Третий способ организации работы торгового персонала по типу клиентов — это система "новые/существующие клиенты". Одна торговая бригада сосредоточивает свою деятельность на поиске потенциальных клиентов, тогда как другая обслуживает уже существующих. Такой способ организации работы торгового персонала учитывает различия в требованиях к профессиональным качествам продавцов в указанных двух случаях, а также то обстоятельство, что многие продавцы обычно предпочитают заниматься существующими клиентами, а не искать новых, поскольку первый вариант обеспечивает немедленную отдачу, в то время как во втором случае отдача носит отсроченный и менее прогнозируемый характер. [c.362]
Переменные эффективности труда разделяют на показатели вклада и показатели отдачи. Показатели вклада отражают усилия и расходы продавцов. К усилиям продавца относится количество совершенных визитов и время, затраченное на продажи. Переменные издержки составляют расходы на переезды. Показатели отдачи разделяют на три вида. К первому относятся показатели объема сбыта. Наиболее важными из них являются общий объем продаж и выполнение установленной квоты. Если размер квоты установлен правильно, то в ней учитываются различия потенциалов районов сбыта и показатель ее выполнения достоверно отражает результативность работы продавца. Другой, не менее важный показатель — привлечение новых клиентов. Второй вид показателей отдачи — показатели прибыли, которую приносит продавец. Если результативность торгового персонала оценивается только показателями объема сбыта, это ведет к снижению показателей прибыли. Чтобы продавцы продавали товар по выгодным для компании ценам, их необходимо стимулировать. [c.378]
Внутренний торговый персонал освобождает время полевых работников для работы с крупными клиентами, нахождения и привлечения новых покупателей, распространения электронных систем заказа товара на предприятиях покупателей и заключения комплексных заказов и контрактов. Внутренние торговые работники активно участвуют в инвентаризации запасов, сопровождении оформленных заказов и осуществлении теле- [c.635]
Некоторые компании, например американская ИБМ, стали замечать, что персонал сбытовых подразделений больше ориентируется на потребности людей, в то время как инженерные подразделения — на чисто технические вопросы. Проблема была в том, чтобы заставить работников обоих подразделений в равной мере заниматься и изучением запросов потребителей, и повышением технического уровня продукции. Эта комбинация компетентности в технической области и человеческой психологии, в умении работать с людьми, клиентами мало свойственна человеческой натуре. Поэтому компании стали объединять вместе инженеров и торговых работников в команды, занимающиеся маркетингом. Было установлено, что такие структуры весьма эффективно работают по удовлетворению запросов потребителей. В итоге от такой организации дела выигрывали все. Деятельность персонала становилась творческой/ созидательной и междисциплинарной. - . [c.74]
Время от времени компаниям приходится выходить на новые рынки или пересматривать границы существующих. Определяя границы районов, руководство стремится к достижению нескольких целей. Во-первых, компания должна минимизировать средства, выделяемые на разъезды продавцов. Обычно предпочтение отдается территориям кольцеобразной формы с высокой концентрацией компаний-клиентов. Во-вторых, территории должны быть примерно равны с точки зрения рабочей нагрузки или потенциала, что создает ощущение равенства и усиливает мотивацию торговых представителей. И наконец, территории должны иметь четкие границы, позволяющие рационально оценивать эффективность работы персонала. Маркетологи разработали компьютерные модели, позволяющие устанавливать границы территорий с учетом всех требований.9 [c.371]
Затраты. Мы бы тоже предпочли, чтобы сбытой о ft персонал все Бремя занимался своей непосредственной работой, а функции по обслуживанию клиентов выполнял и другие сотрудники компании. Но расходы по их найму длл выполнения заданий, сопровождающих торговый процесс, зачастую бывают неоправданными. Однако сбытовой персонал может справедливо полагать, что другая (не связанная с продажами работа с клиентом занимает время, которое необходимо для осуществления продаж. [c.74]
Когда компания начинает изучать эффективность своего торгового персонала, она всегда находит что-то, что можно улучшить. Обнаружив, что работники одного торгового подразделения слишком часто звонят покупателям, компания General Ele tri сократила их штат. Когда одна крупная авиакомпания обнаружила, что ее торговые работники занимаются еще и обслуживанием клиентов, она возложила сервисное обслуживание на более низкооплачиваемых клерков. Еще одна компания провела исследование рабочего распорядка своих служащих и нашла способы улучшения соотношения время простоя/время работы. [c.837]