поможет обнаружить возможные пропуски в перечне процессов - такое может произойти, если некоторые процессы не включили в перечень. Если это так, то есть возможность их добавить, и, что более важно, позволит выявить, существуют ли новые процессы, которые организация должна начать выполнять. Например, в дистрибьютерской продуктовой компании не было процесса обучения и развития персонала. Как это часто бывает, она начинала свою деятельность как маленькая фирма, где эта функция была не нужна, и, превратившись в крупную компанию, не придавала значения необходимости создания хорошего отдела по управлению персоналом. Во время PQM-семинара команда старших менеджеров назвала высококвалифицированный персонал в числе критических факторов успеха, а затем пришла к запоздалому признанию, что она ничего не делает для создания или поддержки высокой квалификации персонала. [c.143]
Мы начали с этого изумительного уточнения работников Киевского вокзала в связи с большим сомнением в том, что культура, в том числе корпоративная, стоит дешево. Это, по-видимому, не так, но %олько бы она ни стоила, она всегда себя оправдывает. Развитие TQM привело к осознанию роли корпоративной культуры в бизнесе. Ориентация компаний на качество привела к необходимости вовлекать персонал в процессы управления и обеспечения качества. [c.197]
Подпрограммами ЦКП развития персонала могут быть элементы кадровой политики, такие как решение задач повышения эффективности найма, адаптации, выявления мотивации, совершенствования стимулирования, улучшения условий и безопасности труда, индивидуального развития, удовлетворения потребностей персонала и т. п. По каждому направлению программы развития персонала организации необходимо определить объемы, источники поступления ресурсов, сроки и затраты, связанные с научно-методическим, финансовым, материальным, кадровым, организационно-экономическим, правовым и информационным обеспечением двстижения каждой цели и подцели. Проработанные таким образом программы можно вносить на обсуждение при разработке бизнес-плана организации, обеспечивая их увязку с возможностями организации, и при разработке условий коллективного договора. По сути дела, кадровая политика — это индикатор внутренней этики организации, показатель искренности провозглашаемых нравственных принципов и фундаментальная основа имиджа. [c.25]
Как уже было отмечено, при построении сбалансированной системы показателей приоритетное значение имеет идентификация правильных стратегических целей. Использование тех или иных показателей играет второстепенную роль. Говорить о том, что BS , в которой 4 из 20 предложенных целей не имеют показателей, плохая, нельзя, ведь 16 стратегических целей в этой системе имеют показатели, что делает эту систему рабочей . В этом смысле можно согласиться с мнением Каплана и Нортона, которые утверждают, что при отсутствии показателей (показатели еще не разработаны) можно использовать текстовую характеристику. Предположим, что некая компания в качестве одной из своих целей определила улучшение способностей своих сотрудников. Это необходимо для обеспечения эффективной реализации стратегии. Точное значение этой цели для компаний пока не слишком ясно, чтобы ее точно и достоверно измерить. Каждый раз (например, раз в квартал), когда менеджер в ходе анализа отчета о реализации стратегии оценивает развитие персонала, сотрудники компании в соответствии со своими знаниями и совестью пишут краткий доклад о тех мероприятиях, которые были реализованы, о достигнутых результатах, а также об актуальном потенциале сотрудников компании. Эта текстовая информация заменяет показатели и служит основой для последующего обсуждения мероприятий и результатов. Безусловно, с точки зрения долгосрочной перспективы такая информация не может полностью заменить информацию, представленную в виде показателей. Текстовая информация позволяет понять ситуацию в принципе и описывает те же цели, что и формальная система показателей (Kaplan/Norton, 1997, s.139). [c.229]
Рассмотренные формы и методы рационального использования персонала, а также основные аспекты организационной культуры современного менеджмента можно свести к одному емкому и сложному понятию мотивация (как сотрудников, так и менеджеров). Действительно, работа по предупреждению текучести кадров, укреплению производственной дисциплины, созданию оптимального социально-психологического климата в организации направлена на разработку эффективной системы мотивации сотрудников, цель которой — сформировать устойчивые, сознательно дисциплинированные, конкурентоспособные коллективы. Организационная культура вообще и непосредственных ее носителей — менеджеров в частности также является необходимым средообеспечивающим мотивационным фактором развития персонала и его руководства. [c.748]