Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства — прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала — одно из основных направлений деятельности кадровой службы. [c.74]
МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛА - вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале. В существующих подходах к выявлению состава и содержания задач М.п. следует выделить два основных принципа. Первый предполагает рассмотрение задач М.п. в широком смысле. Под М.п. в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (работающий в организации и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов фирмы. Второй принцип предполагает толкование М.п. в более узком смысле, как особую функцию службы управления персоналом. Главное отличие этих принципов заключается в том, что широкое толкование М.п. подразумевает один из элементов кадровой политики, реализуемый через комплекс задач управления персоналом (планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивация [c.156]
Поясним значение термина ключевой специалист . На Западе этот термин обозначает работника столь высокого уровня профессионализма и умения организовать команду, что приобретение его в штат предприятия позволяет руководству не только закрыть направление деятельности организации, бывшее до этого неблагополучным, но и снять заботу о нем в будущем. По сути дела, в подчинении руководителя высшего звена должны быть такие ключевые специалисты, способные решать самостоятельно вопросы по своим направлениям и умеющие организовать работу подчиненных, а если нужно, то и набрать команду. Задание на привлечение ключевого специалиста дается службе управления персоналом в процессе разработки бизнес-плана, когда определяется наличие таких руководителей-специалистов на имеющихся и разворачивающихся направлениях деятельности. Заполнение вакансии ключевого специалиста связано с длительным временем и большими затратами, как правило, окупаемыми. Информация о профессионалах уровня ключевых специалистов общедоступна, сведения о них имеются в рекрутинговых фирмах, помещаются в печати, являются предметом разговоров бизнесменов. Найм на работу ключевого специалиста расценивается как большой успех службы управления персоналом. В процессе найма активное участие принимает глава фирмы. Так, еще в 30-е годы глава концерна Дженерал Электрик А. Слоун покидал совещания директоров компании ради проведения личной беседы с претендентом на ключевую должность. Ключевой специалист, как правило, получает возможность организовать труд по своему направлению так, как считает нужным, используя имеющийся персонал или набирая новую команду. По его требованию могут быть произведена и структурная перестройка организации. Естественно, что он несет полную ответственность за последствия своих решений. Прогрессивная кадровая политика предприятия способна удовлетворять потребности в ключевых специалистах, в основном за счет собственного персонала. [c.212]
Специальное подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Выбор структуры маркетинговой службы зависит от характера производства и объема, разносторонности внешнеэкономических связей предприятия. Используются структуры функциональные, по видам продукции, по рынкам, по географической направленности связей, по дивизиональному типу. Основные задачи маркетинговой службы комплексное изучение рынка обеспечение устойчивой реализации товара рыночная ориентация производства, научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы. Деятельность маркетинговой службы предприятия сочетает в себе комплексные работы экономического, валютно-финансового, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера, что предопределяет высокие требования к уровню теоретической и практической подготовки персонала этой службы. [c.349]
ИСТОЧНИКИ НАЙМА ПЕРСОНАЛА -пути и направления, по которым кадровые службы организаций осуществляют поиск будущих сотрудников в процессе найма на работу. Основными источниками поступления кандидатов в процессе найма на работу являются внутренние (прямой поиск внутри организации или внутренняя реклама) прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию (они могут указать др. претендентов) случайные претенденты и рекомендации школы, институты, университеты и др. учебные заведения клиенты, поставщики (такое сотрудничество способствует созданию хороших отношений) гос. службы занятости коммерческие агентства по отбору кадров (надежное агентство может быть полезным при выявлении претендентов на получение работы, т.к. они проводят предварительное собеседование, и используют др. методики отбора) рекламные объявления. Иногда для заполнения вакансий бывает достаточно одного источника. Все зависит от типа вакансии, сферы деятельности организации и от опыта самой организации в использовании различных методов найма и источников. Типичные источники для различных работ, должностей а) подростки — контакты со школами, ПТУ, техникумами, Молодежная служба занятости, рекламные объявления (в большей части в молодежных изданиях) б) канцелярские служащие и секретари — рекомендации, объявления, случайные обращения в) работники физ. труда — гос служба занятости, рекламные объявления, случайные обращения г) специалисты и руководители — рекламные объявления в прессе и специальных журналах, обращение в профессиональные ассоциации со своей службой найма, рекомендации д) выпускники учебных заведений — прямые контакты с этими учебными заведениями, рекламные объявления. [c.109]
В отечественной практике системы мониторинга и анализа информации о внешней среде наиболее развиты в финансовых структурах — этим активно занимаются коммерческие банки, инвестиционно-финансовые и страховые компании. На российских промышленных предприятиях такая деятельность должна входить в обязанности службы маркетинга, но малочисленность таких служб (как правило, менее 1% от общей численности персонала предприятия), ограниченность их бюджета, а главное — слабое влияние на управленческие решения не позволяют пока в должной мере организовать мониторинг внешней среды. По-прежнему основной формой такого анализа остается неформализованный обмен мнениями специалистов предприятия в ходе совещаний, планерок и т. д. Хотя, безусловно, определенные сдвиги в этом направлении имеются. [c.36]
Количественная оценка деятельности кадровых служб предполагает точное определение издержек, необходимых для эффективной реализации фирменной кадровой политики. При этом следует учитывать расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. В составе затрат на содержание персонала выделяются различные группы основных и дополнительных расходов (рис. 19). Средние затраты на кадровые мероприятия, направленные на пополнение и обучение штата сотрудников организации, рассчитываются так [12] [c.256]
Служба по организации и управлению в корпорации Вестингаус электрик корпорейшн , по словам вице-президента Маршалла К. Эванса, ведающего этой службой, включает в себя услуги административного персонала в организации и управлении как таковых в отличие от услуг административного персонала в традиционных функциональных областях производства, сбыта, проектирования, финансов и т. п. Таким образом, служба по организации и управлению является орудием общего руководства компании (или подразделения компании), которое занимается проблемами, относящимися к планированию, контролю и координации традиционного функционального руководства соответствующими структурными единицами. Эта служба стремится избежать вторжения в традиционные сферы ответственности, концентрируя внимание на разрывах между ними и на составе, который связывает их . Ее цель — координировать операции функциональных подразделений в соответствии с основным направлением деятельности и целями компании. [c.41]
Характерной чертой новых структур внутрифирменного управления должны стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников по службе и повышение их оплаты в зависимости от реальных результатов определяют основные направления изменений в аппарате управления. Процесс модификации организационных структур управления непосредственным образом затронул заготовительные, сбытовые и другие операции фирм. В рамках крупнейших компаний уже созданы или создаются полуавтономные или автономные отделения, полностью отвечающие за прибыли и убытки. На эти отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Напротив, в относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями. Каждое отделение полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями. [c.21]
Как уже говорилось, учетная политика формируется на основе совокупности основополагающих принципов и правил, выбор для использования которых требует комплексного подхода с целью максимальной их оптимизации. Поэтому следует при выборе учетной политики организации учитывать основные влияющие на ее эффективность использования и практическую значимость факторы форму собственности и организационно-правовой статус организации (государственная или частная собственность, акционерное общество, общество с ограниченной ответственностью и т.д.) отраслевую принадлежность и вид деятельности (промышленность, строительство, торговля, сельское хозяйство, посредническая деятельность и т.д.) организационную структуру управления и наличие структурных подразделений (бригад, цехов, филиалов, представительств и др.) объемы деятельности и размеры организации уровень свободы действия в вопросах ценообразования, поставок продукции цели и задачи экономического развитая организации на долгосрочную перспективу, программы инвестиций и их направленность окупаемость расходов (затрат) доходами уровень развития квалификации административного персонала и бухгалтерской службы, состояние хозяйственного, налогового и бухгалтерского законодательства, возможные их изменения. Только сисистемный анализ и учет всех факторов может способствовать обоснованной разработке и оптимизации учетной политики организации. [c.214]
Задавленные повседневной текучкой, многие менеджеры по кадрам тратят основную часть своего времени на разрешение постоянно возникающих проблем и улаживание конфликтов. Продолжающееся сокращение численности сотрудников в кадровых службах также вынуждает их тратить все меньше и меньше времени на решение стратегических проблем, разработку комплексной системы мотивации персонала, освоение инноваций в этом направлении, на разработку методов оценки эффективности принятых решений. Значимость же этих проблем год от года растет одновременно с ростом инвестиций в персонал. Налицо очевидное противоречие. Рассмотрим конкретный пример. Диверсифицированный характер операций одной глобальной компании в сфере услуг вынудил директора по кадрам предоставить региональным менеджерам значительную самостоятельность в разработке моделей и форм оплаты труда, чтобы обеспечивать необходимую гибкость и оперативное реагирование на обусловленные наймом и текучестью персонала проблемы (по крайней мере, так полагал директор по кадрам). В какой-то момент в компании стало известно, что группа работников увольняется причем далеко не самых худших (рис. 1.2). Почему Оказалось, что региональные менеджеры стаким усердием разрабатывали различные формы и виды оплаты труда, что общее количество подобных проектов перевалило за три сотни. Для директора по кадрам это стало большим сюрпризом, особенно с учетом того, что многие из форм и видов оплаты способствовали повышению заработков ничем не выдающихся работников. Как это выяснилось Пытаясь ограничить рост расходов на оплату труда, руководство отдела кадров проанализировало направления этих расходов инновационными количественными методами, что позволило отследить выплату чуть ли не каждого доллара. Одновременно была проведена оценка влияния моделей оплаты труда на текучесть кадров и финансовые результаты деятельности. [c.35]