Время от времени компаниям приходится выходить на новые рынки или пересматривать границы существующих. Определяя границы районов, руководство стремится к достижению нескольких целей. Во-первых, компания должна минимизировать средства, выделяемые на разъезды продавцов. Обычно предпочтение отдается территориям кольцеобразной формы с высокой концентрацией компаний-клиентов. Во-вторых, территории должны быть примерно равны с точки зрения рабочей нагрузки или потенциала, что создает ощущение равенства и усиливает мотивацию торговых представителей. И наконец, территории должны иметь четкие границы, позволяющие рационально оценивать эффективность работы персонала. Маркетологи разработали компьютерные модели, позволяющие устанавливать границы территорий с учетом всех требований.9 [c.371]
У системы комиссионных есть свои преимущества. Во-первых, она стимулирует продавцов к достижению высоких результатов. Во-вторых, варьируя величину комиссионных, компания мотивирует продавцов к работе со стратегически важными товарами и покупателями. И наконец, в данном случае издержки по продаже становятся переменными при уменьшении объема продаж снижаются и затраты компании. Однако в этом и заключается основной ее недостаток. Непредсказуемость доходов продавцов становится причиной снижения их мотивации. Торговые представители постараются увильнуть от деятельности, не приносящей непосредственного дохода от сбора информации о рынке, от обслуживания покупателей и от работы на перспективу, что повлечет за собой использование скидок и тактики давления на покупателей, хотя это не всегда соответствует целям [c.377]
МОТИВАЦИЯ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ [c.635]
План 2в совмещает оба подхода к мотивации торговых представителей — использование прогрессивной и регрессивной комиссионных ставок. Это предусматривает дополнительное вознаграждение [c.93]
После того как компанией установлены цели, стратегия, структура, размер и система вознаграждения торгового персонала, она должна заняться наймом, отбором, тренингом, контролем, мотивацией и оценкой деятельности торговых представителей. Для решения этих вопросов применяются различные процедуры и политики. [c.753]
Факторы мотивации также варьируются от страны к стране. Исследование 2,8 тыс. торговых профессионалов, проведенное в 1992 г. в шести странах, показало, что хотя деньги и остаются главным мотивирующим фактором для 37 % американских торговых представителей, только 20 % торговых работников в Канаде отдают ему предпочтение. Торговые работники в Австралии и Новой Зеландии меньше всех мотивируются посредством крупных сумм. [c.760]
Существуют пять стадий управления торговым персоналом (1) найм и отбор торговых представителей (2) торговая подготовка работников, а также изучение товаров компании, ее политики и ориентация их на удовлетворение потребителей (3) контроль торговой деятельности, помощь торговому персоналу в эффективном планировании рабочего времени (4) мотивация торгового персонала, расчет торговых квот, денежное поощрение работников и дополнительная мотивация (5) оценка личной и коллективной деятельности торгового персонала. [c.775]
Торговый персонал играет важнейшую роль в решении задач маркетинга-микс. Но во многих компаниях затраты на содержание службы сбыта постоянно возрастают (повышаются оклады, комиссионные выплаты, расходы на поездки, прочие виды выплат). При личных продажах средняя стоимость одного контакта с потребителем составляет от 250 до 500, а заключение сделки требует как минимум четырех контактов. Таким образом, подготовка одной трансакции обходится компании от 1 тыс. до 2 тыс. Не удивительно, что фирмы-поставщики стремятся уменьшить число дорогостоящих полевых торговых представителей, обращаясь к телемаркетингу или почтовым продажам. Кроме того, усилия менеджмента компаний направлены на повышение производительности труда торгового персонала посредством совершенствования системы подбора кадров, обучения, контроля за его деятельностью, дополнительной мотивации и разработки систем вознаграждений. [c.624]
После того как компанией установлены цели и задачи, стратегия, структура, размер и система вознаграждения персонала службы сбыта, приходит время найма, отбора, обучения, контроля, мотивации и оценки деятельности торговых представителей. Основные этапы управления персоналом службы сбыта представлены на рис. 20.2. [c.630]
Кроме того, результаты научных исследований демонстрируют различия в мотивации торгового персонала в разных странах. Так, в то время как деньги являются главным мотивом для 37 % американских торговых представителей, в Канаде им отводят первое место только 20 % торговых работников и менее всего они мотивируют сотрудников служб сбыта австралийских и новозеландских компаний. [c.637]
Менеджеры многих компаний оценивают знания своих подчиненных об истории компании, продукции, потребителях, конкурентах, территории и обязанностях, а также их личные качества умение вести себя, внешний вид, манеру речи и характер. Кроме того, менеджер может пересмотреть вопросы мотивации сотрудника или его соответствия должности, проверить знание и соблюдение законов. Например, в соответствии с американскими законами торговые агенты не имеют права вводить потребителей в заблуждение относительно свойств предлагаемых товаров. По законам США информация торговых представителей должна совпадать с данными, представленными в рекламе товаров, а подкуп контрагентов при продаже товаров предприятиям относится к незаконным действиям. Законом также запрещается приобретение или использование технических или коммерческих тайн конкурентов посредством взяток или промышленного шпионажа. Наконец, торговые работники не должны дискредитировать конкурентов или их товары посредством ложных высказываний. [c.640]
Каковы характеристики идеального источника мотивации для торгового персонала Во-первых, он должен проявлять подлинную и искреннюю заинтересованность к отдельным членам сбытовой "команды", выказывая широту взглядов, доверие по отношению к каждому человеку, дружелюбное, справедливое отношение и готовность помочь (но всегда положительно выраженную) в равной степени всем агентам. Управляющий по сбыту должен обеспечить для агентов возможности самоусовершенствования, и в этой своей роли он должен показывать пример не только как старший торговый представитель компании, но и как наиболее опытный работник в команде сбытовых агентов. Если ответственный [c.143]
В настоящей главе мы проанализируем цели и стратегии продаж, а затем перейдем к рассмотрению вопросов, связанных со штатом торговых представителей и их организацией, наймом, мотивацией и оценкой эффективности работы. [c.365]
Третий фактор изменения роли персонала службы продаж компаний — новые требования к квалификации сотрудников. В прошлом их основная задача заключалась в обеспечении сбыта продукции компании. Однако производители начинают понимать, что сосредоточение усилий на объемных показателях сбыта приводит к снижению прибыльности компании, не способствует созданию долгосрочных отношений с клиентами. Торговые представители нуждаются в широких маркетинговых и деловых навыках, необходимых для понимания потребностей клиентов и выстраивания отношений долгосрочного партнерства. Отсюда возникают важные вопросы относительно отбора, обучения, мотивации и оплаты труда сотрудников службы продаж. [c.365]
Стратегии вталкивания характеризуются тем, что основные маркетинговые усилия изготовителей обращены на посредников, чтобы побудить их включить товары фирмы в свой ассортимент, создать необходимые запасы, выделить ее товарам хорошее место в торговом зале и побуждать покупателей к закупкам товаров фирмы. Цель этой стратегии — добиться добровольного сотрудничества с посредником, предложив ему привлекательные условия и продвигая товар фирмы любым доступным способом. Стратегия вталкивания подразумевает гармоничные отношения с посредниками, и главную роль здесь играют торговые представители изготовителя. Основные способы мотивации посредника рост продаж и поддержание уровня запасов, интенсификация работы торгового персонала, рост локальной активности по продвижению товаров, улучшение обслуживания клиентов и др. [c.375]
Из многолетнего опыта я сделал вывод, что не следует задавать вопрос вроде Вам еще что-нибудь от меня нужно Я наивно полагал, что торговый представитель с сильной мотивацией воспользуется этой возможностью, чтобы поскорее заключить сделку и получить свой процент. Нет. Реальная проблема заключается в том, что причина торможения процесса не всегда имеет отношение ко мне. Возможно, требуется какое-то подтверждение из банка или конструкторы прибора должны получить чью-то подпись. С технической точки зрения здесь должен действовать отдел закупок, а не я. Люди не желают чувствовать себя обязанными вам, поэтому они вежливо говорят вам в ответ Нет . На самом деле, если я знаю, что процесс затормозился не по моей вине, я могу, по меньшей мере, подталкивать его, то есть звонить в отдел закупок и поторапливать их. [c.99]
Мы рассмотрели управляющие аспекты деятельности торгового персонала — как осуществляется управление торговыми представителями и мотивация на выполнение поставленных задач. Но хорошее управление основывается на надежной обратной связи, что означаетрегулярное получение информации от сотрудников службы сбыта для оценки эффективности их деятельности. [c.638]
Управление торговым персоналом включает в себя (1) найм и отбор торговых представителей (2) обучение работников методикам продаж в соответствии с программами изучения товаров ком-панииг ее дрдити ки-и ориентации сотрудников на удовлетворение потребителей (3) контроль над деятельностью торгового персонала, помощь в планировании эффективного использования рабочего времени (4) мотивацию торгового персонала, расчет торговых квот, денежное поощрение работников и дополнительные стимулы (5) оценку индивидуального и коллективного труда. [c.647]
Выбор и построение маркетингового канала имеет стратегическое значение, так как является долгосрочным решением, изменить которое весьма непросто. Например, такая компьютерная компания, как Hewlett-Pa kard, имеет возможность распределять товар через своих торговых представителей, с помощью средств прямого маркетинга (включая Интернет) или через независимых посредников. Но для того, чтобы привлечь независимых торговцев, она должна будет принять на себя долгосрочные обязательства, а при изменении условий или осложнении рыночной ситуации ей вряд ли удастся безболезненно перейти к альтернативному каналу. Поэтому стратегия маркетинговых каналов — важнейший фактор, определяющий долгосрочную эффективность компании. Гуру менеджмента Питер Друкер предсказывает, что основных перемен в бизнесе XXI в. следует ожидать не в производстве или потреблении товаров, а в каналах распределения. В этой главе рассматриваются задачи маркетингового канала и то, почему при продаже товара покупателям менеджеры предпочитают использовать третью сторону. В ней мы проанализируем критерии, которые используются при разработке стратегии каналов, и рассмотрим вопросы управления маркетинговыми каналами выбор, мотивацию, оценку и контроль над участниками канала. Кроме того, мы рассмотрим изменение маркетинговых каналов по мере роста интегрированных вертикальных, горизонтальных и многоканальных сетей. И наконец, в главе затронуты основные решения в области логистики, которые определяют издержки распределения товаров и уровни обслуживания покупателей. [c.402]
По-в ид iu. i ом) т ор во е ые пре д с т а в и т ел к и 2 и ор пру ю т о тде ль н ы с пункты плана компенсаций. Такая ситуация чаще нее го является следствием неправильной разработки программы компенсаций, а [ е отсутствия мотивации. Программа несовершенна, если имеются недостатки в стратегии и если деятельность топ-менеджеров, нескоординирована, Слишком много показателей производительности, влияющих на размер заработка, неадекватные оценки, заведомо недостижимые цели — все это может заставить торговых представителей игнориронать один или несколько пунктов плана. Решение заново определить задачи сбытового персонала и разработать план компенсационных выплат. [c.21]
Торговые представители пол чиня юте я другим законам. Уровень ожидаемой производительности трудя и ПСДВ для торговых представителей назначают тогт-менсджеры по продажам. Они же разрабатывают формулу для расчета компенсаций и назначают к поты, чтобы обеспечить мотивацию it нужное распределение производительности в группе то pro ник пред ставится ей, рассчитать размер минимальных, основных и максимальных компенсационных выплат. [c.34]
Как было отмечено ранее, paaitf p компенсаций зависит от вида работы tiftbiTOHorn персонала. Несмотря на то, что влияние конкурентов, мотиваций и философия компании тоже играют свою роль, программа компенсационных выплат должна учитывать разнообразие видов работы торговых представителей, для которых она создана. В этой главе мы рассмотрим, каким образом вид работы сбытового персонала илияет на планирование компенсационных выплат. Мы увидим, как сочетаются различные аспекты деятельности сбытового персонала в разных видах его работы. Затем мы проанализируем ошибки Е планировании сбытовой деятельности и их влияние на эффективность плана компенсационных выплат. И наконец, мы приведем примеры видов работы сбытового персонала и программ оплаты каждого из них. [c.61]